Organizzazione aziendale

INTRODUZIONE ALLE VARIABILI RILEVANTI PER LA PROGETTAZIONE

Le variabili rilevanti per la progettazione

Quali attività aggregare in una stessa unità organizzativa e quindi quali separare?

In altre parole come disegnare i confini che separano ogni unità organizzativa da altre unità della stessa impresa?

Di quali criteri tenere conto nell’applicazione di un “metodo” di progettazione?

Il problema della costruzione della struttura è risolto a partire dalle attività di base che devono essere svolte avendo

come riferimento (congiunto) due obiettivi generali:

1) la minimizzazione dei costi interni di transazione

2) la massimizzazione delle economie di scala e delle economie di specializzazione

Tra i modelli classici della fine degli anni ’60 solo il modello di Thompson (1967) considera esplicitamente il problema di

quali attività aggregare in una stessa unità e quali separare in modo da soddisfare un principio di efficienza inteso come

minimizzazione dei costi del coordinamento delle attività considerate.

Gli steps da considerare e quindi le variabili a analizzare sono:

1) le attività di base

2) l’incertezza ambientale e dei compiti;

3) l’analisi delle specializzazioni;

4) le interdipendenze tra attività;

5) i limiti alle dimensioni efficienti delle unità;

6) i possibili conflitti di interesse.

Le attività di base

E’ l’analisi più elementare. L’analisi in questione dà per scontato che il posizionamento dell’azienda nel suo ambiente

(cioè le scelte strategiche) e le scelte relative alle tecniche con le quali produrre siano già state compiute a monte

attraverso l’approccio contingente.

E’ necessario considerare le attività elementari che possono essere aggregate o meno in un’unità. E’ quindi possibile

partendo dall’individuazione dei processi tipici, selezione, integrazione, formazione, sviluppo, carriere ecc. identificare le

attività (separabili e riconoscibili) che li compongono. Tanto più dettagliata sarà l’analisi tanto più accurati saranno i

risultati ma tanto maggiore sarà lo sforzo e il costo del processo. La domanda chiave sarà chiedersi per quali gruppi di

attività una potenziale separazione in organi diversi comporta diseconomie chiaramente non sostenibili o chiaramente

superiori a qualunque beneficio ottenibile.

Per esempio sarà in genere ovvio che stadi successivi di produzione legati da un continuo passaggio di materiale

difficilmente trasportabile costituiranno un nucleo tecnologico il cui governo va assegnato ad una singola unità.

L’incertezza ambientale e dei compiti

Le attività di base possono essere caratterizzate da un grado di incertezza più o meno elevato e diverso rispetto all’altra.

Le diversità nel grado di incertezza delle attività è una barriera alla loro aggregazione.

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Cioè, maggiore è la differenza in termini di prevedibilità e standardizzazione dei compiti che compongono le attività

analizzate, minore è la possibilità di aggregarle in una unità comune per almeno 3 ordini di motivi:

1) In primo luogo le attività più programmabili se svolte dalle stesse persone che dovrebbero svolgere attività poco

programmabili, “scacciano” queste ultime dall’attenzione degli attori (Simon)

Le attività certe (per il fatto di essere certe) tendono ad assumere una priorità più elevata di quelle incerte e quindi,

le incerte si rallentano (o non vengono proprio eseguite) ma possono essere ugualmente importanti come ad

esempio la raccolta dei dati che contribuiscono a monitorare le azioni dei concorrenti per poi poter prendere una

decisione riguardo le eventuali azioni da intraprendere al verificarsi di qualche evento, sul mercato è importante

avere tempi di reazione rapidi, (time to market).

2) In secondo luogo attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono un ambiente organizzativo del tutto

peculiare: le attività non dovrebbero essere formalizzate e standardizzate, i compiti non divisi troppo chiaramente, la

valutazione dovrebbe essere fatta sui risultati di lungo periodo, scarsissimo esito sulle punizioni degli errori e molta

sui premi per le innovazioni riuscite. (Lawrence e Lorsh)

2) Il grado di incertezza delle attività influenza numerosi aspetti delle conoscenze professionali e tecniche e degli

orientamenti cognitivi ed emotivi che consentono agli operatori di svolgere efficacemente l’attività (Lawrence e

Lorsh) vantaggi di apprendimento e

Pertanto la separazione di attività con diverso grado di incertezza in diverse unità genera

di specializzazione. Grandori):

Il concetto di incertezza può essere definito secondo le tre seguenti componenti (Anna

un’attività è incerta quando è variabile ossia quando si verificano molti scostamenti o varianze rispetto al suo

- funzionamento a norma

un’attività è fortemente incerta quando la soluzione dei problemi è difficile cioè si basa su conoscenze poco

- consolidate o comunque dall’applicazione non standardizzata.

Un’attività controlla incertezze critiche quando le variazioni o problemi difficili da risolvere hanno effetti

- importanti su altre attività, cioè si propagano nell’impresa) .

Nella concezione ora presentata le organizzazioni operano acquisendo input dall’esterno (materie prime, risorse umane

etc..) svolgono attività di trasformazione e quindi producono output (prodotti e servizi) per lo stesso contesto che le

circonda: questo significa che le org. sono sistemi aperti che interagiscono con l’ambiente circostante.

L’ambiente ha quindi contorni certi, può essere osservato e assunto come variabili critica per scegliere la soluzione più

adatta tra quelle disponibili.

Si può affermare che quando in un’attività si presidiano//gestisco no incertezze che hanno effetti importanti su altre

attività, o sulla qualità complessiva del prodotto finale, sarà efficace ed efficiente assegnare ad essa la responsabilità del

coordinamento tra le attività.

Analisi delle specializzazioni

Il primo passo richiesto da questa fase di analisi è l’individuazione delle tecniche e degli orientamenti culturali che

devono essere bagaglio delle figure professionali operanti in ciascuna delle attività.

In base ai modelli di competenza tecnica e culturale efficaci in ogni attività si possono valutare le relazioni tra attività in

termini di affinità o diversità di competenze.

In generale risponde alla logica dell’efficienza organizzativa l’impostazione progettuale che si prefigge di costituire unità

omogenee dal punto di vista della tecnica utilizzata.

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Ad esempio considerando un’attività di vendita si dovrà distinguere in che misura lo svolgimento efficace di tale attività

presupponga conoscenze di tecniche di relazioni pubbliche, e/o interpersonali e/o tecniche specifiche di negoziazione,

conoscenze specifiche del prodotto; conoscenze scientifico­tecnologiche di base e applicate (ingegneristiche, chimiche)

implicate dalla complessità del prodotto; conoscenze dei mercati dei propri fornitori, conoscenze economiche di quadro,

ecc.

Oltre alla logica della omogeneità tecnica è però necessario considerare l’esistenza di ulteriori “forze di attrazione” delle

orientamenti (diff. fra culture rigide o flessibili)

attività denominate

orientamento specialista (richiede un orientamento molto concentrato ed esclusivo sui suoi specifici

- sotto obiettivi: è il caso in cui l’operatore può svolgere i suoi compiti senza possedere informazioni

sugli obiettivi e le tecniche delle altre attività – es. attività dell’officina) o generalista (richiede

disponibilità di informazioni su altre attività e capacità di tener conto dei loro obiettivi/esigenze­ es.

trattativa di vendita)

orientamento al breve o lungo termine (è noto che attività più complesse e incerte con tempi lunghi

- di feed­back, (come la ricerca e sviluppo) richiedano un orientamento temporale più a lungo termine)

orientamento all’ottimizzazione o all’innovazione (esistono differenze inter­individuali nel modo di

- porsi nei confronti del campo informativo e decisionale, si differenziano tipi psicologici “realistici” verso

“intuitivi” e “precettivi” verso “adattivi”. Un profilo cognitivo realistico­precettivo tende a considerare

affidabili solo informazioni concrete e dettagliate, tende a programmare e strutturare. Queste persone

risiedono ad esempio nella gestione di una produzione standardizzata. Un profilo cognitivo intuitivo­

adattivo ha capacità di gestire situazioni complesse e incerte e si realizza in attività di ricerca o di

marketing.

orientamento nello stile di direzione

- orientamento ai compiti o alle persone (attenzione dedicata ai compiti ovvero all’interazione

- sociale)

In generale risponde alla logica dell’efficienza organizzativa l’impostazione progettuale che si prefigge di collocare

nell’ambito della stessa unità quelle attività che richiedono per la loro gestione orientamenti affini. Le attività o sono affini

o non lo sono.

In base ai modelli di competenza tecnico e culturale efficaci in ogni attività si possono valutare le relazioni tra attività in

termini di affinità o diversità di competenze. Silca

Se si considerano le attività di progettazione preventiva e di progettazione esecutiva del caso molti dei compiti

necessari per lo sviluppo esecutivo dei progetti sono semplicemente una versione più dettagliata di quelli svolti nella

fase preventiva.

Le due attività sono cioè tecnicamente affini poiché richiedono l’impegno delle stesse modalità di calcolo, le stesse

conoscenze tecnologiche di base del processo produttivo le stesse conoscenze sulla gamma di prodotti, un certo livello

di comune conoscenza delle tecniche e dei processi produttivi delle aziende clienti, anche se queste competenze sono

maggiormente richieste nelle attività tecnico­commerciali di progettazione preventiva.

Tuttavia per quanto riguarda la progettazione preventiva essa richiede il contatto con il cliente e questo implica

sensibilità ai rapporti interpersonali e sensibilità ali aspetti economici oltre che tecnici, le progettazione esecutiva la

contrario richiede precisione, l’attenzione ai particolari e concentrazione sugli aspetti tecnici.

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Le interdipendenze tra attività

L’interdipendenza è i