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Organizzazione aziendale

Appunti di organizzazione aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Mongitore dell’università degli Studi di Udine - Uniud, facoltà di economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. L. Mongitore

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NUCLEO OPERATIVO

Sono le persone che svolgono l’attività di produzione legata all’ottenimento di beni e dei servizi, sono coloro

che procurano gli input per la produzione, trasformano gli input in output, distribuiscono gli output, e

forniscono supporto diretto alle funzioni in input, trasformazione e output.

Il nucleo operativo può essere con ridotta autonomia decisionale o con elevata autonomia decisionale, nel

primo caso praticamente quando si verificano dei problemi bisogna rivolgersi ai livelli gerarchici superiori, i

quali devono cercare delle soluzioni ad hoc. Nel secondo caso le problematiche vengono risolte

autonomamente, salvo eccezioni particolarmente complesse, e utilizzato il mutuo adattamento ossia è più

importante la stabilità del comportamento rispetto alla ricerca della soluzione ad hoc.

LINEA MANAGERIALE INTERMEDIA

Collegano i vertici strategici con la linea operativa, portando le informazioni e le direttive dal vertice fino alla

linea, quindi dall’alto verso il basso. Intervengono nel flusso delle decisioni definendo i dettagli, e definiscono

le dimensioni verticali dell’organizzazione, ossia la stratificazione gerarchica, per quanto riguarda autorità,

autonomia e discrezionalità, e le dimensioni orizzontali, per quanto riguarda la divisione del lavoro tra

posizioni dello stesso livello gerarchico.

ORGANI DI STAFF

Non sono dotati di autorità gerarchica formale, supportano i processi decisionali e il migliorano la qualità

delle azioni. Possono esserci due categorie:

- TECNOSTRUTTURE, contribuiscono all’attività organizzativa standardizzando il flusso produttivo, con

l’obiettivo di rendere più efficiente il lavoro degli altri.

- STAFF DI SUPPORTO, supporto esterno al processo produttivo, forniscono all’azienda competenze

specialistiche, ad esempio consulenza legale, relazioni sindacali, amministrazione del personale

GERARCHIA E ACCENTRAMENTO/DECENTRAMENTO DECISIONALE

In una struttura accentrata possiamo trovare maggiore rapidità di risposta, sfruttamento delle competenze

del vertice strategico, minori costi di struttura e di controllo. In una struttura decentrata tuttavia viene

limitato il sovraccarico del vertice e le risoluzioni sono velocizzate.

MECCANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

Sono meccanismi non gerarchici, e permettono il coordinamento fra unità differenti dello stesso livello,

quando le interdipendenze residue sono difficili da gestire. Il coordinamento si basa sul mutuo adattamento,

applicato attraverso meccanismi di integrazione.

SISTEMI OPERATIVI

Sono un’importante classe di strumenti per realizzare il coordinamento, si tratta di meccanismi che collegano

strutture e attori facilitando il coordinamento e il comportamento.

Cosa molto importante è che incorporano le routine, ossia le regole da seguire per svolgere delle azioni in

determinate circostanze, e fissano degli obiettivi da raggiungere e le modalità per coordinare le azioni e i

comportamenti degli attori.

Sono utili quando forniscono uno strumento per coordinare e orientare le attività al nucleo operativo, mentre

alla linea manageriale e al vertice forniscono dei modelli per raccogliere, organizzare e interpretare le

informazioni relative allo svolgimento delle attività.

Le organizzazioni semplici

CARATTERISTICHE

Quando parliamo di organizzazioni semplici, in realtà non è corretto parlare di vere e proprie forme di

organizzazione.

Sono caratterizzate dal fatto di avere una forma poco sviluppata, sia dal punto di vista della divisione del

lavoro e sia dal punto di vista della specializzazione del lavoro. -> difatti non esiste alcuna forma di

specializzazione.

Un’altra caratteristica importante è che siamo in assenza di livelli gerarchici elevati, ossia non esiste una linea

manageriale intermedia che collega vertice e nucleo oppure unità diverse dello stesso livello, in quanto

vertice e nucleo sono praticamente la stessa cosa.

Il coordinamento avviene attraverso supervisione diretta, tra vertice e nucleo, e mutuo adattamento nel

nucleo stesso.

LA FORMA IMPRENDITORIALE

Forma organizzativa poco differenziata, sia verticalmente e sia orizzontalmente. Il vertice strategico è

rappresentato dall’imprenditore, che è il baricentro di tutta l’organizzazione.

Sostanzialmente è l’imprenditore che svolge tutte le attività di carattere amministrativo che svolge il vertice

strategico, quali:

- Definire le linee strategiche, quindi in quali mercati operare, tecnologie da utilizzare.

- Gestire le attività quotidiane, ossia chi fa cosa

- Scegliere i collaboratori e il loro coordinamento

- Controllare che le attività vengano svolte nelle modalità giuste e nei giusti tempi, si aggiunge anche

un’attività di supervisione al nucleo operativo.

Possiamo quindi riprendere il fatto che il coordinamento avviene secondo feedback, ossia gerarchia in senso

stretto per quanto riguarda l’imprenditore e il nucleo, e mutuo adattamento tra il nucleo stesso.

Questa forma organizzativa, funziona in maniera efficace, quando mansioni, coordinamenti e strutture sono

semplici, diventa difatti difficoltosa da intraprendere quando i processi sono più complessi e sofisticati.

IL NUCLEO OPERATIVO

È composto da personale che ha una scarsa autonomia decisionale, e a cui viene affidato il ruolo di eseguire

delle attività, limitata autonomia decisionale quindi.

VANTAGGI DELLA FORMA SEMPLICE

L’impresa e i collaboratori sono in contatto diretto con la clientela, quindi ciò può presupporre anche una

reattività ai cambiamenti. Altro vantaggio è che può contare sulla rapidità dei processi decisionali, in quanto

essendoci poche persone decidono più velocemente ed entrano prima in possesso di informazioni. Ultimo

vantaggio è il basso livello di formazione, ossia i compiti possono essere scambiati spesso, maggior flessibilità

di risposta agli stimoli.

SVANTAGGI E RISCHI DELLA FORMA SEMPLICE

I potenziali rischi riguardano la focalizzazione del leader e la dipendenza della figura imprenditoriale. Ossia,

per quanto riguarda il primo punto, la decisione tra decisioni strategiche e operative creano un sovraccarico

da parte del vertice imprenditoriale. Per quanto riguarda il secondo punto, essendo un nucleo a scarsa

autonomia decisionale, per ogni situazione critica bisogna rivolgersi all’imprenditore.

I possibili correttivi invece che si possono aggiungere sono: routine e procedure organizzate, riguarda la

delega dell’imprenditore riguardo una serie di decisioni, favorendo così il processo di apprendimento,

evitando così la routine. E poi codificazione della conoscenza, ossia adottare nuove tecnologie per favorire il

controllo e il coordinamento.

FORMA ARTIGIANALE

Ruota attorno al nucleo operativo, ha bisogno di ricevere ordini per agire. Fa leva sulle conoscenze tecniche

e sull’esperienza specifica per risolvere i problemi organizzativi. Lavoro a stretto contatto con il cliente, e le

decisioni vengono prese autonomamente. Il coordinamento avviene tramite corsi formativi interni ossia

affiancare i nuovi lavoratori a lavoratori esperti.

GRUPPO ALLA PARI

La forma organizzativa è formata da più persone che si definiscono partner, e dove tra di loro non c’è

distinzione tra vertice strategico e nucleo operativo.

I vantaggi sono la flessibilità nello svolgimento delle attività, costi e profitti distribuiti in maniera equa,

decisioni strategiche e operative prese insieme.

Gli svantaggi invece riguardano il rallentamento dei tempi in caso di disaccordo su determinate decisioni da

prendere. Le organizzazioni gerarchico funzionali

GLI INTERVENTI PER PASSARE ALLA FORMA GERARCHICO FUNZIONALE

Si ha un passaggio da forma semplice a gerarchico funzionale quando l’impresa sta attraversando un periodo

di crescita e sviluppo, nei termini di:

- Sviluppo della dimensione verticale ed orizzontale

- Standardizzazione di processi, metodi di lavoro e processi decisionali.

Si attuano questi cambiamenti quando si sente la necessità di:

- Fronteggiare gli aumenti di volumi dell’attività

- Aumenti di complessità delle attività (più combinazioni prodotto e mercato)

- Ottenere vantaggi derivanti da economie di specializzazione e di scala

ESEMPIO DI STRUTTURA GERARCHICO FUNZIONALE

SVILUPPO ORIZZONTALE

Avviene quando:

- Si ha una specializzazione per input

- Aggregazione in base alla forma tecnica impiegata

- Divisione del lavoro ed economie di specializzazione

- Nascono funzioni aziendali

Tuttavia, il motivo principale per passare ad una forma funzionale resta quello di ottenere un vantaggio delle

economie di specializzazione e di scala, anche se non bisogna sottovalutare i svantaggi che ne comporta:

- Elevati costi di coordinamento tra funzioni diverse

- Influenza la motivazione dei lavoratori

- Conduce a maggior rigidità

SVILUPPO DIMENSIONE VERTICALE

L’aumento del numero delle attività porta a maggior fabbisogno di integrazione, e per questo motivo che si

sviluppano linee manageriali intermedie e introduzione di livelli gerarchici e delega di decisioni.

In queste forme troviamo l’applicazione di alcuni principi della TEORIA DIREZIONALE AMMINISTRATIVA di

Fayol:

- Unità di comando, gli ordini ad un collaboratore provengono solo da un diretto superiore

- Principio scalare, allocazione di autorità e di responsabilità genera precisa catena di comando.

- Centralizzazione, i processi decisionali si concentrano in un unico punto dell’organizzazione

PRENDERE DECISIONI NELLA FORMA GERARCHICO FUNZIONALE

DIREZIONE GENERALE: include tutti gli attori che partecipano alla vita strategica dell’organizzazione. Deve

partecipare e presidiare tutte le attività che riguardano la scelta degli obiettivi dell’azienda, come individuare

le risorse necessarie, definire la dimensione verticale e orizzontale del lavoro, gestire le relazioni con gli

stakeholder.

DIREZIONI DI FUNZIONI: include i manager della linea manageriale intermedia. Hanno il compito di occuparsi

della linea operativa, programmando il lavoro, valutando e coordinando. Hanno il compito di gestire le

attività della loro unità organizzativa. Il loro livello di autonomia tende ad essere limitato, in quanto devono

dare spiegazioni alla direzione generale.

NUCLEO OPERATIVO: operazioni elementari relativi alla specializzazione della propria funzione. Il vertice

strategico per via della specializzazione delle attività ha difficoltà a gestire il nucleo operativo, per questo

motivo si tende a sviluppare nuovi livelli gerarchici tra linea manageriale e nucleo operativo.

LA STANDARDIZZAZIONE E LA TECNOSTRUTTURA

Sono degli organi che vengono introdotti per standardizzare i processi operativi, metodi di lavoro e processi

decisionali.

Tramite la STANDARDIZZAZIONE, si favorisce le attività delle funzioni, il coordinamento tra funzioni e

interessa soprattutto i processi per input.

Tramite la TECNOSTRUTTURA, che consiste nel potenziamento della capacità di coordinazione della direzione

funzionale, si può appunto gestire, standardizzare il flusso produttivo, rendendolo più efficace, anche tramite

regole e procedure sui processi operativi.

LE FORME GERARCHICO FUNZIONALI BUROCRATICHE

Rappresentano caratteristiche tipiche della burocrazia:

- Regole generali, che applicate in determinate situazioni permettono di orientare il comportamento

degli individui

- Gerarchia degli uffici, regole fra organi, ossia definiscono in quali ambiti si può agire con autonomia

e quali ambiti ricorrere alle gerarchie sovrastanti

- Competenze stabili e preparazione specialistica, richiama la formalizzazione di compiti e mansioni e

della divisione del lavoro

FORMA GERARCHICO FUNZIONALE MECCANICA E PROFESSIONALE

Meccanica: viene utilizzata da medie e grandi imprese industriali.

- Riguarda la produzione di prodotti standard, dove le conoscenze per la produzione sono costanti e si

possono utilizzare delle routine.

- Scarsa integrazione orizzontale, forte livello verticale, gli ordini vengono direttamente dal vertice

strategico -> FORTE GRADO DI GERARCHIA Possiamo concludere

dicendo che queste

forme vengono

utilizzate in ambienti

stabili, dove abbiamo

specializzazione per

input, i compiti

operativi sono

semplici e ripetitivi, e

il coordinamento

avviene attraverso

standardizzazione.

Professionale: riguarda settori how-know come università ed ospedali, richiedono competenze complesse

ma

relativamente

stabili nel

tempo, hanno

una forte

interazione

orizzontale, e

forte

specializzazione

del nucleo, e

presenza di staff

di supporto. I

membri del

nucleo operano

con elevata

autonomia.

Presenza di linea

manageriale

poco sviluppata.

ORGANI DI INTEGRAZIONE E ORIENTAMENTO COMMERCIALE

Sono organi che affiancano le direzioni commerciali: hanno il compito di determinare i risultati economici,

con particolare attenzione all’evoluzione della domanda e sulla concorrenza.

Operano su un segmento di mercato che si chiama market manager, dove i clienti sono degli account

manager mentre i prodotti sono del product manager, che possono dipendere dalla direzione generale o

commerciale Organizzazioni divisionali

VERSO LA FORMA DIVISIONALE

Se aumenta la complessità e l’impresa cresce dal punto di vista delle dimensioni, allora la sua forma

gerarchico funzionale entra in crisi, ossia, i benefici delle economie di scala vengono superate dai costi di

coordinamento.

Nella forma divisionale si ha un ribaltamento della logica di progettazione, ossia non viene più fatta una

progettazione sulla base di input e tecniche (che portano alla crescita delle funzioni), ma la specializzazione

viene fatta in base agli output.

Abbiamo quindi un cambiamento a livello di criterio di specializzazione che può essere dato:

- Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio, o dalla base tecnologica prevalente

- Dall’aerea geografica, definito dall’ambito geografico presidiato da ciascuna divisione

- Dal mercato, definito da tipo ed esigenze di clienti

L’organizzazione quindi viene divisa in combinazioni produttive differenti.

Caratteristiche generali:

- Creazione di unità quasi indipendenti, che operano come delle quasi imprese.

- Decentramento decisionale

- Attribuzione delle deleghe di un amplia responsabilità ai direttori-manager delle divisioni

I fattori che portano alla forma divisionale:

- Dimensioni dell’impresa, quando le dimensioni aziendali aumentano si tende ad una forma

divisionale, e si utilizza una forma divisionale proprio perché si vuole aumentare il raggio d’azione

- Entità dell’impresa, l’accumulazione e il consolidamento delle conoscenze favoriscono la

diversificazione. L’ingresso di nuovi concorrenti può portare i manager a cercare nuovi segmenti di

mercato.

FORMA DIVISIONALE PER PRODOTTO

AUTONOMIA E COORDINAMENTO

Il coordinamento deve essere:

- Verticale tra direzione generale e direzione di divisioni

- Orizzontale tra le divisioni

La direzione generale ha il compito di elaborare delle strategie complessive dell’impresa, deve creare un

sistema di controllo per tutte le divisioni, e gestire le risorse finanziarie di tutte le divisioni, e fornire servizi

di supporto.

FORME DIVISIONALI ACCENTRATE

Quando le direzioni generali sono indirizzate al controllo e al coordinamento di tutte le divisioni e di tutte le

attività che vengono svolte nelle divisioni. Quindi, sostanzialmente riducono l’autonomia delle divisioni, che

devono “rivolgersi” prima di prendere decisioni importanti ai livelli gerarchici superiori, ossia direzione

generale.

FORMA DIVISIONALE BUROCRATICA

Criterio di specializzazione per output, ma con i meccanismi di coordinamento delle forme organizzative

gerarchico funzionali.

C’è un grado di decentramento ridotto, e le performance di una divisione dipendono dall’influenza della

direzione generale, che pianifica le strategie e lo sviluppo delle divisioni, orienta i comportamenti e le

decisioni, e definisce i prezzi interni di trasferimento. I staff centrali sono molto sviluppati e definiscono le

linee guida delle politiche divisionali.

CYBER COPY BUREUCRACY

Ogni divisione moltiplica la forma funzionale meccanica. Si tratta di una forma adatta per imprese che

operano in scala internazionale, e su larga scala ed in mercati globali e ben standardizzati dove sono rilevanti:

- Gli effetti di scala

- Esistenza di standard mondiali

- Grandi investimenti per essere competitivi

- Ridotti costi di trasferimento

- Trasporto sul valore del prodotto

Si tratta di una forma adatta ad esempio per le industrie farmaceutiche, hardware e prodotti di lusso.

FORMA DIVISIONALE INTEGRATA

Le divisioni sono accumulate in una funzione critica per il successo complessivo. Esiste un criterio di

specializzazione ibrido e risponde all’esigenza di un minor accentramento, ma dove rimane comunque

l’esigenza di ottimizzare le risorse critiche.

Distinguiamo tra:

- DIVISIONE CON FUNZIONE CRITICA, ci riferiamo al primo livello gerarchico ibrido, dove abbiamo

funzioni produttive per sfruttare le economie di scala e una funzione logistica per ottimizzare i flussi.

- DIVISIONE CON FUNZIONE TRASVERSALE, ci riferiamo al country manager, parliamo di aziende con

molti prodotti e che sono presenti in mercati di sbocco tra loro molto diversi, e il coordinamento

della commercializzazione del prodotto tiene conto della specializzazione locale.

La forma divisionale integrata risulta efficiente nei settori multi-domestici ad esempio, dove è importante la

capacità di adattamento al mercato, e dove sono rilevanti:

- Le barriere doganali

- L’esistenza di una domanda pubblica

- La differenza dei bisogni dei consumatori

- La differenza dei sistemi distributivi nei paesi

FORMA DIVISIONALE DECENTRATA

Sono divisioni con scarsa o nulla relazione tra di loro, anche se le dinamiche competitive non si influenzano

tra di loro, c’è una diversificazione molto spinta, e le interdipendenze sono generiche tra di loro.

In generale abbiamo un’elevata autonomia delle divisioni, e la direzione centrale ha il compito di gestire il

portafoglio delle attività e i risultati.

Il coordinamento e il controllo sono simili a quelle di mercato, e si crea per similitudine un mercato

internalizzato.

IL GRUPPO COME INVOLUCRO GIURIDICO

Tipologie:

- Gruppo orizzontale, manca una struttura di vertice

- Gruppo verticale, coordinamento ad una società di holding, ossia una società che agisce per via

FINANZIARIA (ossia si esercita l’esercizio di controllo e governo ed è importante il sistema di

comunicazione e di controllo) e OPERATIVA (o corporate, dove c’è un ruolo importante nella strategia

e nella gestione e viene data molta importanza agli strumenti di coordinamento temporale ed

organizzativi).

Vantaggi e svantaggi delle HOLDING:

- Vantaggi: possono essere fiscali, strategici per quanto riguarda la capacità di adattamento delle

mutevoli condizioni del mercato; operativi e gestionali, diffusa imprenditorialità e coordinamento.

- Svantaggi: un decentramento molto spinto può portare ad un problema interno di concorrenza.

COORDINAMENTO IN UNA FORMA DIVISIONALE

È necessaria:

- Standardizzazione output, adozione di un impalcamento economico finanziario comune

- Potenziamento delle tecnostrutture alle dipendenze della direzione centrale

- Sistema operativo di controllo, ossia bisogna specificare i limiti della responsabilità economica, e

orientare i comportamenti, e bisogna fornire alla direzione centrale un indicatore sintetico di

prestazione.

STRUTTURA A MATRICE

La possiamo trovare quando c’è l’esigenza di soddisfare esigenze contrapposte, che sono:

- Sviluppo di competenze tecnico – specialistiche

- Applicazione delle competenze a obiettivi organizzativi diverse e mutevoli

Le condizioni di efficienza sono che il successo deriva da un presidio di più aree e da un elevato fabbisogno

di coordinamento, ossia da una interdipendenza interna e cambi ambientali, ed infine un insieme di risorse

scarse utilizzate contemporaneamente in più progetti.

Ci sono delle linee di autorità:

- Raggruppamento funzionale, che garantisce lo sviluppo di competenze tecnico specialistiche e di

economicità operativa

- Mercato di sbocco (divisioni), che garantisce il presidio di specifici segmenti di mercato e l’adozione

di strategie operative specifiche.

Il vertice è la direzione generale, che ha il ruolo di mantenere le condizioni di equilibrio di potere tra i due

MATRIX MANAGER.

Arriviamo così alla linea manageriale intermedia, che è composta da:

- MATRIX MANAGER, responsabili della direzione funzionale e della direzione progettuale, sono organi

direttivi di primo livello e hanno il compito di gestire le risorse.

- TWO BOSS, rappresentativi di secondo livello, e hanno due capi con cui mantenere le relazioni

positive.

Si garantisce l’efficienza della struttura a matrice tramite:

- Sistemi informativi che forniscono informazioni sull’efficienza e sull’avanzamento dei progetti

- Sistemi di gestione che premiano i comportamenti positivi di uno o più gruppi particolarmente

cooperativi.

- I conflitti tra le parti si risolvono attraverso un sistema di negoziazione.

La progettazione delle relazioni esterne

Livello Unità Oggetto Risultato

d’analisi

Inter- Filiere, distretti, alleanza,

Impresa Rete esterna

organizzativo collaborazioni

Specializzazione

Mansioni o e Struttura organizzativa: semplice,

Macro insieme di coordinamento funzionale, divisionale, evoluzioni

Intra- mansioni delle unità

organizzativo organizzative

Micro Compito Mansione Unità organizzative

STRUTTURA DELLE RETI Attività di progettazione nel tempo

Discreta Continua

Organizzazione per processi

Interni Organizzazione per processi Adhocrazia

Confini Strutture project-based

dell'organizzazione Outsourcing

Esterni Forme a rete

Alleanze

ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI

Si tratta di una modalità di organizzazione, che ha il fine di gestire in modo efficiente ed efficace le relazioni

tra i confini interni ed esterni delle attività.

L’obiettivo è quello di coordinare le relazioni di sviluppo tra le aree funzionali di un’azienda, in modo da

evitare i problemi di inefficienza che possono sorgere nelle trasformazioni per input.

I presupposti sono l’analisi e la ricostruzione degli stessi processi al fine di definire:

- Le modalità di sviluppo delle attività e le relazioni tra esse da cui hanno origine le relazioni di

interdipendenza

- Attribuzione delle responsabilità

- I confini dei processi al fine di stabilire gli interlocutori a monte e a valle, le loro esigenze e aspettative

- Feedback per il controllo

Due sono le variabili chiave a cui sono classificati i processi:

- Impatto sulle prestazioni dell’impresa

- Possibilità di analizzare, descrivere e codificare i processi

TIPI DI PROCESSO

Struttura del processo e impatto Alta Bassa

sulle performance Processi core (sviluppo prodotto, Processi network (logistica in uscita,

Diretto produzione) logistica in entrata)

Processi support (attività Processi management (sviluppo

Indiretto amministrative, attività risorse umane; pianificazione

commerciali) strategica)

Processi core: sono costituiti dalle attività principali dell’impresa, che variano in base alla tipologia del

settore, e della caratterizzazione dei fattori critici delle singole aziende, e solitamente hanno un legame

diretto con i clienti esterni.

Processi support: forniscono supporto ai processi core, sono perciò considerati come dei clienti interni del

processo.

Processi business network: si estendono oltre i confini organizzativi, coinvolgendo clienti e fornitori.

Processi management: sono processi attraverso i quali si pianificano, gestiscono e si controllano le risorse

INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONE

- Business Process Improvement (BPI): intervento che ha come obiettivo la graduale revisione dei

processi aziendali per correggere le inefficienze riscontrate

- Business Process Reengineering (BPR): ridisegno delle attività aziendali e la loro aggregazione

secondo un criterio di generazione di valore per il cliente interno ed esterno.

- Learn organization: filosofia organizzativa, orientata dalla tendenza di eliminare qualunque tipo di

spreco, cercando costantemente di migliorare i prodotti e i servizi offerti. Presuppone il

cambiamento profondo nella filosofia di gestione e rappresenta un livello ulteriore all’intervento dei

processi

FORMA A RETE

O forma ad N, è una soluzione organizzativa che emerge da processi di collaborazione tra imprese

indipendenti e si basa su meccanismi di coordinamento non gerarchico e prevalentemente di collaborazione.

I tratti fondamentali consistono nel fatto che relazioni sono coordinante orizzontalmente e trasversalmente,

si possono combinare le conoscenze tra i nodi della rete, lavoro in team ed enfasi sulla comunicazione

laterale.

FORMA ADHOCRATICA

Si tratta di una soluzione organizzativa strutturata in modo flessibile, dove ci sono piccoli gruppi dotati di

autonomia operativa e decisionale, e permette di ridefinire i ruoli e le posizioni in relazione alle sollecitazioni

dell’ambiente.

Si tratta di una struttura molto organica, con scarsa formalizzazione dei processi. Elevata specializzazione

orizzontale delle mansioni, e si tende a raggruppare gli specialisti in una sorta di team a seconda dell’affinità

e comunque si tratta di team a composizione variabile. Ricorso a meccanismi di coordinamento per favorire

il reciproco adattamento. Decentramento decisionale a favore o all’interno del gruppo.

Per poter lavorare in dei team, o attività di gruppo, è essenziale l’autonomia decisionale, che però si può

attuare in presenza di alta specializzazione del personale, perché solo in questo modo possono essere in

grado di risolvere i problemi autonomamente senza ricorrere ad livelli gerarchici superiori; inoltre il potere

non deve essere incentrato su una persona ma bensì su tutto il gruppo; anche se attività operative e

decisionali sono confuse, nel momento in cui bisogna prendere delle decisioni, il compito spetta a chi ne ha

le competenze. La linea manageriale è poco sviluppata come sono poco sviluppati i rapporti gerarchici

verticali, ed anzi, la linea manageriale è presente sostanzialmente per far fronte alla negoziazione di possibili

conflitti di interesse tra gruppo, come per collegare tra di loro i gruppi. Mentre il vertice strategico ha il ruolo

di collegare impresa con l’ambiente esterno.

Da tale forma ne derivano dei problemi, quali, l’ansia legata al spetto dei tempi in cui deve essere svolto il

progetto, oppure l’incertezza nella definizione del ruolo del capo, scarsa definizione delle mansioni, che in

assenza di autorità che determinano dei ruoli possono generare conflitti, costi di comunicazione per

coordinare i componenti del gruppo.

RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE: LE DIMENSIONI

Dimensioni orizzontali: relazione tra imprese che operano sullo stesso settore, e all’interno di questo

occupano la stessa pozione nell’ambito della filiera produttiva. Relazioni funzionali di seguenti obiettivi:

- Sviluppo risorse e competenze complementari

- Riduzione della competizione

- Condivisione costi e rischi

- Raggiungimento di una massa critica

Dimensioni verticali: relazioni tra imprese che operano nello stesso settore ma si collocano in posizioni

diverse della filiera produttiva, queste relazioni consentono di poter collaborare con fornitori e clienti,

raggruppare vantaggi derivanti da economie di scala, quali scopo ed esperienza, aumento della capacità

innovativa e miglioramento della capacità industriale.

Dimensione trasversale: relazione di imprese operanti in settori diversi, le cui attività non sono riconducibili

alla stessa filiera operativa. La relazione viene fatta per potenziare l’offerta, diminuire dipendenze da rapporti

complementari, controllare potenziali concorrenti con prodotti sostitutivi.

ALLEANZE

Intendiamo degli accordi tra 2 o più imprese indipendenti per raggiungere uno scopo comune. Vengono fatte

alleanze per:

- Spinte endogene, necessità di accedere a competenze altrui oppure di condividere le competenze

con gli altri, e anche di dividere il rischio se si opera in mercati particolarmente rischiosi.

- Spinte esogene, ossia la difficoltà di prevedere le dinamiche del mercato. Globalizzazione della

competizione, ma necessità di mantenere il rendimento globale.

Progettare e gestire le alleanze, ossia bisogna limitare la propensione alla replica organizzativa, cioè bisogna

evitare che la nuova struttura sia un clone, fare alleanze con organizzazioni quasi autonome, e far sviluppare

un certo grado di autonomia e identità. E questo per quanto riguarda la progettazione.

Per quanto riguarda la gestione, i meccanismi di coordinamento delle alleanze possono essere:

- Basate su interdipendenze gerarchiche, ossia regole contrattuali di accesso, procedure operative per

sviluppare la collaborazione, esempio, consorzio per la promozione territorio/prodotto.

- Basate su scambio how-know e interazioni reciproche: basi contrattuali, mutuo adattamento,

esempio, co-progettazione di un nuovo prodotto.

Modalità per fare alleanze:

- Alleanze basate su una forte relazione sociale fra i partner, formalizzazione ridotta e rapporti

fiduciari.

- Alleanze equity, investimento reciproco di capitali, creazione di una nuova organizzazione.

Alcune tipologie di alleanze:

- Franchising, vengono cedute, dietro il pagamento di un prezzo, prodotti da utilizzare secondo le

indicazioni del franchisor.

- Licensing, si autorizza lo sfruttamento di un marchio o di un brevetto

- Cartello, intesa tra imprese per controllare la concorrenza.

- Consorzio, si crea un’organizzazione per gestire un’attività.

- Associazione in partecipazione, ci si associa per partecipare al capitale e agli utili.

- Associazione temporanea d’impresa, più soggetti che si associano per la realizzazione di un’attività,

esempio un bando pubblico.

- Contratto di rete, contratto di cooperazione per varie attività, che può prevedere anche un fondo

patrimoniale comune, e un’autorità giuridica della rete.

- Joint venture, accordo di tipo equity con due o più soggetti che creano una terza organizzazione

autonoma.

OUTSOURCING

Consiste nell’esternalizzare una o più attività, precedentemente realizzate all’interno dei confini aziendali.

Solitamente i motivi per cui si esternalizza un’attività sono diversi, tra cui:

- Quando si tratta di attività complesse e che vengono svolte a ritmi innovativi.

- Necessità di affidarsi a operatori specializzati

- Accedere ai vantaggi di costo

- Recuperare flessibilità ed efficienza

- Ridimensionare la struttura dei costi

- Far fronte alle oscillazioni della domanda

- Accedere alle economie di apprendimento del fornitore

- Focalizzarsi di più nelle attività caratteristiche dell’impresa

- Forma di incentivazione

Si tratta di una forma ibrida, tra mercato e gerarchia, che occupa una posizione mobile.

Rischi legati all’outsourcing:

- Rapporti potenzialmente conflittuali, quando non si riesce a trovare un accordo contrattuale o

quando c’è un atteggiamento opportunistico delle parti.

- Costi di fornitura elevati, il fornitore non sempre riesce a cogliere le economie di scala, che sono alla

base del suo vantaggio competitivo.

- Elevate barriere all’uscita, uscire dalla partecipazione può definirsi complicato, siccome le parti

hanno avviato parecchi investimenti.

Vantaggi dell’outsourcing: condividere o trasferire le pressioni competitive, recuperare flessibilità ed

efficienza, accedere a risorse critiche, spin off.

Svantaggi dell’outsourcing: perdita del controllo sull’attività strategica, rapporti conflittuali, costi di fornitura

elevati, elevate barriere all’uscita.

FORME DI RETE

La forma di governo delle attività economiche basata su processi di coordinamento prevalentemente non

gerarchici e di cooperazione tra diversi attori organizzativi, con una prospettiva temporale continua.

Molto spesso si tratta di aziende di piccola-media dimensione, che adottano una forma semplice funzionale,

sfruttando tutti i vantaggi, e specializzandosi nella produzione di particolari beni e servizi, però nessuna di

queste potrebbe risultare competitiva svolgendo tutte le attività del processo produttivo.

Per questo motivo conviene attivare intensi processi di collaborazione, mantenendo in essere la propria

autonomia gestionale e strategica, ma condividendo risorse e competenze, mettendosi quindi in rete.

Caratteristiche:

- Strutture e processi disegnati in modo da assicurare la massima flessibilità e rapidità di azione.

- Incentivo decisionale posto il più vicino possibile al luogo nel quale si manifesta un problema e dove

esistono le informazioni rilevanti

- Processi di coordinamento alternativi e complementari alla gerarchia.

- Possibilità di cambiare conoscenze, informazioni e attività localizzate presso unità organizzative

diverse

- Utilizzo delle risorse per una pluralità di scopi diversi.

Il coordinamento della rete e i suoi elementi: il coordinamento delle attività è garantito dall’impresa focale,

che ha il maggior nucleo di relazioni con le altre imprese e rappresenta un punto di passaggio essenziale per

le altre imprese che si vogliono mettere in relazione.

I DISTRETTI INDUSTRIALI

Sono dei sistemi locali di produzione di una specifica area geografica, sono caratterizzate da:

- Divisione del lavoro

- Specializzazione orizzontale e verticale delle imprese del distretto

- Coordinamento basato su condivisione di how know diffuso, relazioni fiduciarie, spirito di emulazione

e reciprocità. Organizzare il lavoro e le strutture,

microstrutture

STRUMENTI PER PROGETTARE MICROSTRUTTURE

Consiste nel definire un modello di organizzazione del lavoro più adatto per realizzare un processo operativo,

e per poterlo fare, bisogna considerare:

- Le caratteristiche delle attività da organizzare

- Le relazioni tra queste attività

- Impatto economico e motivazionale delle soluzioni individuate

L’obiettivo è quello di individuare le modalità più efficaci di aggregazione delle attività operative, e per poter

comprendere in che modo aggregare bisogna introdurre i concetti di compito, mansione, sistema primario

di lavoro e ruolo.

Il compito è l’insieme delle operazioni umane elementari collegate tra di loro per ragioni di natura tecnica o

psicologica.

Le mansioni sono un insieme ordinato di compiti indirizzate da svolgere ad una persona.

Il sistema primario di lavoro consiste in un insieme di attività interdipendenti che concorrono a realizzare un

input.

Il ruolo è l’insieme degli atteggiamenti e comportamenti adottati da un attore, che soddisfano le esigenze e

le aspettative del gruppo sociale e organizzativo nei suoi confronti.

Le caratteristiche delle mansioni:

- Varietà, divisione orizzontale del lavoro, che deriva dalla numerosità e dalla diversità dei compiti

assegnati

- Autonomia, esprime la divisione verticale del lavoro e si collega a due parametri che sono il grado di

discrezionalità tecnica, cioè la possibilità di scegliere quali strumenti tecnici utilizzare quando si deve

svolgere una mansione e il grado di discrezionalità decisionale, relativo alla possibilità di scegliere

come impiegare le risorse e come programmare il lavoro.

- Contribuzione, la mansione permette di far ricevere ad un lavoratore un contributo che la sua attività

porta al risultato finale.

- Feedback, grado con cui il lavoratore può disporre delle informazioni di ritorno sull’efficacia e sui

risultati dell’attività svolta.

VARIABILI CHIAVE PER PROGETTARE LE MICROSTRUTTURE

Ci sono 3 fattori che chi progetta microstrutture deve tenere in considerazione:

- Le interdipendenze tra i compiti, maggiori sono le interdipendenze fra i compiti e più conviene

progettare mansioni ricche e varie, quindi aggregare assieme i compiti. Minori sono le

interdipendenze e più conviene progettare mansioni parcellizzate.

- La varianza, intesa come un insieme di eccezioni, eventi imprevisti ed incertezze che caratterizzano

il processo di trasformazione e che determinano una deviazione rispetto allo standard di riferimento.

Maggiore è la varianza dei compiti, più è conveniente progettare mansioni ricche.

- La specificità delle conoscenze, maggiore è la specificità delle conoscenze e maggiore sarà la

convenienza a mantenere aggregati quei compiti nella stessa mansione. Esiste quindi una relazione

inversa tra specificità dei contributi e parcellizzazione del lavoro.

APPROCCI ALLA PROGETTAZIONE

Le organizzazioni devono cercare di mediare tra approccio economico e approccio motivazionale, secondo

un approccio economico di stampo Taylorista, la divisione del lavoro e quindi la parcellizzazione delle

mansioni può essere convenientemente spinta fino al punto consentito dalla tecnologia, quindi divisibilità

tecnica del lavoro, e dalle dimensioni del mercato, infatti all’aumentare della domanda può aumentare il

grado di divisione del lavoro, ottenendo così economie di scala ed economie di specializzazione.

L’approccio motivazionale, parte dal punto in cui il lavoratore sia portatore di bisogni che non appartengono

solo alla sfera economica, ma anche alla sfera emotiva e sociale e sia alla sfera dell’ego.

È evidente che nessuno dei due approcci può ritenersi superiore all’altro e quindi è preferibile adottare un

approccio integrato, cioè in grado di considerare l’insieme degli aspetti legati alla domanda e all’offerta di

lavoro, alla tecnologia e all’ambiente e alle motivazioni dei lavoratori.

MODELLI ORGANIZZATIVI E STRATEGICI DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

La gestione delle risorse umane si divide in 3 modelli in base ai compiti, alle attività, agli strumenti, e agli

indicatori di risultato ed infine alle strategie, e sono:

- Amministrazione del personale, diffusa nelle imprese burocratiche, consiste in un appendice alla

funzione amministrativa e cura principalmente gli aspetti amministrativi dei rapporti di lavoro, ossia

buste paga, contratti di lavoro, ecc.. lo troviamo nelle piccole imprese e nell’amministrazione

pubblica.

- Gestione del personale, organo di staff che sviluppa competenze elevate su problemi specialistici del

personale, offrendo un supporto tecnico, forma diffusa nelle medio-grandi imprese.

- Gestione delle risorse umane, diffusa in imprese innovative, che operano in ambienti economici

molto dinamici, si tratta di un organo di staff che ha una spiccata visione strategica e un’elevata

pervasività. La programmazione del personale

Ha la funzione di assicurare all’impresa una disponibilità qualitativa e quantitativa delle risorse umane, che

sono necessarie per realizzare piani aziendali stabili, in coerenza con le dinamiche legislative, contrattuale,

tecnico economico e sociale.

La programmazione la facciamo attraverso tre metodi:

- Approccio implicito sintetico, è adottato per le piccole e medie imprese e si basa sull’intuito e

sull’esperienza del decisore

- Approccio manpower planning, in cui si utilizzano modelli matematici e statistici che stimano

l’andamento dell’organico

- Approccio strategico, si interessa soprattutto alle esigenze del business.

Gli obiettivi della programmazione del personale sono diversi, tra cui ridimensionare gli organici,

controllando così i costi derivanti dal personale, oppure sostituire ruoli organizzativi, definiti critici.

PROCESSI DI ADATTAMENTO ALLE RISORSE UMANE: DIFFICOLTA’

I processi di adattamento sono lenti e spesso irreversibili a causa del fatto che sono condizionati da:

- Fattori individuali, resistenze personali al cambiamento.

- Fattori organizzativi, relativi ai mercati interni del lavoro, e dai ruoli di difficile reperimento, per i

quali sono necessari tempi lunghi di reclutamento, formazione ed inserimento.

- Fattori di sistema, sono i vincoli imposti dalla legislazione, cambiamenti delle regole del mercato del

lavoro, ecc.

SISTEMA INFORMATIVO DEL PERSONALE

Ha lo scopo di raccogliere dati sul personale, anche se si tratta di dati minimi, che permettono con integrazioni

di ottenere informazioni sulla dinamica del personale, come ad esempio:

- Dati personali (età, genere, residenza, titolo di studio, competenze e conoscenze)

- Relativi alla condizione professionale (qualifica, posizione, anzianità)

- Relativi ai comportamenti organizzativi (gg di assenza, turni, trasferte, straordinari, valutazioni)

- Relativi al capitale umano (livello di competenze, ore di formazione, mobilità orizzontale e verticale)

- Costi del personale (retribuiti e non retribuiti)

CONFIGURAZIONE DEMOGRAFICA

Si tratta di uno strumento molto utile per prendere decisioni sullo sviluppo o sul ridimensionamento

dell’organico aziendale. Si tratta sostanzialmente di una rappresentazione grafica che fotografa la

composizione dell’organico aziendale in un determinato periodo temporale.

- Configurazioni demografiche

- Portafoglio delle risorse umane


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45

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5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PORDENONE, UDINE)
SSD:
Università: Udine - Uniud
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher bakoboralda96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Udine - Uniud o del prof Mongitore Laura.

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