Organizzazione aziendale

Il problema organizzativo

Teorie classiche

Sono teorie che hanno aiutato a esplicitare i problemi di progettazione organizzativa e hanno individuato la necessità di dividere in maniera scientifica chi fa e chi comanda. L’organizzazione diventa un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando, il quale diventa l’unico soggetto rilevante, che opera secondo un principio di razionalità in un’ottica di efficienza, con l’obiettivo della massimizzazione dei profitti, tralasciando ogni altra considerazione di tipo culturale, sociale o psicologico che possa intervenire. Diverse e contraddittorie alle teorie classiche sono le teorie intersoggettive, ed in particolare le teorie motivazionali e teorie delle decisioni.

Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)

Taylor pone l’OSL come una rivoluzione mentale basata sulla divisione del lavoro, attraverso uno studio basato sui tempi e metodi lavorativi. Utilizzare il metodo scientifico al fine di raggiungere l’efficienza produttiva, attraverso soluzioni ottime e oggettive, avviene tramite i seguenti strumenti:

• One best way, individuare un modo preciso per svolgere un compito;
• Selezionare e addestrare i lavoratori;
• Tra capi e manodopera ci devono essere delle buone relazioni, al fine di evitare l’intervento di terze parti, come i sindacati;
• Introdurre nuovi livelli gerarchici intermedi, ossia riorganizzare l’apparato direttivo per limitare il potere dei capi reparto;
• Incentivare attraverso sistemi monetari (cottimo) al raggiungimento di determinati obiettivi.

A Taylor e alla sua organizzazione scientifica del lavoro sono state mosse parecchie critiche, tra cui, assenza di motivazioni diverse dal denaro, sfruttamento dei lavoratori a causa dell’intensità dei ritmi di lavoro; e mancata dimensione sociale e umana del lavoro.

Teoria burocratica di Weber

Weber ipotizza una superiorità della burocrazia rispetto alle forme organizzative, e la burocrazia viene definita superiore secondo queste caratteristiche:

• Divisione dei poteri e dei doveri;
• Gerarchia di ruoli ed uffici;
• Sistema di regole generali;
• Impersonalità;
• Professionalità del lavoro data da competenze stabili e preparazione scientifica, con remunerazioni fisse e anche carica vitalizia.

Anche a Weber sono state mosse delle critiche, tra cui:

• La burocrazia riscontra delle difficoltà quando si devono affrontare problemi inattesi, quali ad esempio le disfunzioni, questo porta ad accentuare le cause che le hanno generate, e quindi ad un perpetuarsi delle situazioni anomale.
• Necessita di ipotizzare due ideali tipi di burocrazia, in quanto è impossibile la coesione di un controllo basato sulla burocrazia ed una basato sulle competenze.

Teoria della direzione amministrativa di Fayol

Ci sono degli elementi in comune con l’OSL che sono la complementarietà dei contributi e la necessità ed efficienza scientifica anche per le attività di direzione. Questa teoria parte dal presupposto che la direzione non compete a tutti, difatti non tutti possono dirigere perché ciascuna funzione richiede di capacità specifiche. Per questo motivo si distingue tra gestione, volta a perseguire l’efficienza e l’efficacia, e la direzione che consiste nel prevedere, controllare, organizzare, comandare, coordinare.

Teoria delle decisioni

Teoria che si focalizza sul soggetto, il quale risulta più umano rispetto al decisore razionale della teoria economica, il soggetto difatti non agisce secondo razionalità assoluta ma con razionalità limitata. Di conseguenza non ha preferenze univoche e stabili, ma preferenze talvolta non sempre note; come le alternative di azioni non sono sempre note e perfette, ma risulterebbero incomplete; non ha una capacità di valutare l’impatto delle alternative, al contrario, riscontra parecchie difficoltà nel farlo; non prende scelte alternative ottime, ma soddisfacenti, e tra l’altro si passa dalla visione che le informazioni sono gratuite, a che hanno un costo.

Teorie motivazionali

L’uomo di un’organizzazione viene studiato sulla base delle sue complessità affettive e relazionali, nelle sue motivazioni determinate da bisogni fisici, psicologici e sociali: il soggetto viene analizzato sulla base delle motivazioni che inducono all’azione organizzativa. Sono delle teorie che si avvicinano di più alla realtà, superano il concetto della razionalità assoluta e limitata. L’organizzazione quindi ha il compito di gestire soggetti con razionalità limitata e motivazioni diverse. Il risultato non è più la soluzione migliore ma più soluzioni soddisfacenti.

Sistemi

Approcci che anziché focalizzarsi sui soggetti si focalizzano sui sistemi. Sistemi che vengono concepiti come entità autonome all’organizzazione, che si formano per interazione tra più individui.

La teoria delle contingenze

Afferma che non esistono strutture organizzative valide in generale ma “it all depends” è la risposta contingente al “the one best way” di Taylor. L’organizzazione difatti deve sviluppare funzioni specializzate per interagire con specifiche parti dell’ambiente. La struttura non è più rigidamente definita, ma è flessibile, intesa come capacità di adattarsi alle pressioni contingenti dell’ambiente, da ciò ne deriva che l’organizzazione è un sistema aperto. Le contingenze che vanno considerate sono: strategia, tecnologia, ambiente e dimensione. La teoria però sottovaluta degli aspetti, che sono: il determinismo dell’ambiente, la cultura organizzativa, l’incertezza, la popolazione di organizzazioni, il processo decisionale, gli aspetti di istituzionalizzazione.

Teoria dei costi di transazione

Teoria focalizzata sui sistemi, e in particolare sul sistema di gestione delle transazioni, e l’unità di analisi da utilizzare è la transazione stessa. L’organizzazione è la risposta al fallimento di mercato come struttura di governo delle transazioni, che si verifica a causa di incertezza, dell’opportunismo e della razionalità limitata delle parti. Quindi passare dal mercato all’organizzazione è una cosa conveniente.

Popolazioni

Un terzo focus delle teorie sull’organizzazione riguarda le popolazioni, a questa prospettiva teorica non interessano le singole organizzazioni ma i loro aggregati, studiati come unità. Studiando difatti le popolazioni è possibile cogliere la loro dinamicità e vedere quali sono i processi che determinano la loro selezione. Si possono distinguere due prospettive:

• Population ecology, selezione come opera dell’ambiente, determinano le forme organizzative che sopravvivono.
• Teoria dell’adattamento, selezione come risultato di un processo di adattamento, grado minore di determinismo ambientale.

Gli attori organizzativi

L’organizzazione nasce quando gli individui si mettono in relazione tra di loro, condividendo energie, informazioni e conoscenze per raggiungere un fine comune.

Gli attori e la loro razionalità

Definita come coerenza della condotta degli individui, rispetto ai suoi valori e ai suoi fini, e si distingue in:

• Razionalità sostanziale, insieme di comportamenti adattati al raggiungimento di determinati obiettivi.
• Razionalità procedurale, insieme di procedure per compiere delle scelte.

La razionalità riguarda la selezione delle alternative di comportamento, preferite in un rapporto ad un sistema di valori, in base al quale possiamo valutare le conseguenze del comportamento. A livello organizzativo si pone il problema di come supportare le decisioni economizzando la razionalità limitata. Le soluzioni sono varie, tra cui scomporre grandi e complessi problemi in sotto problemi, oppure risolvere problemi ricorrendo a soluzioni come la routine, attraverso addestramento e coinvolgimento, etc. Esistono inoltre altre forme di razionalità, tra cui quella strumentale, e quella comunicativa; la prima consiste nel supportare il processo decisionale di scelta, la seconda consiste nell’utilizzo della dialettica al fine di raggiungere una decisione condivisa.

Le competenze e gli attori

Le competenze sono delle caratteristiche che risiedono in un individuo, e sono collegate ad una prestazione efficace. Ne distinguiamo due tipi:

• Competenze di soglia, caratteristiche essenziali per coprire un determinato ruolo.
• Competenze distintive, caratteristiche che portano la prestazione ad un livello successivo.

Le competenze possono manifestarsi in questa modalità:

• Motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che orientano e inducono le azioni degli individui.
• Tratti, caratteristiche fisiche di un individuo, e una generale predisposizione a comportarsi in un determinato modo, in una certa situazione.
• Idea in se, quali ad esempio atteggiamenti, valori, e conoscenza di se stessi.
• Conoscenze, informazioni e concetti in un determinato campo disciplinare.
• Skill, capacità di eseguire un determinato compito fisico e mentale.

La motivazione

È un processo dinamico, che finalizza le attività di una persona attraverso un obiettivo. Si può analizzare attraverso dei criteri:

• In base ai contenuti, ossia alle ragioni che ci portano ad adottare un determinato comportamento,
• In base ad un processo, ossia attraverso una dinamica che passa da un insieme di bisogni a una linea di condotta.

I contenuti della motivazione, la gerarchia dei bisogni di Maslow

Il contenuto delle motivazioni risiede nel bisogno inteso come una carenza di un oggetto desiderato, in questo modo una persona orienta il suo comportamento per raggiungere e soddisfare il relativo bisogno. I bisogni non sono tutti uguali, e si distinguono in funzione dell’oggetto cui sono rivolti:

• Bisogni fisiologici, riguardano le necessità fondamentali dell’individuo, come mangiare, vestirsi, sentirsi al sicuro, e sono la premessa necessaria ad ogni altro desiderio.
• Bisogni di sicurezza, la possibilità di garantirsi una sicurezza fisica e psicologica duratura.
• Bisogni di appartenenza, relativi al desiderio di crearsi delle relazioni in cui si riconosce e riceve approvazione.
• Bisogni di stima, riguardano la reputazione, la posizione sociale e l’immagine di sé che gli individui si sono fatti.
• Bisogni di autorealizzazione, il soddisfacimento deriva dall’accettazione di se stessi, nella capacità di creare relazioni umane profonde.

La gerarchia di Maslow ha ottenuto però delle critiche, tra cui quella che dice che l’ordine e l’intensità di questi bisogni si manifesta in maniera diversa per ogni individuo. Il modello ERG, di Alderfer, che riprende Maslow, ma lo evolve, non classifica più i bisogni in maniera gerarchica, ma li pone in delle categorie, secondo il suo modello difatti, i lavoratori desiderano prima soddisfare i bisogni esistenziali, che riguardano quelli fisiologici e di sicurezza e poi quelli relativi alla relazione, ed infine quelli di crescita personale, e professionale.

Il gruppo di attori, potere ed affiliazione di McClelland

La partecipazione ad un gruppo risponde ad un bisogno delle persone, i bisogni secondo McClelland non sono stabili nel tempo e possono variare nelle persone. Distinguiamo:

• High achiever, elevata autonomia, capacità di gestione ed ambizione
• Low achiever, basso livello di autostima, e tendenza ad attribuire i successi a cause esterne.

Fattori igienici e motivanti di Herzberg

Analizza i fattori che generano soddisfazione in un individuo nell’ambito lavorativo. Vengono individuate due diverse tipologie:

• Fattori igienici, che sono legati attraverso il contesto lavorativo, la loro assenza difatti genera insoddisfazione, mentre la loro presenza non è per forza un sintomo positivo, sono ad esempio la retribuzione e la sicurezza del proprio lavoro.
• Fattori motivazionali, sono legati al contenuto del lavoro, la loro assenza non genera insoddisfazione, mentre la loro presenza indica un atteggiamento positivo, e una soddisfazione nei confronti dell’attività che si sta svolgendo, come ad esempio la possibilità di fare carriera.

Il processo motivazionale, teoria dell’aspettativa di Vroom

Il processo motivazionale è orientato ad una motivazione che attraverso la sequenza di comportamenti conduce ad una ricompensa. La forza della motivazione a compiere una certa attività deriva dal rapporto tra:

• Valenza, sono le preferenze personali rispetto ad una ricompensa, significa rispondere alla domanda: quanto desideri questa ricompensa?
• Aspettativa, legame tra intensità dello sforzo e risultato ottenuto, significa rispondere alla domanda: credi che sforzandoti raggiungerai gli obiettivi?
• Strumentalità, probabilità che raggiunto un obiettivo ti sarà data una ricompensa, e risponde alla domanda: che probabilità hai di ottenere la ricompensa desiderata?

L’equità

L’equità viene percepita dal rapporto tra contributo e ricompensa, anche nei confronti di altri soggetti. La motivazione infatti viene influenzata dall’equità che si percepisce. L’equità può dipendere dalla percezione di giustizia nelle relazioni interpersonali, dalla variazione tra contributo e ricompensa, dalla comparazione della variazione con gli altri soggetti. Se la situazione non è equa allora un soggetto tende a ridurre il suo contributo, può richiedere che la sua ricompensa venga aumentata, ci può essere una distorsione cognitiva, ossia un soggetto si crea una rappresentazione modificata dei dati di fatto relativi al proprio contributo e ai risultati, inoltre ci può essere una relazione con gli altri soggetti affinché modifichino la loro percezione del rapporto contributo–ricompensa, può esserci poi un cambiamento in termini del confronto e un’uscita dalla relazione.

Il gruppo

Il gruppo può essere definito come un soggetto sociale organizzato, in grado di esprimere comportamenti e valori culturali propri, differenti da quelli dei soggetti che ne fanno parte. Un gruppo può essere descritto in termini di:

• Appartenenza, intesa come uno scambio relazionale, e un sentimento di vicinanza che porta ad una omogeneità del comportamento
• Interdipendenza, intesa come un processo con il quale il gruppo influenza i comportamenti degli individui che lo circondano, determinando un livello di performance superiore alla somma dei suoi membri.
• Coesione, legame che unisce i comportamenti del gruppo, essa può avere anche un ruolo negativo.
• Differenziazione dei ruoli, che porta ad assegnare ruoli diversi ai membri del gruppo, per esempio il ruolo di leader.

Le dimensioni del gruppo

Esistono 3 diverse dimensioni:

• Dimensione collettiva, il gruppo costituisce uno strumento organizzativo finalizzato al raggiungimento dei fini dell’organizzazione, al soddisfacimento dei bisogni dei singoli soggetti, e al controllo del comportamento di questi ultimi.
• Dimensione politica, genera e gestisce asimmetrie di potere all’interno che hanno degli interessi comuni, e l’organizzazione come un insieme di coalizioni che concorrono per definire gli obiettivi da perseguire.
• Dimensione sociale, stimola la collaborazione reciproca attraverso il social capital, che come il capitale fisico e il capitale umano sta alla base del potenziale produttivo di una società, supportando l’azione collettiva e potenziando l’azione individuale.

L’organizzazione e i suoi ambienti

Gli ambienti dell’organizzazione

L’ambiente in cui opera un’organizzazione può essere scisso in ambiente generale, e transazionale. Mentre le forze che agiscono all’interno dell’organizzazione sono i mercati che definiscono l’ambiente economico, e la tecnologia che definisce l’ambiente scientifico e tecnologico, ed infine le istituzioni.

La concezione tradizionale di ambiente generale

Concezione che risente dell’approccio di Taylor, e sostiene che per progettare la struttura organizzativa è sufficiente stabilire le strategie da adottare, gli obiettivi da raggiungere, le attività da compiere e poi successivamente applicare i principi economici di progettazione e organizzare in modo adeguato il lavoro, management con razionalità assoluta. L’ambiente ritenuto ininfluente nel senso che può essere ignorato, in quanto l’organizzazione è ritenuta autosufficiente, sistema chiuso in poche parole, e omogeneo, nel senso che tutte le organizzazioni si scontrano nello stesso ambiente, e quindi il gap tra le diverse performance deriva da diversi metodi di gestione.

L’ambiente transazionale

Le organizzazioni non occupano tutto l’ambiente ma si ritagliano un segmento d’azione. All’interno di questi segmenti l’organizzazione svolge attività con soggetti esterni ad essa, e sono essenziali alla sopravvivenza dell’organizzazione e al mantenimento delle performance e di conseguenza dello status economico. Tale porzione di ambiente è definito ambiente transazionale, difatti l’organizzazione diventa operativa solo grazie agli attori che fanno parte di questa porzione, che quindi la riconoscono e la legittimano, e che di conseguenza possono fornirgli il supporto necessario. La scelta del campo d’azione tuttavia può essere sia ampliata ma sia limitata a causa delle normative, quali quelle sulla concorrenza ad esempio o sulle concessioni amministrative.

I confini dell’organizzazione

Utilizzando l’ambiente transazionale possiamo definire che cosa sta all’interno e che cosa sta all’esterno dell’organizzazione, in questo modo dunque possiamo determinarne i confini. Transazione deriva dai costi di transazione che sono delle sorte di imperfezioni del mercato legate ad opportunismo, razionalità limitata ed incertezza, e la loro analisi ci permette di scegliere se...