Organizzazione aziendale

Introduzione all'organizzazione aziendale

Per capire il problema di base dell'analisi e studio dell'organizzazione si può analizzare un breve articolo tratto dalla rivista americana Fortune; il brano, adattato e tradotto, descrive il caso di una società di assicurazioni americana (Progressive Corporation) che, avuto un momento di forte crisi negli anni '80, si è risollevata a seguito di un cambiamento del top-management, subendo in tal modo un profondo mutamento a livello di struttura organizzativa. Proprio grazie a questa riorganizzazione l'impresa è diventata un modello di riferimento, essendo fra le più profittevoli del suo settore (per questo ha attirato l'attenzione degli studiosi, in particolare di questa rivista divulgativa).

Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa, Florida, e Lance Edgy è già sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche, a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. È lui che dà supporto alla preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i carro-attrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, ventiseienne, rappresentante senior della Progressive Corp., ha già offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della sua automobile. Il suo "ufficio" è un furgone dotato di aria condizionata con una piccola scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi affidando ad Edgy la responsabilità di provvedere a tutte le incombenze.

Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un incidente chiede alla propria assicurazione, e... forse anche qualcuna in più! Non solo un risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficoltà. Ma Progressive Corp. non è solo un'azienda che serve bene i propri clienti, è anche un'azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di crescita assai elevato, fa anche un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non è sempre stato così.

La crisi e la rinascita di Progressive

Verso la fine degli anni '80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si trovò in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le lamentele da parte dei clienti erano continue. Il personale qualificato restava molto poco all'interno dell'azienda e questo turnover non consentiva di sviluppare competenze né di instaurare rapporti personali con i clienti. Non c'era d'altra parte alcuna capacità di sfruttare sinergie o coordinare l'offerta assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio soccorso stradale, assistenza medica, pompe funebri.

L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessità e l'opportunità di creare una nuova tipologia di azienda. "La gente viene continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto. Le persone vengono trattate bruscamente e in tempi molto lunghi. Io dico, 'Perché non cambiamo? Perché non iniziamo a trattare i clienti come amici e non come avversari? Sarebbe una rivoluzione nel business'."

Il programma Risposta Immediata

Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti dell'azienda prendono contatto con l'80% degli infortuni per incidenti entro 9 ore, i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran parte dei reclami per i danni viene sbrigata in una settimana. I meccanici lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a formazione non solo riguardante le norme assicurative e legali, ma anche sull'arte della negoziazione e sul sostegno psicologico, in quanto il loro lavoro richiede di trattare con i congiunti delle vittime di incidenti. I team hanno la responsabilità di occuparsi di ogni problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono alti, e un programma di condivisione dei guadagni offre ai lavoratori l'opportunità di aumentarlo ancora di migliaia di dollari.

Progressive garantisce ai dipendenti remunerazioni ai vertici del mercato in quanto vuole le persone migliori ad ogni livello dell'azienda. Per Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti è fondamentale per mantenere buoni clienti. Oggi Progressive è un'organizzazione dove gli individui amano lavorare perché si sentono valorizzati e trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di gruppo offre continue opportunità di socializzazione e crescita sia professionale che umana.

Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive è aumentato ad un tasso medio di crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la società è oggi considerata come una delle più interessanti e innovative del suo settore.

Prestazioni organizzative

La descrizione risulta un po' enfatica, ma tra le righe offre la possibilità di cogliere diversi spunti: consente infatti di capire in base a quali variabili misurabili – le prestazioni – si può dire che Progressive sia un'organizzazione di successo, caratterizzarne il modo di operare, capire i possibili ostacoli incontrati nella attuazione di questi cambiamenti e perché, nonostante essa abbia un effettivo vantaggio competitivo, le altre società assicurative non la imitino.

• Velocità di risposta
• Capacità di offrire ai propri clienti non solo uno specifico servizio, ma anche l'accesso ad una serie di servizi complementari (ampiezza della gamma)
• Basso numero di lamentele
• Permanenza dei clienti
• Salari alti (nel mercato del lavoro americano, dove la mobilità è elevata, una società che paga i propri dipendenti meglio della concorrenza probabilmente riesce ad attrarre le persone migliori)
• Basso turn-over
• Coerenza fra la strategia adottata (rivolgersi ad una nicchia di clienti ad alto rischio, in genere disposti a pagare molto) ed il complesso di scelte organizzative realizzate
• Formazione del personale ampia e a vasto raggio
• Utile in crescita
• Prezzo delle azioni della società probabilmente alto ed in crescita

Ci sono poi altri elementi legati ai costi: si capisce che questa azienda ha costi di contenzioso molto bassi, perché la sua politica di intervento sollecito attraverso i propri dipendenti) e di rapida chiusura del sinistro, stronca sul nascere ogni tentazione di opportunismo da parte del cliente (che in genere è motivo di forti costi che le assicurazioni lamentano sempre).

Economia e soddisfazione

Le prestazioni suddette possono essere distinte in tre gruppi:

• Prestazioni di economicità: utile, redditività, quota di mercato, prezzo delle azioni e sua crescita, dividendi, costi, produttività per addetto, tali elementi, questi, che motivano la bontà di un'azienda agli occhi dei propri azionisti e ne;
• Prestazioni legate alla soddisfazione del cliente: rappresentano la customer satisfaction;
• Prestazioni legate alla soddisfazione dei dipendenti.

Questo è un risultato di natura generale visto che qualunque organizzazione può essere misurata in termini di prestazioni nei confronti di questi tre gruppi di individui: azionisti, clienti, dipendenti. Da notare come Progressive Corporation riesca ad essere di successo rispetto a tutti e tre questi gruppi.

Prestazioni organizzative

Economicità: questa è la misura della congruenza tra ciò che si impiega come risorse e ciò che si ottiene come risultati; tradotta in questi termini, è una definizione che si adatta sia ad un'impresa che ha finalità di produrre ricchezza, sia ad una pubblica amministrazione, sia ad una organizzazione no profit.

I possibili indicatori variano al variare del momento storico e della strategia adottata. Ad esempio, in certi momenti reddito e redditività risultano gli indicatori fondamentali; in altri potrebbero essere la crescita nei confronti dei concorrenti (quest'ultima a sua volta si può misurare in tanti modi), la capacità di attrarre capitali in termini di prezzo delle azioni (un prezzo elevato vuol dire possibilità di reperire capitale a costi bassissimi, finanziamenti a tassi ragionevoli), l'innovazione (volume di fatturato fatto solo dai prodotti degli ultimi anni).

Soddisfazione dei prestatori d'opera

Rappresenta il grado di soddisfacimento dei bisogni delle persone che operano nell'organizzazione. Poiché le persone hanno un comportamento positivo in termini di coinvolgimento, di produttività e di impegno nella misura in cui traggono, dalla propria relazione con l'organizzazione, risposta ai propri bisogni, il problema diventa capire quali siano questi bisogni e come soddisfarli al meglio. A questo proposito esiste un modello famoso, la piramide dei bisogni di Maslow, che si basa sul seguente principio: i bisogni che le persone sentono non sono tutti uguali e soprattutto non vengono percepiti nello stesso modo e nello stesso momento. In altri termini, esiste una gerarchia, a ciascun livello della quale un individuo sente fortemente alcuni bisogni, dà per acquisito il raggiungimento di altri (quindi questi non sono più motivanti) e non ne percepisce ancora di superiori.

Scala di Maslow

La scala proposta da Maslow, in ordine crescente, è la seguente: bisogni elementari (di sopravvivenza), bisogni di sicurezza, di appartenenza (al gruppo), di status (desiderio di emergere dal gruppo) e di auto-realizzazione (riuscire a realizzarsi come persona in modo completo nei contenuti del lavoro che si fa, cioè fare un lavoro che piace).

I bisogni acquisiti vengono anche chiamati fattori igienici: nel momento in cui la risposta a questi bisogni è assicurata, questi ultimi non hanno più un effetto motivante, ma se venisse posta in discussione la risposta, l'effetto sarebbe gravemente demotivante.

La scala è stata contestata nella sua sequenza: può, infatti, essere diversa a seconda dell'individuo; essa inoltre rappresenta un contesto dinamico, ossia non è detto che si debba sempre salirla.

La scala di Maslow mette dunque in luce aspetti fondamentali rispetto alla progettazione di un'organizzazione: conoscere le persone, individuarne i veri fattori motivanti, significa condizionarne i comportamenti ed avere la possibilità di ottenere reazioni positive (i sistemi di incentivazione tradizionali, che dovrebbero servire proprio a questo, sembrano invece ideati per tipologie di persone e società abbastanza diverse da quelle che operano nelle organizzazioni a cui ci riferiamo).

Gran parte dei bisogni motivanti (quelli in alto nella scala di Maslow) è legata ai contenuti intrinseci del lavoro, all'equilibrio percepito dall'individuo tra le proprie capacità (che ritiene di avere) e quelle richieste dal lavoro: questo vuol dire che un'organizzazione nel progettare le modalità di assegnazione del lavoro deve curare questo equilibrio. Se indichiamo con C le capacità e con R le richieste, i casi possibili sono tre:

• C > R, C = R, C < R
• C = R non ha senso, in quanto sarebbe come dire che una persona sa fare solo quello che viene chiesto!
• C > R è la situazione che si trova nel 95% dei casi; il sovradimensionamento delle capacità non fa riferimento alla media di ciò che serve, ma alle eccezioni (esempio: il pilota di un aereo riceve un training molto superiore rispetto alla difficoltà di guida di un aereo, che normalmente "si guida da solo"; il pilota deve però saper fare fronte alle situazioni di emergenza!).
• a C < R rimane il restante 5%: si verifica sempre nel caso del management, in quanto le richieste che di solito vengono fatte sono irrealistiche.

Ciò che sicuramente si può dire è che situazioni di palese discrepanza tra C ed R sono negative dal punto di vista della motivazione; è invece auspicabile richiedere poco più rispetto alle capacità effettive, poiché questo può rappresentare una spinta per la persona a dare il meglio di se stessa.

Possibili indicatori della soddisfazione dei prestatori d'opera sono ad esempio l'assenteismo (segnale di insoddisfazione rispetto a bisogni legati a fattori igienici) e il boicottaggio (che si può verificare a livello di una fabbrica con molti operai).

Soddisfazione dei clienti: Modello di Kano

Il modello di Kano, che presenta forti analogie con quello di Maslow, pone l'attenzione sui bisogni del cliente, che presentano natura differente. In particolare, oltre ai requisiti monodimensionali (ovvi, espliciti) quali prezzo e funzionalità, tramite i quali è possibile confrontarsi con la concorrenza, esistono altri tipi di requisiti che condizionano fortemente il livello di soddisfazione del cliente: si tratta dei requisiti attrattivi e requisiti dovuti.

I primi – i requisiti attrattivi - sono bisogni che il cliente non ha esplicitato, magari perché non pensava neanche di averli; sono quindi domande che non attendono una risposta, ma nel momento in cui essa viene data questa diventa un fattore sorpresa fortemente positivo. Se questi requisiti non vengono riconosciuti, non si ha alcun impatto sul grado di soddisfazione del cliente.

Si nota subito un fatto: il problema dei requisiti attrattivi è che sono dinamici; ciò che oggi rappresenta una sorpresa, con l'abitudine diventa scontato, alla fine implicito; quindi dinamicamente bisogna cercare nuovi bisogni per competere in questo ambito.

I secondi – i requisiti dovuti – rispondono a bisogni che il cliente non esplicita perché considera scontati: nel momento in cui gli vengano negati l'effetto è drastico, negativo.

Dal modello di Kano, molto conosciuto dai manager, è possibile trarre due insegnamenti. In primo luogo, la competizione sulla soddisfazione dei clienti si deve basare sui requisiti attrattivi, perché la differenziazione sulla base dei requisiti monodimensionali risulta estremamente difficile e costosa. In secondo luogo è la necessità di porre forte attenzione alle richieste implicite: ogni sforzo è inutile se poi non vengono presidiati alcuni elementi di base.

Possibilità di perseguire più prestazioni

Ci chiediamo a questo punto se sia possibile perseguire congiuntamente più prestazioni: l'argomento è controverso, non esiste una risposta banale.

Prendiamone due, ad esempio economicità e soddisfazione dei prestatori d'opera; si possono avere tutte queste possibilità: molti pensano che ci sia una necessaria compensazione tra queste prestazioni (in questo caso le organizzazioni si collocano lungo la diagonale 2-1, 1-2 segnata in rosso); in realtà queste situazioni sono instabili: in un caso l'insoddisfazione dei dipendenti porterà i migliori ad abbandonare l'impresa, nell'altro (bassa economicità) si tratta di un'impresa che brucia ricchezza, che prima o poi dovrà tagliare i costi e che quindi subirà una deriva verso la bassa soddisfazione dei propri lavoratori.

Le imprese piuttosto si trovano nelle altre due situazioni poste (è un approccio semplificato). In generale le organizzazioni eccellenti di oggi riescono a distinguersi dalle altre contemporaneamente su tutte e tre le prestazioni prima analizzate, con un modello simile a Progressive Corporation (per soddisfare gli azionisti con buoni risultati economici, puntare prima di tutto sui dipendenti, in modo che abbiano relazioni positive con i clienti).

Il sistema organizzativo

Il problema dell'organizzazione è ottenere una competitività sostenibile non transeunte, cioè prestazioni organizzative buone nel tempo. Ciò è possibile solo perseguendo, contemporaneamente ed in modo positivo, l'economicità, la soddisfazione dei clienti e dei prestatori d'opera; tali prestazioni dipendono da come i gruppi all'interno dell'azienda agiscono ed interagiscono, dai comportamenti organizzativi e da quanto siano positivi rispetto alle finalità dell'organizzazione. La chiave di tutta la questione sta nel saper stimolare, a livello di progettazione organizzativa, comportamenti adeguati (in linea con gli obiettivi dell'azienda).

Secondo uno dei modelli più famosi, quello sociotecnico, buoni comportamenti si ottengono per effetto dell'equilibrio, della coerenza tra una serie di scelte, a livello interno ed esterno. Questo è ciò che viene definito sistema organizzativo: un insieme di scelte che riguardano la struttura organizzativa (ad esempio l'attribuzione dei ruoli, lo sviluppo delle risorse umane ed i sistemi di management), che, se coerenti con il contesto e l'ambiente in cui vengono prese, producono comportamenti adeguati da parte dei prestatori d'opera e, quindi, competitività sostenibile.

Il contesto è dato da variabili di contesto organizzativo: ad esempio il tipo di persone con le quali si interagisce, il tipo di processi da eseguire che pongono dei vincoli. Ambiente vuol dire tecnologie, società e cultura delle persone, democrazia, strategie richieste dal mercato.

Esistono cinque gruppi di variabili che condizionano il comportamento dei singoli individui e di gruppi di individui e che sono collegati alle variabili organizzative, cioè alle scelte relative alla divisione ed al coordinamento del lavoro. Quindi le variabili sono legate:

• Agli individui
• Ai bisogni d'ogni individuo
• Alle tecnologie con le quali si ha a che fare
• Alle strutture d'impresa
• Alle istanze sociali presenti

Il cambiamento organizzativo spesso può essere interpretato come il riallineamento delle scelte organizzative rispetto ad un dato contesto interno.