Organizzazione aziendale

NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI

Per capire il cambiamento dei ruoli all'interno delle strutture organizzative uno degli aspetti fondamentali da considerare riguarda la capacità di gestire il cambiamento: le imprese stanno rivedendo le proprie modalità organizzative per essere in grado di seguire i cambiamenti ambientali. Negli ultimi anni, infatti, l'aumento di "turbolenza" ha fatto diventare il cambiamento sempre più rapido, imponendo all'impresa la capacità di rivedere la propria strategia e di rimettere in discussione il proprio modo di presentarsi sul mercato. Tutto ciò produce un forte impatto anche sul modo di organizzarsi: se cambia la strategia, l'organizzazione interna non può non cambiare. Ma è necessario quali decisioni organizzative concrete prendere per restare competitivi conciliando efficienza e capacità di anticipare ed orientare il cambiamento, quali logiche adottare per avere successo come.

1. ORIENTAMENTO AI PROCESSI

Dopo un periodo di forte crescita economica degli anni '80, agli inizi degli anni '90 alcuni guru dell'organizzazione, tra i quali in particolar modo Hammer, lanciarono una specie di campagna contro i consulenti di Information Tecnology, colpevoli a loro parere di grande miopia. Secondo Hammer il problema fondamentale non era come fare più efficientemente le cose che già si stavano facendo, ma piuttosto se le cose che si stavano facendo erano giuste. Quindi le grandi organizzazioni che avevano preso nel tempo una serie di decisioni in termini organizzativi e digestione dei processi e delle attività dovevano ripartire da zero, ponendo maggiore attenzione a quelli che venivano identificati come processi.

Infatti, secondo questo nuovo approccio, non è vero che le aziende creano valore per il cliente attraverso le proprie funzioni o attraverso le unità organizzative (anzi questa eccessiva attenzione alle)

strutture organizzative può portare a delle aberrazioni). Il valore è creato invece dai processi, da ciò che l'impresa fa realmente, ed è dunque a questi che si deve guardare quando si decide che tipo di organizzazione dare ad un'impresa. Volendo ridefinire il processo, si può dire che esso è un insieme organizzato di attività e decisioni finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente e al Il punto di partenza è dunque il cliente, il quale, quale è attribuibile un valore ben definito. definendo certe caratteristiche che un output deve possedere, ne definisce il valore. Molto spesso però la logica con cui l'azienda è organizzata è più il frutto di una serie di sedimentazioni successive che non di una effettiva progettazione. Si tratterà quindi di capire quali siano le attività esecutive e decisionali che permettono di produrre un certo output e,

39 ELEMENTI CHE DEFINISCONO IL PROCESSO

Il punto di partenza per definire un processo è, come anticipato, il cliente, nella prospettiva del quale si definiscono l'output - ciò che il cliente chiede o potrebbe chiedere - e le caratteristiche che questo deve avere. Si potranno così individuare le attività decisionali o esecutive che servono per produrre quell'output, nonché le relazioni tra queste, potendo esse essere più o meno forti e richiedere un coordinamento più o meno intenso.

Infine sarà possibile individuare gli input, che spesso si presentano come output per altri processi, le risorse, quali in particolare le persone o le attrezzature che servono per svolgere

Quelle attività e le regole gestionali alla base dell'organizzazione del processo.

Esempi di processi in grandi imprese:

Lo sviluppo delle mappe dei processi, cioè l'identificazione dei processi e delle relazioni fra questi, è un esercizio molto importante; un esempio di mappa di processi potrebbe essere la catena dei valori di Porter vista come un modo di rappresentare i macroprocessi presenti all'interno di un'organizzazione e le relazioni fra questi: egli identifica una serie di processi primari che producono l'output finale e una serie di processi di supporto che forniscono input necessari per quelli primari; l'idea di fondo resta quella di cercare le attività che generano il valore.

Prendendo a riferimento il caso di una società di...

1. Il settore dell'ingegneria primario) deve essere individuato nella gestione delle commesse che segue una richiesta esplicita di un cliente relativa alla realizzazione di una infrastruttura (una rete di telecomunicazioni, un impianto elettrico, un ponte, etc.) gestita a livello di progetto. Le prestazioni possono essere misurate in termini di soddisfazione e fedeltà dei clienti, economicità e soddisfazione dei lavoratori.
2. La gestione delle commesse richiede una serie di processi di supporto, quali, ad esempio:
   • la scelta dei più adatti, controllo della produzione dei materiali, etc.
   • gestione dei fornitori, che assume particolare criticità per l'enorme mole di lavoro che questi dovranno realizzare
   • lo sviluppo di Know how: deve riuscire a capitalizzare il proprio patrimonio tecnologico
   • la gestione delle offerte e dei contratti

contratti:ottenere le commesse. Molto spesso le società di ingegneria riescono ad ottenere contratti importanti preventivando tempi di realizzazione molto stretti (in cui sa già di non rientrare), salvo poi cercare di fare leva sul contenimento delle penali.

Un altro esempio è quello di una il processo primario sarà in questo caso la Telecom operator:, che si concretizza nelle operazioni di fatturazione, assistenza tecnica e gestione del cliente servizi vari. Le prestazioni si misurano ancora sia in termini di soddisfazione del cliente e della sua fedeltà - solo un cliente soddisfatto genera molto traffico telefonico ed usa servizi ad alto valore aggiunto (economicità) - sia in termini di soddisfazione dei lavoratori perché, come in tutte le organizzazioni di servizio, da questa dipende la qualità delle relazioni con il pubblico. I processi di supporto sono: lo (reti telefoniche,

1. Sviluppo di infrastrutture
2. Sviluppo di nuovi servizi per generare un'offerta sempre più attraente
3. Installazione e provisioning del servizio
4. Gestione dell'assicurazione legata a problemi di interruzione del servizio

Le buone prestazioni dipendono sia dal processo primario che dalla buona integrazione tra quest'ultimo e i suoi input.

FIG.4: Mappa dei processi di una Telecomoperator

Una mappa dei processi fornisce informazioni più dettagliate rispetto a un organigramma sull'organizzazione e sul valore creato. Ad esempio, nel caso del Politecnico di Milano (FIG.5), è impossibile capire come l'azienda crei valore solo guardando la struttura organizzativa.

FIG.5: Struttura organizzativa del Politecnico di Milano

Se si volesse costruire la mappa dei processi di un'università, si individuerebbero nella ricerca...