Organizzazione aziendale

TIPI DI PROCESSO

Struttura del processo e impatto Alta Bassa

sulle performance Processi core (sviluppo prodotto, Processi network (logistica in uscita,

Diretto produzione) logistica in entrata)

Processi support (attività Processi management (sviluppo

Indiretto amministrative, attività risorse umane; pianificazione

commerciali) strategica)

Processi core: sono costituiti dalle attività principali dell’impresa, che variano in base alla tipologia del

settore, e della caratterizzazione dei fattori critici delle singole aziende, e solitamente hanno un legame

diretto con i clienti esterni.

Processi support: forniscono supporto ai processi core, sono perciò considerati come dei clienti interni del

processo.

Processi business network: si estendono oltre i confini organizzativi, coinvolgendo clienti e fornitori.

Processi management: sono processi attraverso i quali si pianificano, gestiscono e si controllano le risorse

INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONE

- Business Process Improvement (BPI): intervento che ha come obiettivo la graduale revisione dei

processi aziendali per correggere le inefficienze riscontrate

- Business Process Reengineering (BPR): ridisegno delle attività aziendali e la loro aggregazione

secondo un criterio di generazione di valore per il cliente interno ed esterno.

- Learn organization: filosofia organizzativa, orientata dalla tendenza di eliminare qualunque tipo di

spreco, cercando costantemente di migliorare i prodotti e i servizi offerti. Presuppone il

cambiamento profondo nella filosofia di gestione e rappresenta un livello ulteriore all’intervento dei

processi

FORMA A RETE

O forma ad N, è una soluzione organizzativa che emerge da processi di collaborazione tra imprese

indipendenti e si basa su meccanismi di coordinamento non gerarchico e prevalentemente di collaborazione.

I tratti fondamentali consistono nel fatto che relazioni sono coordinante orizzontalmente e trasversalmente,

si possono combinare le conoscenze tra i nodi della rete, lavoro in team ed enfasi sulla comunicazione

laterale.

FORMA ADHOCRATICA

Si tratta di una soluzione organizzativa strutturata in modo flessibile, dove ci sono piccoli gruppi dotati di

autonomia operativa e decisionale, e permette di ridefinire i ruoli e le posizioni in relazione alle sollecitazioni

dell’ambiente.

Si tratta di una struttura molto organica, con scarsa formalizzazione dei processi. Elevata specializzazione

orizzontale delle mansioni, e si tende a raggruppare gli specialisti in una sorta di team a seconda dell’affinità

e comunque si tratta di team a composizione variabile. Ricorso a meccanismi di coordinamento per favorire

il reciproco adattamento. Decentramento decisionale a favore o all’interno del gruppo.

Per poter lavorare in dei team, o attività di gruppo, è essenziale l’autonomia decisionale, che però si può

attuare in presenza di alta specializzazione del personale, perché solo in questo modo possono essere in

grado di risolvere i problemi autonomamente senza ricorrere ad livelli gerarchici superiori; inoltre il potere

non deve essere incentrato su una persona ma bensì su tutto il gruppo; anche se attività operative e

decisionali sono confuse, nel momento in cui bisogna prendere delle decisioni, il compito spetta a chi ne ha

le competenze. La linea manageriale è poco sviluppata come sono poco sviluppati i rapporti gerarchici

verticali, ed anzi, la linea manageriale è presente sostanzialmente per far fronte alla negoziazione di possibili

conflitti di interesse tra gruppo, come per collegare tra di loro i gruppi. Mentre il vertice strategico ha il ruolo

di collegare impresa con l’ambiente esterno.

Da tale forma ne derivano dei problemi, quali, l’ansia legata al spetto dei tempi in cui deve essere svolto il

progetto, oppure l’incertezza nella definizione del ruolo del capo, scarsa definizione delle mansioni, che in

assenza di autorità che determinano dei ruoli possono generare conflitti, costi di comunicazione per

coordinare i componenti del gruppo.

RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE: LE DIMENSIONI

Dimensioni orizzontali: relazione tra imprese che operano sullo stesso settore, e all’interno di questo

occupano la stessa pozione nell’ambito della filiera produttiva. Relazioni funzionali di seguenti obiettivi:

- Sviluppo risorse e competenze complementari

- Riduzione della competizione

- Condivisione costi e rischi

- Raggiungimento di una massa critica

Dimensioni verticali: relazioni tra imprese che operano nello stesso settore ma si collocano in posizioni

diverse della filiera produttiva, queste relazioni consentono di poter collaborare con fornitori e clienti,

raggruppare vantaggi derivanti da economie di scala, quali scopo ed esperienza, aumento della capacità

innovativa e miglioramento della capacità industriale.

Dimensione trasversale: relazione di imprese operanti in settori diversi, le cui attività non sono riconducibili

alla stessa filiera operativa. La relazione viene fatta per potenziare l’offerta, diminuire dipendenze da rapporti

complementari, controllare potenziali concorrenti con prodotti sostitutivi.

ALLEANZE

Intendiamo degli accordi tra 2 o più imprese indipendenti per raggiungere uno scopo comune. Vengono fatte

alleanze per:

- Spinte endogene, necessità di accedere a competenze altrui oppure di condividere le competenze

con gli altri, e anche di dividere il rischio se si opera in mercati particolarmente rischiosi.

- Spinte esogene, ossia la difficoltà di prevedere le dinamiche del mercato. Globalizzazione della

competizione, ma necessità di mantenere il rendimento globale.

Progettare e gestire le alleanze, ossia bisogna limitare la propensione alla replica organizzativa, cioè bisogna

evitare che la nuova struttura sia un clone, fare alleanze con organizzazioni quasi autonome, e far sviluppare

un certo grado di autonomia e identità. E questo per quanto riguarda la progettazione.

Per quanto riguarda la gestione, i meccanismi di coordinamento delle alleanze possono essere:

- Basate su interdipendenze gerarchiche, ossia regole contrattuali di accesso, procedure operative per

sviluppare la collaborazione, esempio, consorzio per la promozione territorio/prodotto.

- Basate su scambio how-know e interazioni reciproche: basi contrattuali, mutuo adattamento,

esempio, co-progettazione di un nuovo prodotto.

Modalità per fare alleanze:

- Alleanze basate su una forte relazione sociale fra i partner, formalizzazione ridotta e rapporti

fiduciari.

- Alleanze equity, investimento reciproco di capitali, creazione di una nuova organizzazione.

Alcune tipologie di alleanze:

- Franchising, vengono cedute, dietro il pagamento di un prezzo, prodotti da utilizzare secondo le

indicazioni del franchisor.

- Licensing, si autorizza lo sfruttamento di un marchio o di un brevetto

- Cartello, intesa tra imprese per controllare la concorrenza.

- Consorzio, si crea un’organizzazione per gestire un’attività.

- Associazione in partecipazione, ci si associa per partecipare al capitale e agli utili.

- Associazione temporanea d’impresa, più soggetti che si associano per la realizzazione di un’attività,

esempio un bando pubblico.

- Contratto di rete, contratto di cooperazione per varie attività, che può prevedere anche un fondo

patrimoniale comune, e un’autorità giuridica della rete.

- Joint venture, accordo di tipo equity con due o più soggetti che creano una terza organizzazione

autonoma.

OUTSOURCING

Consiste nell’esternalizzare una o più attività, precedentemente realizzate all’interno dei confini aziendali.

Solitamente i motivi per cui si esternalizza un’attività sono diversi, tra cui:

- Quando si tratta di attività complesse e che vengono svolte a ritmi innovativi.

- Necessità di affidarsi a operatori specializzati

- Accedere ai vantaggi di costo

- Recuperare flessibilità ed efficienza

- Ridimensionare la struttura dei costi

- Far fronte alle oscillazioni della domanda

- Accedere alle economie di apprendimento del fornitore

- Focalizzarsi di più nelle attività caratteristiche dell’impresa

- Forma di incentivazione

Si tratta di una forma ibrida, tra mercato e gerarchia, che occupa una posizione mobile.

Rischi legati all’outsourcing:

- Rapporti potenzialmente conflittuali, quando non si riesce a trovare un accordo contrattuale o

quando c’è un atteggiamento opportunistico delle parti.

- Costi di fornitura elevati, il fornitore non sempre riesce a cogliere le economie di scala, che sono alla

base del suo vantaggio competitivo.

- Elevate barriere all’uscita, uscire dalla partecipazione può definirsi complicato, siccome le parti

hanno avviato parecchi investimenti.

Vantaggi dell’outsourcing: condividere o trasferire le pressioni competitive, recuperare flessibilità ed

efficienza, accedere a risorse critiche, spin off.

Svantaggi dell’outsourcing: perdita del controllo sull’attività strategica, rapporti conflittuali, costi di fornitura

elevati, elevate barriere all’uscita.

FORME DI RETE

La forma di governo delle attività economiche basata su processi di coordinamento prevalentemente non

gerarchici e di cooperazione tra diversi attori organizzativi, con una prospettiva temporale continua.

Molto spesso si tratta di aziende di piccola-media dimensione, che adottano una forma semplice funzionale,

sfruttando tutti i vantaggi, e specializzandosi nella produzione di particolari beni e servizi, però nessuna di

queste potrebbe risultare competitiva svolgendo tutte le attività del processo produttivo.

Per questo motivo conviene attivare intensi processi di collaborazione, mantenendo in essere la propria

autonomia gestionale e strategica, ma condividendo risorse e competenze, mettendosi quindi in rete.

Caratteristiche:

- Strutture e processi disegnati in modo da assicurare la massima flessibilità e rapidità di azione.

- Incentivo decisionale posto il più vicino possibile al luogo nel quale si manifesta un problema e dove

esistono le informazioni rilevanti

- Processi di coordinamento alternativi e complementari alla gerarchia.

- Possibilità di cambiare conoscenze, informazioni e attività localizzate presso unità organizzative

diverse

- Utilizzo delle risorse per una pluralità di scopi diversi.

Il coordinamento della rete e i suoi elementi: il coordinamento delle attività è garantito dall’impresa focale,

che ha il maggior nucleo di relazioni con le altre imprese e rappresenta un punto di passaggio essenziale per

le altre imprese che si vogliono mettere in relazione.

I DISTRETTI INDUSTRIALI

Sono dei sistemi locali di produzione di una specifica area geografica, sono caratterizzate da:

- Divisione del lavoro

- Specializzazione ori