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semplice adattamento reciproco ; dopodiché ,per tutti i problemi residui, si può utilizzare

l’adattamento reciproco.

Ne deriva i meccanismi di standardizzazione non servono a coordinare, quando si pone un

problema, ma servono a priori ad eliminare la necessità stessa del coordinamento;

-nel corso del la sig.ra Raku assume altre due persone, ma questo cambiamento,

quarto stadio

da lei stessa interpretato come incrementale , inizia a peggiorare le cose.

Questo è l’unico stadio in cui è necessaria una transizione per motivi legati all’inefficacia

organizzativa,a differenza degli altri modelli, andati in crisi per le esigenze di crescita e di aumento

della capacità produttiva da parte dell’organizzazione .

Il quarto stadio, si caratterizza, inoltre,per la creazione di nuovi compiti che vedono l’azienda

costruire relazioni con il cliente e con i distributori.

Adesso la sig.ra Raku adempie sostanzialmente a questi compiti e non ha tempo per coordinare le

attività all’interno del laboratorio; quindi nomina la sig.na Bisque capo del laboratorio in modo che

attribuisca compiti specifici agli assistenti e coordini il lavoro. Il meccanismo di coordinamento non

è più l’adattamento reciproco, ma quello che si definisce Esiste un

supervisione diretta.

supervisore che non svolge compiti esecutivi ma si dedica a tempo pieno al coordinamento;

- Nel la signora Raku, in maniera più o meno diretta , organizza le attività di vendita,

quinto stadio

mentre responsabile della produzione è la signorina Bisque. Viene inoltre introdotto un esperto del

lavoro che, estraneo alle attività di trasformazione e di coordinamento diretto, definisce le regole e

gli standard, senza avere una responsabilità diretta. Ad un livello inferiore ci sonogli operatori .

Vengono inoltre definite le seguenti linee di prodotto: vasi, portacenere, portavasi e animali in

ceramica. Di fatto c’è una divisione di compiti. Per ognuna delle linee di prodotto ci sono cinque

persone ed ogni persona segue un insieme d’istruzioni standard, elaborate in precedenza, per

garantire il coordinamento automatico tra le attività. In questo stadio, anche a fronte di un

passaggio da sette a venti persone, non è richiesta la presenza di altri supervisori perché ognuno

nell’organizzazione sa esattamente cosa deve fare. In realtà ciò che diminuisce fortemente

l’esigenza stessa di supervisione diretta è la presenza di un nuovo meccanismo di coordinamento

che, funzionando in maniera simile alla standardizzazione delle capacità, si traduce nella

standardizzazione delle attività del processo

-l’ambizione della signora Raku porta l’organizzazione al in cui la diversità dei

sesto stadio,

prodotti realizzati spinge a favore dell’introduzione di tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per

l’edilizia e prodotti industriali. Adesso la sig.ra Raku coordina l’attività controllando budget e

consuntivi delle tre divisioni (non definisce più le tipologie dei prodotti). Quindi ha due tipi di

relazioni: una verso l’interno, di coordinamento generico delle attività delle divisioni attraverso la

definizione degli obiettivi realizzati, el’altra verso l’esterno, con il mondo delle banche e investitori.

In questo stadio il meccanismo di coordinamento utilizzato è la standardizzazione degli obiettivi

(degli output). 10

I meccanismi di coordinamento

Al crescere della complessità vengono introdotti nuovi meccanismi, che non sostituiscono ma anzi

affiancano i precedenti (l’adattamento reciproco c’è sempre, semplicemente al crescere della

complessità il lavoro viene diviso in modo più complesso), ma vanno ad affiancare. All’adattamento

reciproco iniziale si affiancano prima la supervisione diretta e in seguito i meccanismi di

standardizzazione:la standardizzazione delle capacità, seguita dalla standardizzazione dei

processi di lavoro e, infine, dalla standardizzazione degli output (gli obiettivi).

Questi cinque sono, secondo Mintzberg, i principali meccanismi di coordinamento che operano

all’interno dell’organizzazione.

Il problema delle organizzazioni è quello di trovare dei meccanismi per i quali si possa ricorrere

all’adattamento reciproco non soltanto all’interno di una unità organizzativa, ma anche tra le stesse

unità organizzative. Quando le organizzazioni diventano molto complesse è necessario fare ricorso

ai meccanismi elementari di coordinamento informale tra le persone.

Riprendendo la progettazione della struttura organizzativa, essa è un insieme di elementi di base

relativamente stabili del sistema dei ruoli, che esprimono i criteri di fondo con cui vengono attuati,

fra gli operatori, divisione del lavoro e coordinamento. Risulta possibile distinguere due livelli:

 PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA A LIVELLO MICRO:

divisione del lavoro e coordinamento tra individui all’interno di gruppi/unità.

Problemi tipici affrontati: specializzazione, qualificazione, motivazione, empowerment

 PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA A LIVELLO MACRO:

divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi/unità nell’organizzazione.

Problemi tipici affrontati: livelli gerarchici e “span of control”, criteri di aggregazione di

posizioni, sistemi di coordinamento tra unità.

I concetti fondamentali riguardo alla sono il compito, la mansione e il

struttura a livello micro

ruolo.

Il è l’insieme d’attività od operazioni fondamentali necessariamente collegate in funzione

compito

della proprietà/capacità del lavoro umano e in rapporto alla tecnologia impiegata. Nell’esempio

della signora Raku (quando era da sola) pesare l’argilla e impastarla erano due attività collegate,

erano in qualche modo un unico compito. In un secondo momento, a seguito dell’ingresso della

signorinana Bisque, cambia l’organizzazione, che vede la scomposizione di vecchio modello

necessariamente collegato. Per fare un altro esempio, in un’officina meccanica il compito degli

assistenti si limita allo svolgimento fisico dell’operazione (tornitura, fresatura), mentre il compito di

movimentazione è assolto della tecnologia stessa. In un’officina meccanica di tipo tradizionale (Job

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Shop), la stessa attività sarebbe fatta diversamente: un addetto prenderebbe un pezzo, lo

posizionerebbe sulla macchina, sceglierebbe gli strumenti adatti e, infine, svolgerebbe

l’operazione. Il compito in realtà dipende anche dalle proprietà, dalle capacità delle azioni umane e

della tecnica impiegata.

Altro concetto fondamentale è quello di (traduzione dell’inglese Job). La mansione è

mansione

l’insieme di compiti, tra loro intercalati, assegnabili ad una posizione (casella all’interno di

un’organizzazione che può essere ricoperta dall’individuo). Ultimo concetto fondamentale è quello

di di difficile definizione perché, a differenza degli altri termini, non fa riferimento al

ruolo,

linguaggio tipico militare, ma al gergo teatrale. Un ruolo descrive l’insieme delle aspettative di

comportamento nei confronti di un individuo, in riferimento agli obiettivi dell’organizzazione che

devono informare il suo agire e il suo interagire. Facendo riferimento ad una squadra di calcio, le

aspettative della squadra sul giocatore non possono essere espresse in una serie di compiti,

perché verrebbe a mancare il riferimento all’obiettivo dell’organizzazione (il buon attaccante è

quello che contribuisce alla vittoria della squadra nei modi e nelle situazioni che la singola partita

comporta).

Quindi il ruolo contiene, oltre alla mansione, il riferimento agli obiettivi ed il contributo che

l’organizzazione si aspetta dall’individuo riguardo al raggiungimento degli obiettivi stessi. Mentre

quando si parla di mansione si può prescindere dalle persone, altrettanto non può essere fatto

quando si parla di ruoli, cioè di individui diversi che possono ricoprire la stessa mansione ma

interpretare il proprio ruolo in maniera differente (Vieri e Batistuta sono attaccanti ma interpretano il

proprio ruolo in maniera diversa).

Il problema fondamentale è quello della ; il ruolo non è

progettazione delle mansioni

propriamente progettabile, ma sarà stimolato e poi interpretato in modo soggettivo dal singolo

individuo. Per progettare una mansione si devono prendere decisioni per ciascuno dei seguenti

aspetti:

1. specializzazione orizzontale/ verticale: questo primo aspetto fa riferimento alla necessità di

stabilire cosa fare, quindi i compiti elementari racchiusi nella mansione e il grado di discrezionalità.

Quando si parla di specializzazione si fa riferimento alla suddivisione dei compiti in due tipi di

direzione: una orizzontale ,in cui si ha la separazione (ad individui diversi compiti operativi

differenti), e l’altra verticale, che indica la separazione dei compiti esecutivi dai compiti di controllo

e di programmazione. Quindi è possibile specializzare e ripartire un compito complesso in compiti

più elementari o ripartendo le attività tra le persone o separando le attività d’esecuzione dalle

attività di controllo. Nel caso della Ceramics, si decide inizialmente a favore di una

specializzazione orizzontale - la signora Raku assegna alla signorina Bisque una serie

d’operazioni da seguire al proprio posto (pesare e impastare l’argilla) - e, in seguito, a favore di

una specializzazione verticale, - la titolare assegna alla signorina Bisque il compito di coordinare e

di assegnare le attività agli altri operatori, separando i compiti di programmazione e supervisione

dai compiti di modellazione e decorazione dei vasi.

2. libertà/standardizzazione: questo secondo aspetto si riferisce alla necessità di definire gli

standard e le regole per la realizzazione dei compiti assegnati. Si può scegliere tra due estremi

diversi: da una parte la completa libertà relativamente alle modalità di realizzazione del compito, o,

dall’altra la completa formalizzazione, cioè la standardizzazione delle sequenze d’azioni da

realizzare per svolgere il compito. Ad esempio, quando, sempre nell’esempio della signora Raku,

viene assunto l’esperto di problemi del lavoro si formalizzano maggiormente i compiti presenti e si

definiscono le procedure delle istruzioni standard. Quindi la maggiore formalizzazione della

mansione dei ceramisti è affiancata da una diminuzione della discrezionalità degli stessi e da un

aumento della prevedibilità dell’output. I motivi alla base di una scelta di formalizzazione sono

molteplici: per imporre delle procedure efficienti, per rendere prevedibile, attraverso la

standardizzazione del processo di lavoro, l’output e per dare tutela agli individui, facilitandone il

coordinamento.

Quest’ultimo è uno dei concetti che sta alla base della termine coniato da Max Weber

burocrazia:

senza alcun tipo di connotato negativo, indica un modello che, attraverso la formalizzazione

scientifica sistematica delle mansioni, riesce contemporaneamente a tutelare le persone e a

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rendere le organizzazioni più efficaci ed efficienti. Quindi, un’organizzazione di tipo burocratico

formalizza anche allo scopo di garantire il prestatore d’opera rispetto al datore di lavoro. Ad

esempio, il mansionario serve per formalizzare ciò che il prestatore d’opera può e non può

chiedere al dipendente. Un altro tipo di garanzia è verso i clienti: ad esempio nella pubblica

amministrazione la formalizzazione serve fondamentalmente a garantire l’utente da comportamenti

opportunistici o da abusi. Le organizzazioni molto formalizzate si dicono burocratiche o

meccaniciste, mentre quelle poco formalizzate si dicono organiche. Nel caso della Ceramics,

all’inizio l’organizzazione era fortemente organica, per poi diventare sempre più burocratica al

crescere delle proprie dimensioni.

3. competenze e valori: il terzo elemento da definire è il tipo di competenze, conoscenze e valori

che deve avere colui che realizza i compiti. Definire le competenze vuol dire definire le conoscenze

che deve avere un individuo per entrare nell’azienda (ad esempio deve essere diplomato alla

scuola di ceramica), il training che egli deve seguire , le modalità del suo inserimento (ad esempio

affiancato ad una ceramista più esperto) ed infine il tipo di formazione che dovrà fare nel tempo. In

passato le organizzazioni tendevano a definire piani di sviluppo delle competenze sul lungo

periodo, mentre oggi, a fronte dell’incertezza che caratterizza l’ambiente , questo tende a non

essere fatto. Per esempio “Unileder” è un’azienda che produce beni a largo consumo: essa aveva

per il personale dirigente un programma di formazione pianificato su un orizzonte di 11 anni, in

modo che lo stesso acquisisse certe competenze nelle mansioni.

La sta alla base del successo del modello occidentale (in particolare

specializzazione orizzontale

si vedano Ford e Adam Smith con il “Trattato sulla ricchezza delle nazioni” in cui la tesi era che la

ricchezza delle nazioni fosse fondata sulla capacità di effettuare una specializzazione della

organizzazione) produce una serie di benefici come l’aumento di destrezza (per esempio il

fenomeno delle curve di esperienza che viene accelerato), la riduzione dei tempi di set up,

l’innovazione sulle tecnologie più delicate, il minore fabbisogno di addestramento, il miglior uso

delle caratteristiche individuali. Ad esempio si possono creare delle mansioni più semplici ripartite

in base alle caratteristiche degli individui (una persona può essere più capace a decorare, un’altra

a modellare). Chiaramente aumentare oltre un certo livello la specializzazione orizzontale crea

problemi in termini di aumento delle esigenze di coordinamento (per esempio la signorina Bisque

non esegue altro compito che dirigere gli assistenti); di ripetitività che, oltre un certo limite, può

portare a fenomeni di alienazione ; di bilanciamento e saturazioni delle risorse. Quindi

all’aumentare della specializzazione orizzontale da una parte diminuiscono i costi d’esecuzione,

dall’altra aumentano i costi di coordinamento; economicamente il problema è quello di trovare il

punto d’ottimo per il quale i vantaggi dei costi d’esecuzione non siano controbilanciati da quelli di

coordinamento. 13

Trade off tra vantaggi della specializzazione e costi del coordinamento

La specializzazione verticale:

1. elimina la mancanza d’ampiezza di visione da parte degli operatori (specializzati nel piano

orizzontale), facendo sì che le persone abbiano una visione d’insieme; ad esempio l’operaio della

Ford non ha la minima idea di come si utilizzi quello che produce e quindi, come tale, non ha la

visione che gli consente di capire l’impatto di un cambiamento in quello che fa. Operatori molto

specializzati in visione orizzontale perdono la visione d’insieme e non possono più risolvere compiti

di programmazione e di controllo, ma ci deve essere qualcuno che lo compia per loro. La

specializzazione nella direzione verticale segue la specializzazione nella direzione orizzontale;

2. consente di ricorrere a manodopera meno qualificata;

3. permette di sfruttare al meglio la manodopera ad elevata qualificazione facendole eseguire

compiti di supervisione;

4. valorizza le competenze specifiche relative al controllo e alla programmazione.;

La specializzazione verticale presenta più problemi rispetto alla specializzazione orizzontale in

quanto si può osservare:

1. il fenomeno d’alienazione, che è la non percezione da parte del prestatore d’opera del frutto

del proprio lavoro; ciò genera nell’operatore la sensazione che gli sia stata tolta la proprietà del

compito (il primo a parlarne è Karl Marx ne “Il capitale”);

2. la scarsa motivazione verso il raggiungimento di obiettivi di innovazione e di miglioramento

della qualità, in conseguenza dello scarso controllo .

E’ chiaro, quindi, che la specializzazione orizzontale e quella verticale sono collegate, però

possiamo avere dei casi di specializzazione orizzontale o specializzazione verticale diverse.

Elenchiamo tutti e quattro questi casi: 14

Il primo caso, si caratterizza per la presenza di alte specializzazioni orizzontale e verticale: è il

caso di una mansione non qualificata (è il caso dell’operaio della Ford che ha pochi compiti sui

quali non ha controllo).

Il caso opposto è il manager che ha un basso livello di specializzazione sia orizzontale - deve

svolgere molti compiti orizzontali, come ad esempio la signorra Raku doveva parlare con i

finanziatori, i clienti, e con i propri dirigenti per dedurre gli obiettivi - che verticale - non può

controllare e programmare in modo rigido un’attività.

Il manager di basso livello ha, invece, una specializzazione orizzontale bassa perché deve

svolgere molte attività, ma una specializzazione elevata nella direzione verticale, perché ha un

controllo rigido da parte dei propri supervisori con un conseguente scarso livello d’autonomia nella

programmazione e nel controllo dei risultati. Infine, mansioni professionali simili a quelle

dell’ingegnere, dell’avvocato, ecc… molto spesso hanno un grado di specializzazione orizzontale

piuttosto alto (ad esempio il chirurgo si specializza in un particolare tipo d’operazione) e la

complessità è tale che la sua mansione non può essere soggetta ad una programmazione e ad un

controllo esterno. Le mansioni professionali sono mansioni per le quali è molto difficile e

soprattutto inopportuno specializzare nella dimensione verticale, perché si ha bisogno di

coinvolgimento, di innovazione e di spirito d’iniziativa.

Per lo strumento principale è il che, molto utilizzato

descrivere una microstruttura mansionario

negli anni ‘60/’70 in Italia e in tutta Europa, tende oggi ad essere considerato “vecchio”.

Il mansionario è una descrizione dei compiti assegnati alla posizione

(il mansionario descrive cosa fa un individuo all’interno della sua posizione, come la fa e il tipo

d’informazione che riceve, oltre che in molti casi l’interfaccia). I vantaggi che offre sono molteplici:

è uno strumento di formalizzazione (ad esempio nelle organizzazioni tradizionali la prima cosa che

facevano i nuovi assunti era prendere visione del mansionario e dell’organigramma, una

descrizione sintetica di ciò che l’impresa chiedeva loro) che garantisce il prestatore d’opera e

n’esplicita le dipendenze e i compiti. E’ uno strumento la cui diffusione è stata molto spinta dai

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sindacati all’interno delle aziende perché la definizione della posizione è legata alla garanzia dei

livelli renumerativi. Il difetto che rende questo strumento inadatto è la intrinseca rigidità. A questo

propositopuò essere considerato un aneddoto che mostra come la presenza di un livello di

formalizzazione così spinto sia tale da ingessare l’organizzazione impedendo di fatto certi margini

di flessibilità.

“Negli anni ’70 un dirigente di un’agenzia bancaria era assillato da un problema di qualità del

servizio, cioè voleva snellire i tempi di risposta alla pratica d’affidamento (una volta fatta richiesta di

una pratica questa doveva passare per tutta una serie di stend e, a seconda della dimensione

dell’affidamento richiesto, la pratica poteva restare all’interno dell’ambito locale oppure poteva

andare a livello di sede centrale (a seconda della grandezza di questa). Quindi una volta

preparata, la pratica veniva imbustata e spedita alla sede, ma quello che succedeva molte volte

era che la pratica (magari già pronta) non veniva portata al piano inferiore, per cui non partiva con

la posta del giorno ma partiva il giorno dopo. Il risultato era che, in ognuno di questi passaggi, si

perdeva un giorno in più ed i tempi di risposta nei confronti di un cliente potevano risultare un

fattore critico. Allora il dirigente pensò di chiedere ad un impiegato di portare, alla fine del suo

orario lavorativo, scendendo al piano inferiore, le pratiche già imbustate. L’impiegato accettò, ma

poi ripensandoci si sentì offeso e si rivolse al sindacato che citò il dirigente al tribunale del lavoro,

colpevole di aver fatto delle richieste non in linea con il mansionario, vincendo la causa”.

Ci sono strumenti alternativi più ricchi e dinamici, come per esempio la matrice delle

che correla i compiti agli attori, descrivendo per ciascun accoppiamento compito-

responsabilità,

attore o unità organizzativa la modalità di responsabilizzazione o modalità di coinvolgimento.

Normalmente si utilizza in organizzazioni che operano in progetti o per processi che hanno

bisogno di ridefinire la responsabilità. 16

MATRICE DELLE RESPONSABILITA’

Matrice di correlazione compiti/attori, per ogni attività definisce/descrive responsabilità e

modalità di coinvolgimento (che fa che cosa

Attori/unità LEGENDA:

Attività A B D E F G 1: Ratifica

2: Responsabile effettivo

a.1 2 4 4 5 3: Fornisce informazioni

a.2 2 2 3 5 4: Deve essere informato

a:3 2 3 3 3 5 5: Esegue il lavoro

a:4 2 1

PREGI: sintesi/leggibilità; orientamento processi; possibilità analisi successive

DIFETTI: strumento “politicamente critico”

Ad esempio in questo caso si hanno quattro attività - a1, a2, a3 e a4 - e sei attori - A, B, D, E, F, G

- per ciascuno dei quali deve essere indicata nella corrispondente casella il grado di

coinvolgimento all’interno dell’attività. Sull’attività a1 il responsabile effettivo è A; a seconda dei

risultati B e D devono essere informati, mentre C fa una parte del lavoro esecutivo. I pregi di

questo strumento sono la sintesi, il fatto cioè di trasformare in una piccola matrice 4 x 6 il

mansionario, rendendo il concetto molto più immediato e la possibilità di analisi successive. Infatti,

è possibile fare un’analisi per riga, andando a vedere per ciascuna attività se ci sono dei vuoti di

responsabilità, oppure per colonna, andando ad analizzare, per ciascuno dei ruoli, la presenza di

“colli di bottiglia” (per esempio la presenza di un project manager troppo accentratore, o la

presenza per uno stesso ruolo di compiti troppo disomogenei).

La matrice delle responsabilità, è uno strumento utile che però ha una scarsa diffusione le ragioni

di questo fatto possono essere ritrovate nella minore notorietà riscossa, ma soprattutto nella

eccessiva chiarezza che lo contraddistingue(esso difatti costringe a definire chi è il responsabile

effettivo, chi deve solo ratificare o chi deve essere informato ma non ha facoltà decisionale) e nei

conseguenti problemi politici per esempio emerge chiaramente la natura esecutiva del lavoro

prestato da una determinata persona o, ancora, il mancato coinvolgimento di un’altra). In termini

generali, spesso le organizzazioni preferiscono un certo livello d’ambiguità nella quale i ruoli

possano essere più impliciti.

Negli ultimi venti anni, ci sono state tutta una serie di spinte che hanno portato al ripensamento

delle modalità tradizionali in cui le mansioni venivano progettate; in particolare ci sono stati

problemi sindacali legati a contestazioni sulle tipologie di mansioni richieste, problemi legati alla

scarsa motivazione delle persone e problemi legati alle richieste del mercato (per esempio

problemi legati alla flessibilità, innovazione da parte dei dipendenti). Il tutto ha portato ad una serie

di sperimentazioni di riprogettazione e cambiamento delle mansioni.

Il tentativo più seguito è stato la che prevede di far ruotare la stessa mansione tra

Job Rotation,

posizioni differenti (cioè una persona può svolgere una mansione, dopo una settimana ne svolge

un’altra, poi ne svolge una terza per poi tornare a quella iniziale): l’idea è quella di ridurre la

ripetitività, avendo tra l’altro maggiori opportunitàin termini di più facile riequilibrio del sistema a

fronte della presenza di più persone in grado di ricoprire più mansioni . In realtà l’effettivo

vantaggio in termini di motivazione delle persone e di miglioramento della qualità del lavoro è stato

piuttosto scarso; questi esperimenti non hanno prodotto benefici in quanto a fronte di un notevole

aumento dei costi d’addestramento, si riducono i vantaggi legati alla specializzazione orizzontale.

L’altro tentativo che invece ha avuto qualche riscontro migliore è il si tratta di

Job Enlargement:

un progressivo ampliamento del numero dei compiti elementari assegnati a ciascuna posizione e

quindi una riduzione della specializzazione orizzontale, mansioni sempre più ampie comprendenti

sempre più operazioni. Ad esempio, nell’industria se prima era accettabile il fatto dei tempi di ciclo

di un minuto, oggi si parla di tempi ciclo che possono arrivare a 20/30 min. e ciò vuol dire fare più

cose. Anche nel caso del Job Enlargement è ovvio che c’è uno svantaggio legato alla riduzione dei

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benefici della specializzazione orizzontale, però mansioni di questo tipo sono molto più adeguate

rispetto alle nuove caratteristiche della manodopera.

Il meccanismo che sicuramente oggi è il più seguito per motivi legati soprattutto alla richiesta

d’innovazione e di coinvolgimento è, invece, l’arricchimento delle mansioni - il Job Enrichment -

cioè la riduzione della specializzazione nella dimensione verticale. Si ottiene un aumento della

discrezionalità affidando agli operatori compiti di programmazione e di controllo dei risultati. Per

esempio, nel Total productive maintenance accade che allo stesso operatore venga assegnato sia

il compito di miglioramento del processo, sia tutti i compiti di controllo degli standard, di

miglioramento dei macchinari e di manutenzione. Il Job Enrichment è stato sicuramente quello che

ha fatto registrare i migliori risultati in termini di capacità d’innovazione e flessibilità, di

coinvolgimento e di qualità del lavoro.

L’ultima modalità è il cioè il fatto di usare come unità d’allocazione dei compiti non più il

Teamwork

singolo individuo, ma un gruppo d’individui, per cui all’assegnazione vengono accorpate una serie

di “Self containing Task”, cioè un insieme di compiti che nella loro complessità danno un output

finito riconoscibile. Questi compiti vengono assegnati come contenuto complessivo ad un gruppo

di persone tra le quali ci può essere una rotazione: è una organizzazione piuttosto libera ed

autonoma. Questa soluzione offre dei vantaggi sia in termini di flessibilità e motivazione, sia in

termini di risposta alle esigenze di socialità (bisogno d’avere molta interazione all’interno del

gruppo), sia in termini di unione dei benefici della specializzazione con il possesso di una visione

d’insieme. Il Teamwork rappresenta molto spesso la soluzione dei nuovi modelli d’impresa.

La progettazione della struttura organizzativa a livello macro.

Una volta assegnati i compiti alle posizioni, il problema diventa quello di riunire le posizioni stesse

in gruppi - le unità organizzative - e le unità organizzative in unità organizzative di livello superiore.

L’obiettivo chiaro è sempre quello della semplificazione del coordinamento, della struttura di

governo. Tutti i meccanismi di raggruppamento sono delle scelte che condizionano il

funzionamento dei meccanismi di coordinamento: quindi, a seconda delle scelte che vengono

prese, vengono definite delle particolari direzioni nelle quali il coordinamento può essere facilitato

o meno. I sono anzitutto identificare i criteri giusti, i più adatti per il

problemi fondamentali

raggruppamento; in secondo luogo garantire il coordinamento anche tra diverse unità

organizzative (questo attraverso degli ulteriori meccanismi).

Concetto cardine della progettazione a livello macro è quello di unità organizzativa.

è un sottoinsieme di posizioni (quindi ad alcune evidentemente

L’unità organizzativa

corrisponderanno degli individui che interpreteranno certi ruoli) al quale viene assegnato un

insieme di compiti. A tal fine esiste una serie di condizioni che devono essere verificate:

-l’unità organizzativa deve essere progettata in modo che i compiti risultino attribuibili in modo

relativamente stabile. Ad esempio se si suppone che il compito sia vendere il prodotto nell’area di

Pistoia, anche se la persona che di volta in volta va ad effettuare le operazioni di vendita varia,

deve essere chiaro qual è l’unità organizzativa che è responsabile delle vendite in quell’area;

questa è una condizione di buona progettazione di una unità organizzativa.

-i compiti assegnati all’unità organizzativa devono essere tra loro interrelati, richiedendo, pertanto,

un fabbisogno di coordinamento (evidentemente la condizione deve essere che le persone

interagiscano tra di loro).

-è opportuno che i compiti assegnati all’unità organizzativa abbiano dei risultati, producano degli

output relativamente autonomi e misurabili; ciò vuol dire che il funzionamento e le prestazioni di

una unità organizzativa siano il più possibile indipendenti dall’operato di altri gruppi.

Il se sono vere tutte e tre queste condizioni, è di poter assegnare all’unità organizzativa

vantaggio,

una responsabilità unitaria: è possibile cioè identificare all’interno di essa un individuo al quale

venga delegata la responsabilità relativamente al raggiungimento degli obiettivi dell’intera unità

organizzativa. In questo modo si semplifica la struttura decisionale dell’azienda, permettendo il

meccanismo della delega. 18

Riassumendo: le unità organizzative sono dei raggruppamenti di posizioni tali che, a queste

condizioni, possono essere assegnati dei compiti relativamente stabili, interrelati e

sufficientemente autonomi, in modo da poter assegnare una responsabilità unitaria.

Sorgono a questo punto fabbisogni di coordinamento ulteriori: la divisione del lavoro crea sempre

fabbisogni di coordinamento, medio o forte (un coordinamento forte prevede un’interazione ad es.

giornaliera; uno di tipo medio un’interazione settimanale).

Il problema della diventa quello di definire dei gruppi,

progettazione delle unità organizzative

cioè di definire dei meccanismi per scegliere i vari raggruppamenti di questo tipo, lasciando invece

relativamente più deboli i fabbisogni di coordinamento tra un gruppo e l’altro; dopodichè si

dovranno operare ulteriori raggruppamenti a livello via via superiore.

I che sorgono nella progettazione delle unità organizzative sono diversi. Essi

problemi chiave

riguardano:

1. il cosiddetto relativo alla dimensione ideale

span of control

degli elementi da raggruppare;

2. la definizione dei cioè dei criteri in base ai quali è possibile decidere i

criteri di aggregazione,

confini delle unità organizzative;

3. i cosiddetti (rispetto a quelle che sono state le scelte di

fabbisogni di coordinamento residuo

raggruppamento), cioè i fabbisogni di interazione e coordinamento tra compiti assegnati a unità

organizzative diverse; in questo caso sorge il problema delle tra unità

integrazioni interfunzionali

organizzative diverse e di come riuscire a facilitarle.

Più in dettaglio:

1.lo span of control è la capacità del responsabile di una unità organizzativa di coordinare un certo

numero di posizioni (in questo caso si tratta di individui o di unità organizzative di livello inferiore).

Questo tema, agli albori degli studi organizzativi, ha sollevato grosse discussioni; alcuni studiosi

hanno limitato a 5 o 7 il numero di riferimenti gerarchici facenti capo alla stessa persona. Anche in

questo caso si è in presenza di un trade-off tra i costi e le capacità di coordinamento: più si riduce

lo span of control, più aumentano la capacità e i costi di coordinamento (evidentemente si

creeranno più livelli successivi di raggruppamento e,quindi, strutture molto verticali); viceversa, più

si eleva lo span of control, più si riducono i costi e la capacità di coordinamento, (il rischio è quello

di un’organizzazione coordinata male). Il problema fondamentale è capire il bisogno di

coordinamento: supervisione diretta e adattamento reciproco evidentemente richiedono uno span

of control piuttosto basso; la standardizzazione degli output e degli input dei processi riducono a

priori il fabbisogno di interazione, dato che ognuno sa già cosa fare. Quindi lo span of control

dipende e va capito alla luce di quelli che sono tutti e cinque i meccanismi di coordinamento.

Al contrario di supervisione diretta e adattamento reciproco, tutti i meccanismi di standardizzazione

consentono di avere span of control più elevati;

2. Possiamo dire che esistono fondamentalmente due tipologie di basi di raggruppamento: basi di

(o per mezzi e funzioni) e

raggruppamento orientate agli input basi di raggruppamento

(o per fini materiali). Le prime aggregano le posizioni o le unità che fanno

orientate agli output

uso dei medesimi mezzi, siano essi strumenti o competenze.

Ad esempio, nel caso della Ceramics Inc., l’aggregazione delle persone che utilizzano i forni

utilizza una base di raggruppamento orientata agli input, mentre l’aggregazione di coloro che

svolgono attività di modellazione o decorazione utilizza un criterio orientato non tanto allo

strumento ma al tipo di competenze (in pratica è lo stesso: c’è ovviamente una relazione tra quelle

che sono le competenze possedute e gli strumenti utilizzati; in questo caso si parla di funzioni di

unità organizzative orientate agli input).

Nelle basi di raggruppamento orientate agli output il criterio è quello di mettere assieme non coloro

che utilizzano gli stessi mezzi, ma coloro che devono poi produrre gli stessi output, a causa delle

elevate probabilità di coordinamento e di integrazione; quindi le basi di raggruppamento possono

essere per prodotto (aggregazione di tutti coloro che fanno gli animali di ceramica), oppure per

cliente (raggruppamento delle persone che producono beni di consumo o che producono per i

settori industriali), o per area geografica (aggregazione delle persone che si occupano o gravano

sul mercato europeo). 19

Non sempre è così semplice capire se si sta ragionando in termini di mezzi-funzioni o di prodotti-

clienti, cioè se una organizzazione adotta criteri di raggruppamento orientati agli input o agli output

(questo succede soprattutto nelle organizzazioni professionali). In molti casi possono convivere

delle situazioni ibride piuttosto ambigue: da un lato ciò che all’interno rende più coerente il

raggruppamento è legato alla condivisione di certe competenze; dall’altro è piuttosto il fatto che si

servono gli stessi clienti.

Un’altra osservazione da fare è che il problema di raggruppamento si ripresenta a ciascun livello,

cioè non soltanto quando si procede a raggruppare le posizioni, ma anche quando le unità

organizzative devono essere aggregate in livelli superiori.

Ci sono fondamentalmente quattro (possono essere desunti dagli studi

criteri di scelta

organizzativi):

- le se esistono delle forti economie di scala nelle attività proprie di

economie di scala:

un’impresa, prevarrà una base di raggruppamento orientata agli input, perché verranno

raggruppate tutte quelle persone che fanno uso degli stessi mezzi, degli stessi impianti, in modo

da poter avere una maggiore efficienza (ad es. nel caso di un mobilificio molte delle operazioni,

molti dei prodotti, sono basati sull’uso dei laminati, pannelli in materiale legnoso; la produzione e la

preparazione di base di questi pannelli è del tutto comune, rispetto ai prodotti: allora si possono

comprare dei macchinari molto grossi, efficienti, perché si ha un scala molto elevata e quindi si

cerca di utilizzarla al meglio);

- le che offrono l’opportunità di specializzare le competenze e di

economie di specializzazione,

avere maggiore interazione tra gli esperti.

Entrambi questi criteri (con piccole differenze) spingono verso la scelta di un raggruppamento

orientato agli input. Ci sono però degli altri raggruppamenti che spingono verso scelte a volte

differenti:

- le che fanno riferimento alle esigenze di coordinamento sul

interdipendenze sui processi,

prodotto o sul cliente.

Ad es. il coordinamento sul prodotto potrebbe essere necessario perché un’azienda vuole

competere sulla sua capacità di sviluppare velocemente nuovi prodotti; in questo caso ogni volta

che si sviluppa un nuovo prodotto si devono fare interagire coloro che sono nella trasformazione,

commercializzazione e ricerca, legate a quel prodotto stesso; se invece l’azienda volesse una

maggiore personalizzazione della richiesta (fare in modo che il cliente entrando in uno spazio

espositivo possa progettarsi da solo la sua cucina), in questo caso evidentemente dovrà avere un

interfaccia unica: un addetto o un designer all’interno di questo spazio espositivo che con una

certa strumentazione assista il cliente a progettarsi la sua cucina. Tale figura di interfaccia dovrà

essere in grado di avere tutte le informazioni necessarie riguardo la produzione, perché dovrà dire

ad es. cosa è fattibile, i tempi di consegna e il costo (mansioni che dipendono dalla produzione); è

inoltre colui che realizza di fatto, assemblando una serie di soluzioni possibili, la ricerca-design.

Quindi le interdipendenze, il fabbisogno di coordinamento rispetto al prodotto ed al cliente

ovviamente spingono verso un raggruppamento per i mercati;

- il che più che spingere ad un raggruppamento, più che

fabbisogno di differenziazione

richiedere un coordinamento tra compiti, consiglia una separazione. Il fabbisogno di

differenziazione può sussistere sia tra prodotti che richiedono organizzazioni e stili di management

differenti, sia tra funzioni che abbiano esigenze di separazione.

Facendo un esempio legato ai prodotti, si potrebbe dire che le differenze in termini di risorse e

personale che caratterizzano i bagni e le cucine rispetto ai salotti spingono a mantenere questi

ultimi separati dai precedenti.

Un esempio legato alla segmentazione del mercato può essere il fatto che Ferrari e Maserati sono

all’interno del gruppo Fiat, però è difficile che si possano vedere questi prodotti sulla stessa linea di

assemblaggio della Panda.

Inoltre ci possono essere dei bisogni di separare gruppi di individui che richiedono delle condizioni

operative palesemente differenti;

3. lo strumento principe di descrizione degli studi organizzativi è l’organigramma (o

organogramma). 20

Si tratta di un albero, cioè il luogo geometrico dei punti tali che esista un solo percorso che

congiunge ciascuno dei punti al nodo detto radice. Come strumento rappresentativo di una

organizzazione (ciascun nodo è una unità organizzativa), l’organigramma ha alcune interessanti

proprietà: con la sua forma rappresentativa ad albero cabla alcuni dei principi chiave di direzione:

ad es. principio organizzativo secondo cui ogni persona deve

l’unicità della linea di comando,

avere uno ed un solo capo diretto. Il corollario di questa regola è che esiste ed è unica la linea di

comando che unisce ciascuno al vertice aziendale; questo è evidentemente rappresentato in un

albero: date due persone che devono interagire ognuna sa che esiste ed è unico il capo comune,

perché le due linee di comando evidentemente andranno a congiungersi in un solo punto (che può

essere il vertice strategico).

L’organigramma è uno strumento che, utilizzato per rappresentare le scelte organizzative a livello

di macrostruttura, esprime i criteri adottati per unire le unità organizzative, le relazioni gerarchiche;

un organigramma dettagliato contiene per esempio per ciascuna unità il nome del responsabile e

l’organico (quante persone fanno parte di quella unità organizzativa e che rango hanno: per

esempio ci sono 5 persone al 7° livello, 2 all’8° ,10 al 6° livello); altre informazioni riguardano le

relazioni orizzontali o diagonali.

L’organigramma ha avuto una grandissima diffusione; in realtà a fronte dei grossi pregi che ne

hanno giustificato la notevole diffusione, questo strumento presenta anche alcuni limiti che oggi lo

fanno ritenere una rappresentazione troppo povera, o addirittura fuorviante per certi versi, per

descrivere le organizzazioni. Tra i devono essere messi in evidenza la sua estrema

pregi

chiarezza e leggibilità: esso descrive le posizioni esistenti e le colloca all’interno della gerarchia

aziendale, mette in luce i criteri utilizzati nel raggruppamento ed esprime le relazioni di autorità

formale, gerarchiche. Il che lo caratterizza è la mancata descrizione dei

difetto chiave

comportamenti informali: l’organigramma si limita a fornire una rappresentazione

dell’organizzazione formale, tralasciando le interazioni che esistono e che sono spesso assai più

ricche di quelle che sono le relazioni gerarchiche formali.

Per queste ragioni spesso si ritiene che l’organigramma sia una rappresentazione troppo statica.

Ci sono altri strumenti più ricchi e che invece di rappresentare ciò che è l’organizzazione sulla

carta, cercano di andare ad analizzare e a rilevare ciò che è il suo modo reale di funzionare.

Uno di questi strumenti è la si usa per unità di primo livello

matrice socio-metrica delle relazioni:

e serve a capire qual è il tipo di interazione che hanno diverse posizioni (diversi individui che

riportano posizioni diverse). Si tratta di una matrice simmetrica in cui la generica casella esprime

(con diverse metriche che possono essere definite) il livello, la frequenza dell’interazione e quindi

probabilmente il fabbisogno di coordinamento. Questo tipo di rilevazione serve a verificare le scelte

organizzative fatte, oppure ad indicare quelle che potrebbero essere le scelte organizzative più

adeguate.

Se ad esempio si nota che, per qualche motivo, esiste una scarsa interazione tra un individuo e i

membri della sua stessa unità organizzativa e, viceversa, una forte interazione fra questo stesso

individuo e altre persone che appartengono ad un’altra unità organizzativa, si possono cogliere

spunti importanti per la progettazione organizzativa.

Il di questo tipo di analisi è la rilevazione di una organizzazione reale, in cui si tiene

vantaggio

conto anche di quelle che sono le particolarità degli individui. Il principale della matrice

difetto

socio-metrica delle relazioni si traduce nella sua natura di strumento di analisi a posteriori che, in

quanto tale, è in grado di indicare alcuni possibili criteri di progettazione, ma non è uno strumento

progettuale. 21

Progettazione Organizzativa:

LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

Indice

1. Configurazioni organizzative di base pag. 3

• Introduzione

• Struttura semplice

• Struttura funzionale

• Struttura divisionale

• Organizzazioni reali

2. Meccanismi di collegamento pag. 10

• Introduzione

• Il concetto di complessità

• I Team interfunzionali

Riunioni

- Comitati

- Task-Force

-

• Manager integratori

Product Manager

- Project Manager

- Account Manager

-

• Problemi legati al ruolo dei manager integratori

• Fonti di autorità e di autorevolezza per i manager integratori

3. Strutture a matrice pag. 17

• Introduzione

• Strutture a matrice

• Scelta dei meccanismi di collegamento 22

CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE DI BASE

Introduzione.

Le configurazioni organizzative sono modelli di base ai quali tendono le organizzazioni

economiche, in base ai quali è possibile spiegare il complesso delle scelte che esse compiono a

livello di microstruttura e di macrostruttura, cioè sia a livello di raggruppamento delle unità

organizzative (macrostruttura) che a livello di progettazione dei ruoli, delle mansioni

(microstruttura).

In questa sezione si analizzeranno le implicazioni di questi modelli (a che tipo di organizzazioni

corrispondono), sia per dare un’interpretazione degli stessi, sia per identificare i criteri per la loro

applicabilità , cioè per individuare gli ambiti in cui essi funzionano e, corrispondentemente, i loro

punti critici.

Le sono tre e rappresentano dei modelli teorici ai quali le

configurazioni organizzative di base

organizzazioni reali in qualche modo tendono, ai quali cioè esse assomigliano in misura più o

meno aderente.

Questi tre modelli sono dei set di decisioni tra loro coerenti. Le organizzazioni reali tendono ad

assomigliare all’uno o all’altro di questi modelli, pur avendo magari delle caratteristiche ibride ,

riunendo cioè aspetti caratteristici di modelli diversi.

Struttura semplice.

La e’ tipica delle piccole organizzazioni imprenditoriali. Esse, o perché di piccole

struttura semplice

dimensioni, o perché all’inizio del loro ciclo di vita, tendono ad avere un livello di strutturazione

molto semplice. Tipicamente ci sono due livelli : un’Alta Direzione, che può essere rappresentata

da un individuo o da un gruppo di individui, e una serie di organi di primo livello che possono

essere degli individui o, anche in questo caso, dei gruppi che riferiscono direttamente al vertice

(Alta Direzione). Almeno il 90% delle organizzazioni economiche ha strutture di questo tipo.

fig.1 Organigramma di una struttura semplice 23

Il normalmente e’ spesso la competenza in grado.

criterio di divisione del lavoro la competenza,

Prendendo a riferimento a titolo esemplificativo il caso della Ceramics della signora Raku, nella

fase iniziale il criterio con cui veniva suddiviso il lavoro era il grado di esperienza di ciascuno: alla

signora Bisque inizialmente venivano affidati compiti di livello inferiore perché non aveva una

competenza sufficiente a realizzare tutto il ciclo di lavorazione.

I principali in organizzazioni che adottano una struttura semplice

meccanismi di coordinamento

sono innanzi tutto l’adattamento e poi, in certa misura, la : l’Alta

reciproco, supervisione diretta

Direzione tramite la supervisione gerarchica esercita un controllo che facilita il coordinamento. In

alcuni casi anche la costituisce un importante meccanismo di

standardizzazione delle capacita’

coordinamento: essa consente di avere un maggiore span of control. Ad esempio, uno studio di

ingegneri o di avvocati riesce a funzionare con uno span of control, anche molto elevato

nonostante la complessità delle attività, poiché si conoscono a priori quali sono le competenze

necessarie (standardizzazione delle capacità).

Il di queste organizzazioni e’ la la catena decisionale e’ molto

punto di forza velocità di risposta:

breve e quindi decisioni quali il prendere o meno un progetto, realizzare o meno un prodotto,

possono essere prese in modo immediato, proprio per la presenza di un solo livello gerarchico. Da

questo punto di vista le strutture semplici sono quelle che consentono alle organizzazioni start-up e

in generale alle piccole organizzazioni, di essere molto veloci nel cogliere le opportunità, proprio

perché riescono a decidere e a muoversi molto in fretta. Oltre a questo c’e’ anche una forte

legata al fatto che esiste normalmente un forte livello di organicità tra le persone: esse

flessibilità,

sono disponibili a scambiarsi i compiti, le decisioni vengono prese in modo quotidiano, difficilmente

utilizzando meccanismi di standardizzazione diversi dalla standardizzazione degli input.

Uno dei maggiori risiede nella Queste organizzazioni

punti di debolezza congestione del vertice.

funzionano bene fintanto che l’imprenditore o il top-manager riesce ad essere molto presente in

tutte le decisioni operative. Quindi il top-manager - il vertice strategico, l’Alta Direzione - diventa un

po’ il collo di bottiglia attraverso cui devono passare tutte le decisioni. Ciò che fino a un certo livello

e’ un pregio che consente alle organizzazioni di essere molto veloci, oltre un certa dimensionale

diventa un difetto. Questo ad esempio è il limite tipico alla crescita di tutti gli studi professionali in

cui, di solito, colui che si occupa dell’Alta Direzione è anche un operativo; l’ingegnere capo, titolare

di uno studio, o un avvocato, esercita una professione, non essendo d’altra parte disposto a fare a

tempo pieno il coordinatore. Pertanto egli si trova in una situazione critica dovendo affiancare al

proprio lavoro professionale attività organizzative, di coordinamento e amministrative, peraltro

ritenute meno “pregiate” rispetto a quelle tipiche professionali. In queste organizzazioni, al

crescere della dimensione inevitabilmente aumentano i conflitti ed emerge una certa

insoddisfazione dei prestatori d’opera. Del resto non esiste una vera possibilità di crescita per

queste organizzazioni, data la struttura molto piatta. Di solito parte degli operatori lascia

l’organizzazione per costituirne altre, dando così vita al tipico fenomeno di “gemmazione”. Ciò

accade per i laboratori artigiani, gli studi di ingegneria, di architettura, gli studi legali e simili, che

raramente, specialmente in Italia, riescono a superare una certa soglia dimensionale.

di queste organizzazioni è quello delle

L’ambito tipico imprese di piccole dimensioni e delle

Raramente, fra l’altro, queste riescono a sopravvivere al fondatore, essendo

imprese giovani.

legate alle capacità, al carisma e all’autorevolezza di quest’ultimo: statisticamente, infatti, le

imprese che riescono a superare la prima generazione sono molto poche.

Struttura funzionale.

La struttura funzionale costituisce approssimativamente un 5-7% ulteriore delle organizzazioni

economiche; e’ una configurazione molto diffusa tra le medie e grandi imprese, e specialmente tra

le prime. Si tratta dello schema a cui comunemente si pensa quando ci si riferisce a un’impresa:

questa configurazione è caratterizzata da un livello di delega (di management) intermedio, cui

viene affidato il coordinamento di un’unità funzionale, definita grazie ad un criterio di

Nel caso evidenziato in figura , le

raggruppamento basato sui mezzi, sulla funzione aziendale.

unità sono la Ricerca e Sviluppo, la Produzione, le Vendite, la Contabilità e il Marketing. 24

1

fig. 2 Organigramma di una struttura funzionale

e’ il la

Il criterio di divisione del lavoro tipo di processo tecnico utilizzato, conoscenza in natura.

Su questo si basa la grande invenzione della struttura industriale occidentale dovuta a Ford, con

la sua idea di base di mettere insieme le persone che hanno le stesse competenze e usano gli

stessi strumenti per poter consentire una grande specializzazione orizzontale.

principale è la : il coordinamento tra le

Il meccanismo di coordinamento supervisione diretta

varie funzioni è garantito dall’Alta Direzione e, all’interno di ogni singola funzione, da ciascuno dei

responsabili delle unità. Il responsabile di ciascuna unità funzionale controlla altre persone che

hanno competenze analoghe alle proprie, pertanto può fare da supervisore, da “esperto”. In

alcuni casi, specie nelle imprese di maggiori dimensioni, un meccanismo di coordinamento tipico

e’ la standardizzazione dei processi di lavoro.

Queste organizzazioni si prestano molto bene alla progettazione di meccanismi finalizzati alla

riduzione del fabbisogno di coordinamento. Non si tratta però necessariamente di meccanismi

standardizzati: le organizzazioni di piccole dimensioni, infatti, spesso hanno strutture funzionali,

ma non fanno uso di meccanismi di standardizzazione, quanto, piuttosto, di meccanismi di

coordinamento interpersonali legati alla supervisione diretta e all’adattamento reciproco. D’altra

parte, crescendo, queste strutture tendono a darsi degli standard per essere più efficienti. Si

tratta, infatti, di organizzazioni che attraverso il raggruppamento per mezzi e funzioni, tendono a

privilegiare le economie di scala e le economie di specializzazione e,come tali, funzionano bene

in condizioni relativamente stabili.

della struttura funzionale è legato alla

Il punto di forza possibilità di sfruttare al meglio le proprie

potenzialità in termini di economie di scala e di economie di esperienza.

tipico di una struttura funzionale e’ la Soprattutto se

Il punto di debolezza lentezza decisionale.

sono stati prodotti una serie di standard, queste organizzazioni risultano essere molto lente nei

processi di decisione. Supponendo, ad esempio, di voler introdurre un nuovo prodotto, ogni

decisione ad esso relativa deve presumibilmente passare dalla Ricerca e Sviluppo, dalla

Produzione, dal Marketing, dalle Vendite e dalla Contabilità, uscendo inevitabilmente fuori dagli

standard consolidati. Mentre sui prodotti esistenti sono state definite delle regole di

comportamento, sui nuovi prodotti è tutto da rivedere. Poiché questo tipo di organizzazioni è

progettato per andar bene in situazioni di relativa stabilità, il cambiamento risulta essere un

disturbo. Esse spesso preferiscono perdere opportunità piuttosto che dover mettere a rischio i

propri meccanismi di funzionamento e i propri equilibri. Inoltre in questo tipo di strutture si decide

tipicamente in base al rapporto di potere fra le unità. Esistono schemi di comportamento, di

valore, sistemi di incentivazione separati per gli attori operanti nei vari settori, che sono

consolidati. Introdurre delle turbative è sempre un processo molto difficile, che richiede tempo.

Queste organizzazioni tendono ad essere poco innovative ma molto efficienti.

L’ambito di: strutture è rappresentato da da

caratteristico tali settori abbastanza maturi, contesti

nel caso di oppure imprese che producono beni

stabili e semplici ,come imprese monoprodotto,

1 Lo Staff Rifacendosi al caso Ceramics, lo Staff è rappresentato dall’esperto di problemi del

non gestisce le unita’ funzionali.

lavoro della signora Raku. Esso viene rappresentato non a caso al di fuori della linea gerarchica. Lo staff assiste il livello dal

quale dipende nella predisposizione di standard, regole. In questo caso, lo standard è legato a processi di lavoro, ma, in

generale, esso può essere legato anche agli obiettivi, come nel caso della predisposizione del budget aziendale. Questo viene

negoziato con l’Alta Direzione ed essa lo impone poi alle unit organizzative. Quindi lo Staff non ha un’autorità diretta sulle

persone, ma esercita la sua influenza sui meccanismi di coordinamento, preparando e suggerendo degli standard, proprio come

faceva l’esperto di problemi del lavoro della signora Raku. Questi non partecipava alle attività di trasformazione, non vendeva,

bensì suggeriva dei modi di operare. Poi la decisione finale spettava evidentemente alla signora Raku. 25

abbastanza simili. In questo caso questo modello organizzativo consente di raggiungere più di

ogni altro l’efficienza. Questo, ad esempio e’ il modello Ford.

Struttura divisionale.

Un altro tipo di configurazione organizzativa è la cosiddetta struttura divisionale. A volte si parla

di soluzione divisionale perché in realtà essa è relativa a un certo livello della macrostruttura

organizzativa, rimanendo valide per i livelli inferiori altre possibilità, come si vede nell’esempio in

figura. fig.3 Organigramma di una struttura divisionale

In questo caso l’organizzazione è divisionale ad un primo livello, mentre ciascuna divisione è

organizzata secondo una struttura funzionale.

Una struttura divisionale è un’organizzazione nella quale il livello superiore concede una delega

al livello inferiore: alle divisioni, infatti, viene affidata la maggior parte delle

parallela e completa

competenze decisionali relative a un certo output. Nel caso illustrato in figura i responsabili dei

prodotti A,B e C si occupano della gestione dei relativi prodotti-mercati in autonomia, per quanto

riguarda tutti gli aspetti legati alla produzione, alla vendita e all’innovazione.

La almeno al primo livello, e’ l’obiettivo è quindi

base di raggruppamento, orientata agli output,

favorire il coordinamento rispetto al prodotto-mercato. Da qui risulta evidente che il criterio di

e’

divisione del lavoro l’output, il cliente, il prodotto, l’area geografica.

Per quanto riguarda i in questo tipo di organizzazione

meccanismi di coordinamento principali,

si fa spesso riferimento alla Pertanto in organizzazioni di questo

standardizzazione degli obiettivi.

tipo lo span of control a livello divisionale può essere anche molto elevato: molte divisioni possono

dipendere dallo stesso vertice strategico, da una stessa unità di livello superiore perché i

meccanismi di standardizzazione riducono i fabbisogni di coordinamento. In questo caso -

standardizzazione degli obiettivi - vengono definiti a priori degli obiettivi reddituali e di impiego delle

risorse, obiettivi che poi possono essere perseguiti con relativa autonomo.

Nel caso della General Motors, ad esempio, il sistema Dupont e l’introduzione degli indici di

bilancio rappresentarono la grande innovazione di Sloan).

La General Motors e la General Electric sono i primi grandi esempi di organizzazione divisionale.

Nella GM Sloan faceva parte dell’Alta Direzione, Brown suggeriva gli standard: insieme essi

realizzavano il coordinamento tra i diversi marchi, le diverse imprese che costituivano la GM

andando semplicemente a definire dei criteri di redditività (ROE, ROI…), sulla base dei quali

venivano controllati i risultati. Per il resto i responsabili di divisione erano sufficientemente

autonomi per poter perseguire strategie di differenziazione. Quindi mentre il modello Ford tendeva

in modo naturale alla strategia di leadership di costo, le unità relativamente più piccole e flessibili

della galassia GM potevano concentrarsi con un determinato marchio, su un ben specifico

segmento di clienti e su tale segmento andare a proporre un prodotto unico. Questo tipo di

organizzazioni supporta dunque in maniera naturale strategie di segmentazione o di

differenziazione.

Tra i la struttura va bene per

punti di forza, capacità di diversificare i prodotti -questa

organizzazioni che hanno molti prodotti anche tra loro disomogenei - e -una buona velocità di

26

per sfruttare una nuova opportunità si può aggiungere una linea di prodotto

risposta -

semplicemente creando una nuova divisione. Il resto dell’organizzazione in qualche modo non ne

risente, non ne è coinvolta se non genericamente dal momento che vengono impiegate delle

risorse economiche. Nella gestione operativa quotidiana questo tipo di decisioni non creano

assolutamente conflitti (come invece accadeva in una struttura funzionale).

Tra i punti l’aspetto più critico è da ricercarsi nella legata alle inevitabili

di debolezza, inefficienza.

Nell’esempio del mobilificio, la decisione di introdurre tre divisioni - una divisione

duplicazioni.

bagni, una divisione salotti e una divisione cucine – porterebbe ad avere tre unità di produzione e

tre unità di vendita e quindi probabilmente alcune risorse verrebbero duplicate.

fig.4 Mobilificio S: salotti , B: bagni, C: cucine

t: trasformazione, c: commercializzazione, r: ricerca e sviluppo

Nella realtà tutte le strutture divisionali hanno una serie di funzioni in comune, che giustificano la

presenza dell’Alta Direzione. Infatti, se i responsabili delle divisioni avessero tutte le leve

decisionali, qual e’ il vantaggio a essere un’unica grande organizzazione e non tante

organizzazioni diverse? In effetti molto spesso questo problema si pone: in molti casi le

organizzazioni divisionali si trasformano in strutture, gruppi di imprese autonomi tra di loro,

holding,

che sono uniti da meccanismi di controllo azionario. In realtà il vantaggio consiste molto spesso

nell’avere delle risorse e funzioni in comune, tipicamente tutte quelle legate a risorse in qualche

Si ricordino le strategie corporate: il problema era proprio quello di capire quali

modo fungibili.

decisioni potevano essere prese a livello di Alta Direzione. Tipicamente viene accentrata la

funzione Finanza, oppure, talvolta, i Centri di Ricerca che sviluppano le tecnologie di base o,

ancora, gli staff legati al personale che possono dare servizi comuni (ad esempio Fiat ha un centro

di formazione che e’ comune).In altri casi ci sono vere e proprie funzioni in comune che risultano

poi essere delle risorse critiche condivise; dando così vita a delle strutture ibride. Questo di solito

crea problemi. Ad esempio nel caso precedente del mobilificio, l’azienda potrebbe decidere di

scomporre la produzione in una produzione di componenti di base, ad esempio dei pannelli, e in

una fase successiva di montaggio e rifinitura. In questo caso il direttore del reparto produzione di

primo livello, che dipende da più divisioni di prodotti, rappresenta una risorsa critica condivisa.

Potrebbero nascere allora conflitti su chi ad esempio debba avere l’accesso privilegiato o su chi

debba essere consultato prima.

Riassumendo, le strutture divisionali in senso proprio sono caratterizzate dal la maggiore delega

possibile ai responsabili di divisione, quindi la maggiore autonomia in termini di controllo delle

risorse. D’altra parte quasi tutte le strutture divisionali per essere più efficienti e per trarre

vantaggio dall’essere all’interno della stessa impresa, condividono alcune attività, funzioni e

risorse. Maggiore è il livello di condivisione, maggiori sono la necessità di interazione tra i

responsabili di divisione e, quindi, i problemi di conflittualità . Questo diminuisce la possibilità di

avere uno span of control elevato.

L’ambito delle strutture divisionali è rappresentato dalle che

tipico grandi imprese pluriprodotto

operano cioè imprese che hanno molti prodotti in settori in cui l’innovazione

su mercati turbolenti,

di prodotto assume un ruolo centrale nella competizione strategica. 27

Organizzazioni reali

Le organizzazioni reali normalmente rappresentano un fra le forme finora analizzate.

ibrido

Considerando un triangolo che abbia per vertici le strutture organizzative di base, le organizzazioni

reali stanno in punti interni ai lati di tale triangolo.

Ad esempio, nel caso del mobilificio (figura 4) si ha la Finanza come funzione comune, ma questo

non crea dei grossi problemi perché il grado di fungibilità offerto da quella funzione è abbastanza

forte. Anche parte della Produzione è in comune mentre ci sono altre parti della stessa, come la

rifinitura, che vengono fatte da ciascuna divisione. Questo è un classico esempio di struttura ibrida,

tra una forma funzionale e una divisionale, nonostante la maggiore somiglianza con una la

soluzione divisionale. Qualora anche il Marketing e la Contabilità fossero in comune, la struttura

comincerebbe ad assomigliare più ad una organizzazione funzionale che non ad una divisionale.

anche allo stesso livello, alcuni operatori sono

Il criterio di divisione del lavoro, è variabile:

raggruppati perché devono collaborare altri perché devono usare

rispetto a un prodotto, gli stessi

mezzi, strumenti o competenze.

L’esistenza di criteri diversi allo stesso livello crea una serie di problemi, quali la presenza di

sistemi di incentivazione diversi allo stesso livello gerarchico. Nel caso di figura 3, relativamente

alle divisioni “prodotto A” e “Prodotto B” si potrebbero avere dei sistemi di incentivazione basati sul

raggiungimento di obiettivi di redditività (si tratta di centri di profitto o addirittura di investimento),

mentre per Produzione e Finanza (centri di spesa o di costo) si possono avere sistemi di

incentivazione diversi (oss.: la Finanza e’ anche un centro di ricavo). Questo potrebbe causare una

serie di potenziali conflitti a questo livello. Pertanto sono

punti di debolezza l’instabilità e il

conflitto.

Tra i assume particolare importanza l’adeguatezza

punti di forza, della struttura alla situazione

Tornando al caso del mobilificio si potrebbe pensare ai salotti come a un mondo

contingente.

abbastanza a sé, e quindi costituire una divisione salotti. D’altra parte si potrebbe ritenere che,

avendo bagni e cucine degli input in comune (pannelli in legno), essi debbano avere una serie di

funzioni in comune. Per il resto, quindi per quanto riguarda le vendite e il secondo livello posso

pensare di creare delle divisioni. In questo caso la struttura risultante è una struttura ibrida tagliata

su misura di quelle che sono le caratteristiche tecniche specifiche dell’azienda.

Come si è detto, un punto di debolezza di queste strutture sta nella instabilità e conflittulità. Per

questo motivo se lasciate libere di evolvere esse tendono ad avvicinarsi maggiormente alle

strutture di base che, più facili da gestire perché più coerenti, non presentano punti di attrito insiti

nell’organizzazione. Sempre con riferimento alla figura 3, per evitare conflitti, probabilmente i

responsabili dei prodotti A e B, al momento di rinnovare gli impianti, decideranno di acquiostare

due macchinari invece di uno, stabiliranno una divisione delle squadre di produzione facendo così

migrare la struttura organizzativa verso una divisionale pura. Questa è un’evoluzione abbastanza

normale, ma potrebbe non essere consigliabile dal punto di vista dell’efficienza, della capacità di

adeguarsi alle caratteristiche contingenti.

Per quanto riguarda i contesti troviamo questo tipo di struttura

tipici,: in aziende di medie e grandi

in cui convivono processi di routine e processi di innovazione. In

dimensioni in mercati turbolenti

questo caso si ha bisogno di avere allo stesso tempo unità organizzative anche fortemente diverse

e questa struttura risponde a tale necessità.

MECCANISMI DI COLLEGAMENTO

Introduzione.

Qualsiasi sia la decisione presa a livello di raggruppamento di unità organizzative, deve essere

affrontato il problema della permanenza di alcuni fabbisogni di coordinamento, che non sono stati

previsti nella progettazione delle suddette unità. Prima di tutto, però, è necessario soffermare

l’attenzione sul concetto di complessità.

Il concetto di complessità. 28

Il bisogno di collegamento cresce al crescere della complessità, che, da un punto di vista

organizzativo, è una variabile dipendente da una serie di legati per

fattori, sia di carattere interno,

lo più al numero ed al tipo di variabili da gestire, relativi sostanzialmente alla

sia di natura esterna,

pressione sul raggiungimento degli obiettivi.

Si può sostenere che, in gran parte, la complessità dipende, per quanto riguarda l’aspetto

dal dalla dalla e dall’interdipendenza delle

interno, numero, disomogeneità, variabilità reciproca

variabili da controllare.

Sul si possono invece identificare come determinanti, la

versante esterno pressione esterna,

esercitata dai clienti e la esercitata dagli stessi dipendenti.

pressione interna, 29

Fig. 5: la complessità

L’impatto sulla complessità del numero delle variabili da gestire è abbastanza evidente: si pensi ad

esempio a quanto cresca la complessità di coordinamento all’aumentare del numero dei dipendenti

dei prodotti, dei mercati da servire e dei clienti.

Per capire invece l’influenza della disomogeneità è utile prendere come esempio i clienti: se in un

caso essi sono molti, ma abbastanza simili fra loro, il grado di complessità risulterà certamente

minore rispetto al caso in cui questi siano sempre numerosi ma anche molto diversi fra loro.

Così per ciò che concerne la variabilità si può pensare al minore grado di complessità gestionale

che si deve affrontare nel caso di stabilità nel tempo dei prodotti , rispetto ad una situazione nella

quale i prodotti in gioco sono soggetti a continui cambiamenti. Lo stesso vale anche peri mercati.

Infine il quarto elemento evidenziato, ossia l’interdipendenza fra le variabili da gestire, si può ben

evidenziare sia a livello di gestione del personale, che di prodotto, quest’ultimo visto anche in

relazione con il cliente.Una cosa è coordinare un certo numero di persone, delle quali ognuna sa

già cosa fare e non ha perciò bisogno di interagire con gli altri, ben altra cosa è farlo con una serie

di persone che hanno compiti che richiedono una frequente comunicazione. Allo stesso modo,

gestire una gamma di prodotti fra loro autonomi genera una complessità ben diversa dal dover

realizzare prodotti che hanno fra loro parti in comune o che vanno ad integrarsi al fine di dare

soluzioni complete al cliente.

Per quanto riguarda invece i fattori esogeni rispetto ai compiti da gestire, ed alle caratteristiche di

questi, due sono le variabili da considerare: la pressione interna e la pressione esterna sul

conseguimento dei risultati.

Per chiarire la questione si può considerare il caso delle amministrazioni pubbliche, dove è

evidente come il grado di complessità sia estremamente elevato.Un comune, ad esempio, deve

servire un elevato numero di cittadini che presentano delle disomogeneità forti e che richiedono

l’erogazione di tanti servizi di tipo diverso. Questi poi sono anche molto variabili per via delle nuove

esigenze, oggi spesso manifestate dalla popolazione. Anche l’interdipendenza fra i vari uffici da

gestire è forte; per questo, già dal punto di vista di quelli che sono stati definiti fattori interni, la

complessità tende ad essere elevata.

Ma ciò che rende oggi complessa la gestione di comuni, A.S.L., ministeri, o di aziende che offrono

servizi pubblici, non è tanto la crescita di complessità relativa a quello che effettivamente è

necessario fare, bensì una crescita di pressioni rispetto ai risultati.

Prendendo a riferimento la Sanità, se in passato si accettava un livello di efficienza minore, oggila

collettività esige il recupero di un certo grado di bontà del servizio, richiedendo tagli agli sprechi e

migliori meccanismi di controllo. Ovviamente in casi come questo la pressione esterna è molto

stringente.

In altri casi, invece, la pressione può essere anche interna: ciò accade quando il management

vuole gestire la complessità con elevati livelli di efficienza e prestazioni.

In sintesi, si è evidenziato come la complessità gestionale aumenti o per effetto o della crescita

della complessità da gestire, o della maggiore pressione sia interna che esterna, che spinge a

raggiungere risultati efficaci in termini organizzativi. 30

Nell’ipotesi di aumento della complessità, diventa particolarmente importante la capacità, che

l’organizzazione ha, di gestire le cosiddette interdipendenze residue; questa capacità si traduce in

una maggiore efficienza e in una migliore coordinazione in termini di integrazione fra unità

organizzative diverse, il che porta spesso anche ad essere più veloci nello sviluppare un nuovo

prodotto oppure a poter recuperare efficienza anche quando ci sono delle divisioni separate.

Una volta progettata la struttura organizzativa, è opportuno predisporre una serie di meccanismi

atti a gestire i restanti tipi di interdipendenze, per consentire il coordinamento anche tra unità

organizzative diverse.

Dal punto di vista delle forme di coordinamento descritte da ciò equivale ad escogitare

Mintzberg,

dei modi in grado di far funzionare meccanismi di anche tra unità

l’adattamento reciproco

organizzative diverse; spesso per far ciò si creano sottosistemi, magari più piccoli e meno stabili, in

cui possa avvenire questo reciproco adattamento.

I Team interfunzionali.

Il meccanismo più semplice e più comune per gestire il coordinamento fra le unità è quello delle

riunioni e dei team.

Infatti, se c’è la necessità di gestire un problema di coordinamento, che coinvolge più unità

organizzative diverse, la soluzione che passa attraverso la gerarchia può essere sconsigliabile,

poiché così facendo, da una parte i tempi per la decisione possono diventare troppo lunghi e

dall’altra si può correre il rischio di sovraccaricare il vertice; una soluzione possibile potrebbe

essere quella di far uso semplicemente di comunicazioni informali, che spesso, però, risultano

essere non sufficienti.

In questo caso non resta altro che progettare dei meccanismi per i quali l’adattamento reciproco

sia favorito.

Da qui nasce l’esigenza di istituzionalizzare le riunioni, sfruttando il meccanismo dei team;

meccanismo, questo, che viene ad assumere una posizione particolarmente centrale soprattutto

nei nuovi modelli organizzativi.

In questo modo il coordinamento è garantito dalla presenza di persone che lavorano sia all’interno

della propria unità organizzativa, sia all’interno del team che fa da raccordo fra le varie unità.

In dipendenza dell’orizzonte (di natura temporanea oppure di carattere

della collaborazione

permanente) e del (a tempo pieno, oppure di poche ore la settimana), si

tipo d’interazione richiesta

possono identificare almeno tre tipologie di team.

fig. 6: i team interfunzionali

Combinando fra loro le diverse situazioni possibili in termini di orizzonte della collaborazione e

intensità della stessa, si nota subito come il caso di interazione a carattere permanente e continua

nel tempo vada al di là delle esigenze che possono essere soddisfatte da un team, poiché è la

tipica modalità di interazione che si ha all’interno di un’unità organizzativa. 31

Riunioni.

Se si vuole affrontare, attraverso la collaborazione interfunzionale, un problema che ha un

e che richiede si adotta il meccanismo di

orizzonte di tipo temporaneo un’interazione sporadica,

coordinamento più debole e meno costoso, ovvero si convocano una o più riunioni.

Un settore nel quale buona parte del tempo è speso in riunioni è quello delle società professionali.

Perché una riunione sia efficace deve essere e devono essere presenti tutte le

tempestiva persone

a risolvere il problema. Quindi molto spesso dal punto di vista della

che hanno le competenze utili

progettazione organizzativa è utile saper identificare le caratteristiche delle riunioni. In Fiat, ad

esempio, tempo fa, all’interno di un progetto erano stati creati dei meccanismi per indire in maniera

automatica alcune riunioni: in corrispondenza di certi stimoli provenienti dal processo produttivo,

venivano convocate, secondo una logica prestabilita, delle riunioni, i cui partecipanti erano già stati

fissati al momento in cui si era previsto il possibile insorgere del problema.

Questa programmazione risulta molto utile quando si lavora in produzione, dove i tempi e la

tempestività nel rispondere ai problemi sono estremamente critici; si pensi all’arrestarsi di una linea

di produzione, oppure al generarsi di una extra difettosità in uscita.

Comitati.

Nei casi in cui il problema è di tipo continuo nel tempo, ma richiede una

permanente,

si può fare ricorso ai comitati.

collaborazione non a tempo pieno

Un caso tipico è la formulazione del piano settimanale di produzione che richiede generalmente

l’interazione fra il responsabile della produzione, o della pianificazione della produzione, ed il

responsabile delle vendite.

Quando ci si trova in queste situazioni si fa ricorso alla nomina di comitati che si riuniscono con

una certa cadenza prefissata.

Nelle organizzazioni funzionali normalmente c’è un comitato di direzione che si riunisce con una

certa periodicità, spesso all’inizio della settimana, per discutere e pianificare alcune delle attività

settimanali e per affrontare alcuni problemi che comunque capitano con una certa frequenza.

Task-Force.

Ultimo caso è quello in cui è ma

l’orizzonte di collaborazione temporaneo, l’intensità di

in tali situazioni si creano le cosiddette task-force, o team di

cooperazione richiesta è alta:

progetto.

Spesso questo accade quando c’è la necessità di sviluppare un nuovo prodotto, oppure di

implementare un nuovo sistema informativo: l’intensità della collaborazione richiesta è

interfunzionale ed elevata, ma tale collaborazione è anche di carattere temporaneo, di durata

legata al termine fissato per il lancio del nuovo prodotto, o dell’entrata in funzione del nuovo

sistema informativo.

La task-force si collega al tema del project management; il fatto che la complessità gestionale sia

oggi più elevata, anche perché si ha una maggiore pressione interna volta ad ottenere risultati in

termini di coordinamento, fa sì che il meccanismo delle task-force sia sempre più utilizzato.

Esistono, come caso estremo, organizzazioni che praticamente funzionano solo attraverso gruppi

e task-force.

In questo caso, il paradigma organizzativo fondamentale diventa, evidentemente, quello del lavoro

per progetti, vale a dire il project management.

Manager integratori.

I team necessitano al loro interno di qualcuno che ne garantisca la continuità.Per questo molto

spesso all’interno dei team, o in alternativa agli stessi, vengono create delle cosiddette figure di

collegamento, ovvero delle persone all’interno di una task-force, o relativamente a delle riunioni

periodiche, mantengono quelle che sono le informazioni fondamentali e facilitano il trasferimento di

queste informazioni. In questo caso si può dire che queste figure corrispondono, in pratica, a dei

coordinatori delle attività del team.

Altre volte, invece, si evita che ci sia bisogno di avere il comitato, nominando un responsabile del

collegamento fra le unità.In questo caso non viene affidato un ruolo gerarchico: le figure di

collegamento spesso fungono da “piccioni viaggiatori”, “telefoni umani”. Ad esempio, per molti anni

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Economia e management
SSD:
A.A.: 2006-2007

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Niccolò Cusano - Unicusano o del prof Valeri Marco.

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