Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Organizzazione, gestione e rilevazione

Secondo l’ABC l’organizzazione, la gestione e la rilevazione rappresentano le tre classi di operazioni che compongono l’amministrazione d’azienda. Organizzazione è un’attività finalizzata svolta da più parti di un insieme coordinato; è un’attività collettiva, svolta da più persone, e questi contributi delle singole persone sono coordinati, stanno insieme tra di loro.

L’organizzazione coniuga il lavoro di persona con il sistema di operazioni d’azienda; l’organizzazione è anche quella disciplina che si occupa del lavoro delle persone tenendo in considerazione le specificità tecniche e la natura disciplinare dell’impresa. Ha a che fare con l’amministrazione d’impresa, si occupa di progettare il lavoro delle persone in azienda considerando le specificità tecniche dell’impresa. È diverso organizzare il lavoro di un’industria e di un ristorante; o di un'industria automobilistica e di una di moda. Queste ultime sono sempre attività manifatturiere la cui natura è diversa.

Etimologia

Organizzazione deriva dal latino organum = strumento e dal greco organon, sempre strumento. Nella sua accezione greca il termine appartiene alla stessa famiglia del termine ergon = energia, la stessa che sta alla base del termine inglese work. Lavoro deriva dal latino laborem che significa vacillare sotto un peso, travagliare, faticare. Il termine lavoro evoca fatica. Si ritrova anche nella traduzione in altre lingue: travail, trabajo.

Occupandosi di progettazione organizzativa si cerca di ridurre la fatica legata all’attività lavorativa delle persone sprigionando energia. Si cerca di far avvertire il meno possibile la fatica e di far condividere alle persone la loro energia.

Organizzazione

L’organizzazione è quindi uno strumento in grado di trasformare un obiettivo con il quale nasce l’azienda in un buon risultato. È lo strumento in grado di farci passare da una buona idea ad un buon risultato. Per farlo utilizza delle risorse: economiche e umane. Le persone sono interessanti nella misura in cui possono portare competenze e offrire valore all’azienda stessa. È un ponte che consente di passare da un’intuizione al conseguimento di un risultato concreto.

Per essere una buona organizzazione ciò che bisogna saper fare è progettare gli strumenti più efficaci possibili dati gli obiettivi che un’azienda si pone. Non esiste un unico modo di organizzare, un unico strumento buono, delle regole univoche per realizzare un buono strumento, ma ci sono possibilità diverse, strumenti diversi, tipi di organizzazione diversi. Lo strumento scelto può fare la differenza nella capacità dell’imprenditore di trasformare una buona idea in un risultato più o meno positivo.

Es Expo 2015 a Milano alla fine è stato descritto come un successo organizzativo; invece prima della sua apertura veniva descritta come una catastrofe con arretrati e inefficienze. In realtà la manifestazione si è rivelata un successo che ha rilanciato la città di Milano, che sta rivivendo una fase di notorietà internazionale. Expo è il caso di una buona organizzazione, che ha fatto la differenza in modo positivo.

Es Ferrero è riuscito a valorizzare le poche risorse che c’erano in una regione che si stava spopolando con l’abbandono delle campagne e delle ricchezze della zona. Michele Ferrero riesce a pensare ad un prodotto unico, semplice e di successo, che si basa su una risorsa che era presente in quel territorio: le nocciole. Così è nata la Nutella. Lui non ha avuto solo l’idea della Nutella, ma è riuscito a creare un’organizzazione che è diventata una scuola manageriale che ha saputo affrontare l’espansione globale dell’azienda. Ha curato con continuità la realizzazione di uno strumento che ha consentito di realizzare quel successo planetario che è oggi Ferrero.

Es Durante la seconda guerra mondiale la Germania nonostante avesse risorse molto avanzate subì una sconfitta contro la Russia. Non è dovuta a mancanza di strumenti e competenze, i soldati erano allineati ai propri capi, ma la causa dell’insuccesso è stata l’inefficienza della macchina organizzativa che riguardava anzitutto la logistica dell’esercito. I tedeschi sono stati sorpresi in territorio russo dall’inverno. La macchina organizzativa tedesca non è stata in grado di far arrivare i rifornimenti in termine di vestiario e di alimenti per la sopravvivenza. Questo ha portato alla prima grande sconfitta dell’esercito più potente.

Es Olimpiadi di Rio: gli atleti sono arrivati e mancavano le strutture per ospitarli, mancavano proprio le infrastrutture importanti. C’è stato anche un problema di carenza di volontari. È una carenza della macchina organizzativa. Rio 2016 è stato un insuccesso a causa della soluzione organizzativa inefficace.

Es Trenord: alla fine del 2015 è stato cambiato un sistema informativo, il risultato è stato un blocco e una catena di ritardi alla fine dell’anno.

Es Ferrovie giapponesi: il fallimento è misurato in ritardo di 12 secondi. Per questo ritardo un amministratore è stato indotto alle dimissioni, si è scusato pubblicamente e si è assunto tutte le responsabilità di essere stato inefficace nell’organizzazione. È la differenza tra macchine organizzative.

Elementi costitutivi dell'organizzazione

L’organizzazione si compone di quattro elementi:

• L’organizzazione è una realtà sociale: è collettiva, composta da più persone. Le persone devono entrare in relazione tra loro. Abbiamo organizzazione quando abbiamo una pluralità di persone. Le persone rappresentano valore per le competenze che portano all’organizzazione, queste competenze possono essere di diversa natura e tipologia. Per esempio, sono le conoscenze, oppure il saper fare. Le competenze diventano capacità nella misura in cui siamo in grado di tradurre le conoscenze in attività. Competenza è anche saper lavorare in team, sapere gestire una relazione, i conflitti, saper negoziare che è una capacità davvero strategica. Tre categorie: sapere, saper fare e saper essere. Tutte queste tipologie di competenze si formano. Il lavoratore però deve sapersi mettere in gioco. Le persone non portano solo competenze ma anche relazioni. Relazioni che instaurano all’interno dell’azienda, ma anche con soggetti esterni. Entrambi questi tipi sono una risorsa per le aziende. È più semplice risolvere una situazione conflittuale se si hanno buone relazioni interne. L’insieme delle competenze di una persona e di tutte le competenze dei lavoratori di un’azienda costituisce il capitale umano. Capitale umano = insieme delle competenze di tutti i lavoratori che in un determinato momento prestano il loro lavoro a un’azienda. Capitale sociale = insieme di tutte le relazioni interpersonali che hanno i lavoratori che in un determinato momento prestano la loro attività lavorativa in un’azienda, che compongono la forza lavoro dell’azienda.
• L’organizzazione è un’entità sociale guidata da obiettivi: questi obiettivi sono dell’organizzazione non degli individui. Le persone scelgono di far parte dell’organizzazione perché hanno degli obiettivi personali, che però sono diversi da quelli dell’organizzazione. Es. L’obiettivo dell’università è quello di essere uno dei protagonisti del settore della formazione e della ricerca nel nostro paese. Invece il capo del polo studenti non ha questo obiettivo, ma obiettivi di realizzazione professionale, di ottenere delle risorse per mantenersi ecc. Vuol dire che l’organizzazione ha i propri obiettivi che sono diversi dagli obiettivi individuali delle persone che la compongono. Gli obiettivi sono anche le ragioni per cui quell’organizzazione inizia ad esistere. Questi obiettivi possono cambiare nel tempo, possono evolvere.
• L’organizzazione è progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato: l’organizzazione si compone di un sistema di attività svolte in maniera strutturata e coordinata. L’azione dell’organizzazione si definisce in base ad un sistema di attività progettato in maniera strutturata e coordinata. Per avere un’azione organizzativa composta da un insieme di attività che siano tra loro strutturate e coordinate abbiamo bisogno di un sistema di regole che definisca come queste attività si coordinino tra di loro. Perché l’organizzazione possa funzionare servono regole che definiscano quali attività debba svolgere l’organizzazione e come quelle attività stiano insieme. L’organizzazione attraverso quel sistema di attività realizza i suoi obiettivi. Per realizzarli è necessario che le singole attività siano guidate dall’obiettivo comune della realizzazione dell’obiettivo organizzativo. Quindi le regole devono identificare il modo in cui quelle attività stanno insieme tra loro.
• L’organizzazione interagisce con l’ambiente esterno: l’organizzazione interagisce con un ambiente con il quale ha delle interdipendenze. Per ogni organizzazione è possibile identificare l’ambiente nel quale svolge la sua attività e le relazioni che l’azienda intrattiene con l’ambiente. Le relazioni possono essere di tipo diverso: può ricevere degli elementi dall’ambiente esterno, oppure offrire risorse all’ambiente. Non si può avere un’organizzazione isolata dall’ambiente.

Quando ho contemporaneamente la presenza di questi quattro elementi allora mi trovo di fronte a un’organizzazione. Le organizzazioni sono diverse tra loro, anche se operano nello stesso ambiente.

Pensiero sistemico

Il pensiero sistemico non è un approccio allo studio delle organizzazioni che nasce nel mondo economico, ma nasce dalla biologia. Fine ‘800 uno studente di biologia intuì che studiare gli organismi viventi non come entità unica ma come composti da parti tra loro interdipendenti e in relazione con un ambiente potesse essere una modalità molto efficiente per approfondire le modalità di funzionamento degli esseri viventi. Quindi si apre lo studio degli organismi viventi come composti da apparati. Nella seconda metà del ‘900 si inizia a pensare che questo approccio allo studio adottato in biologia potesse essere utile per lo studio delle aziende. Si inizia ad utilizzare questo approccio teorico anche in economia. Si inizia a pensare alle organizzazioni come sistemi aperti, in costante relazione con il loro ambiente di riferimento. L’organizzazione in costante relazione con il proprio ambiente di riferimento è costantemente influenzata dal suo ambiente di riferimento. Si guarda all’organizzazione come un’unità composta da sottosistemi, da più parti. Si identificano dei sistemi che sono interdipendenti che nel loro insieme consentono all’organizzazione di esistere.

Tipologie di sottoinsiemi organizzativi

• Monitoraggio dei confini a monte: assumere risorse dall’ambiente esterno (materie prime, conoscenze, informazioni, tecnologie, energia ecc). Per ottenere le risorse ci sono unità organizzative che si occupano in azienda di questo processo. Es. ufficio acquisti, ufficio stampa, ufficio relazioni con l’esterno.
• Sottoinsieme organizzativo dove avviene l’attività di trasformazione: è trasformazione delle risorse assunte in input, che vengono tra loro combinate e vengono così trasformate in un prodotto o servizio sempre diverso dalle risorse che lo formano, che ha un’identità autonoma rispetto all’insieme di risorse che lo compongono. Es. processo produttivo.
• Sottoinsieme delle unità organizzative che si occupano del monitoraggio dei confini a valle dell’organizzazione: questo nuovo prodotto viene scambiato dall’organizzazione e rilasciato nell’ambiente esterno. Es. ufficio vendite.

In tutte le organizzazioni avviene un’attività di trasformazione. Es. società di consulenza cosa trasforma? Nel processo di trasformazione combino informazioni di tutti i tipi + competenze, esperienze dei collaboratori e in output offro la soluzione al problema specifico.

CASO N° 1: Alpha e Omega - Gemelli diversi

Alpha Omega:

• Numero dipendenti 550 e fatturato 10 milioni
• Numero dipendenti 480 e fatturato 8 milioni
• Ben organizzata e disciplinata
• Direttore non credeva negli organigrammi
• Manager vorrebbero sapere di più di ciò che sta succedendo
• Assicurarsi che tutti capiscano ciò che stanno facendo (direttore generale)
• Compiti troppo frazionati e rappresentati fino al dettaglio nei mansionari
• Non ho capito quale fosse il mio ruolo né chi fosse il mio capo, un giorno aiutavo il reparto spedizione mentre un altro lavoravo con gli ingegneri
• Giovani con bassa scolarità
• Addestramento interno alle mansioni
• Promosso da direttore di stabilimento a direttore generale
• Direttore generale era un uomo tutto fare
• Malumore per il contenuto del lavoro perché hanno il desiderio di ampliare il contenuto delle mansioni
• Decisioni di rilievo erano prese collegialmente
• No promemoria scritti e no organigrammi
• Primi mesi frenetici, ma poi capito cosa pulsava

Note

Fatturato diviso numero dei dipendenti: Alfa è la più efficiente, ha fatturato per lavoratore più elevato. Azienda ben organizzata e disciplinata Alfa, al contrario di Omega organizzazione senza organigrammi perché il direttore non ci credeva. Quindi da una parte abbiamo una serie di documenti che codificano le informazioni, le mettono nero su bianco, sono stabilite, non si possono modificare, le rendono note (organigramma, mansionario attività di cui si occupano le persone, memo scritti, mi appunto qualcosa da fare) ci sono regole formali. Dall’altra parte i documenti non esistono e vengono considerati come dei vincoli, ad esempio gli organigrammi.

Dimensioni strutturali

1. Grado di formalizzazione: dimensione strutturale delle organizzazioni che ci dice la quantità di documenti presenti in azienda nei quali vengono codificate delle regole di comportamento, attività di cui si devono occupare le persone. Quantità di codici, regole, documenti che prescrivono che esistono all’interno di un’azienda. Più documenti abbiamo più è alta la caratteristica della formalizzazione. Alfa altamente formalizzata quindi ordinata, Omega poco formalizzata. Contenuto attività svolte dai lavoratori, da una parte i laboratori vogliono sapere di più di quello che stanno facendo, non possono avere una visione completa di cosa sta succedendo in Alfa, svolgono attività limitate, faccio poco sempre uguale mi dà poca visibilità sull’intera attività complessiva. In Omega invece le attività sono diverse come anche le mansioni. Natura dell’attività: da una parte poche attività descritte molto nel dettaglio, compiti coerenti fra di loro che impediscono visione complessiva, Omega compiti di natura molto diversa che inizialmente mi disorienta un po' ma poi capisco come funziona l’azienda nel complesso.
2. Grado di specializzazione: Alta specializzazione: Mansioni specializzate nelle organizzazioni dove le persone sono chiamate a scegliere pochi compiti, vicini, coerenti, definiti in maniera molto puntuale e dettagliata. Bassa specializzazione: Svolgere tanti compiti diversi tra loro, non descritti nel dettaglio.
3. Grado di centralizzazione: in Omega si decideva insieme, preoccupazione dell’azienda che tutte le persone fossero informate per dare il loro contributo. Diffondere il più possibile tutte le informazioni così che tutti collaborino e contribuiscano ai processi decisionali. Decentramento decisionale/ bassa centralizzazione. In Alfa parte direttore uomo tutto fare per tutte le decisioni rivolgersi a lui. Processo incentrato su di lui che interviene a tutti i livelli. Rilevato accentramento/centralizzazione.
4. Gerarchia: rapporti di natura formale che esistono tra i lavoratori all’interno di un’organizzazione. Dice chi ha potere su chi, a chi bisogna rispondere dei risultati e a chi rendere conto della propria performance. Alfa livello alto di gerarchia, catena lunga. Direttore generale, manager di prima linea, manager di seconda linea, capi reparto, operai lavoratori. Omega livello basso di gerarchia, catena corta. Direttore generale, capi, operai. Essendo in Omega meno le categorie ogni lavoratore ha più potere, perché abbiamo più persone che eseguono e meno che comandano. In Omega un capo ha più potere perché comanda molti più lavoratori perché le categorie sono di meno. Questa quantità di potere legata ad ogni livello gerarchico si chiama span of control, il numero di lavoratori che dipendono da ciascun livello gerarchico. Più è alta la gerarchia più è basso lo span of control.
5. Indicatori del personale (background, esperienza, investimenti in formazione), ci indicano il livello medio di scolarità e il tipo di esperienza che rappresenta un valore per l’organizzazione. Livello di scolarità: alta (Omega) o bassa (Alfa). Esperienza: premiata all’interno dello stesso ambito di attività, che sono stati tanti anni nella stessa azienda (Alfa) dall’altra parte si privilegia esperienza sviluppata in settori diversi (Omega) quindi esperienza in settori molto diversi.