Organizzazione Aziendale

SOMIGLIANZA ISTITUZIONALE

La somiglianza istituzionale (o isomorfismo istituzionale) consiste nell'emergere di una struttura e

di un approccio comuni tra le organizzazioni di uno stesso campo. I tre meccanismi fondamentali

che descrivono il processo di adattamento istituzionale sono: le forze mimetiche, che costituiscono

una risposta all'incertezza (bisogna imparare dalla concorrenza); le forze coercitive, che derivano

dall'influenza politica (sia per leggi

dello stato che per pressioni da

organizzazioni avente più potere); e

le forze normative, che derivano da

formazione e professionalità

condivise.

CAPITOLO 6

INGRESSO NELL'AREA GLOBALE

Tre fattori principali spingono le aziende verso l'espansione internazionale: le economie di scala, le

economie di gamma e i minor costi dei fattori di produzione.

Economie di gamma: un secondo fattore è costituito dalla maggiore possibilità di sfruttare le

economie di gamma. La gamma si riferisce al numero e alla varietà dei prodotti e servizi offerti da

un'azienda, e al numero e alla varietà delle regioni, dei paesi e dei mercati da essa serviti. Le

aziende che godono di una presenza in molti mercati acquistano una sinergia e una forza di

marketing maggiore di una azienda che non è presente in molti paesi.

Fattori di produzione a basso costo: una delle prime motivazioni a spingere le azienda a investire

all'estero è costituita dall'opportunità di ottenere materie prime, lavoro e altre risorse al più basso

costo possibile.

STADI DI SVILUPPO INTERNAZIONALI

Nessuna azienda può trasformarsi da un giorno all'altro in un'azienda globale: il passaggio da

domestico a globale avviene tipicamente attraverso stadi di sviluppo; domestico, internazionale,

multinazionale, globale.

1. Stadio domestico: l'azienda è orientata al mercato nazionale ma i manager possono

considerare l'eventualità di un primo coinvolgimento in mercati esteri per espandere il

volume di produzione e realizzare le economie di scala. Ci sarà dunque un'unità di export.

2. Stadio internazionale: l'azienda considera le esportazioni più seriamente ed inizia a pensare

in ottica multidomestica. Il termine multidomestico indica che gli aspetti competitivi di ogni

paese sono indipendenti da quelli di altri paesi; l'azienda gestisce quindi paese

singolarmente. L'unità di export sarà sostituita da una divisione internazionale e saranno

state assunte persone specializzate per gestire attività rivolte all'estero.

3. Stadio multinazionale: l'azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e ha

realizzato strutture di marketing, produzione o ricerca e sviluppo in diversi paesi stranieri.

L'organizzazione realizza un'alta percentuale dei propri redditi dalle vendite effettuate al di

fuori dal paese di origine.

4. Stadio globale: l'azienda

trascende ormai qualsiasi

singolo paese. Le aziende

globali vere e proprie non

considerano più una

singola nazione come il

proprio paese di origine

(stateless corporations).

PROGETTARE LA STRUTTURA PER ADATTARSI ALLA STRATEGIA GLOBALE

STRATEGIE PER SVILUPPARE LE OPPORTUNITÁ GLOBALI O LOCALI

Un dilemma da affrontare è la scelta tra porre l'enfasi sulla standardizzazione globale oppure sulla

reattività locale: i manager devono decidere se vogliono che ogni azienda affiliata agisca

autonomamente o se occorre standardizzare le attività in tutti i paesi. Tali decisioni si riflettono

nella scelta tra una strategia di globalizzazione e una strategia globale multidomestica.

La strategia di globalizzazione si concretizza nel fatto che la progettazione del prodotto, la

produzione e la strategia di marketing sono standardizzate in tutto il mondo (coca-cola). Questa può

aiutare un'organizzazione a ottenere i vantaggi di costo derivanti dalle economie di scala perché

consente di standardizzare la progettazione del prodotto e la produzione, utilizzare fornitori comuni,

coordinare i prezzi e le strategie di marketing...

la strategia multidomestica si realizza quando la competizione all'interno di ogni paese è gestita

indipendentemente dalla competizione all'interno di altri paesi. Una strategia multidomestica

incoraggia quindi attività di progettazione del prodotto, di assemblaggio e di marketing adatte alle

necessità specifiche di ogni paese (McDonald).

Le aziende che scelgono la strategia multidomestica sono in grado di ottenere vantaggi a livello

locale-nazionale attraverso la differenziazione e l'adattamento alle esigenze locali.

DIVISIONE INTENAZIONALE

→ strategia di esportazione

Nel momento in cui le aziende iniziano a esplorare

opportunità internazionali, esse cominciano con

l'avvalersi di un'unità di export, che si sviluppa poi in

una divisione internazionale. La divisione internazionale

ha all'interno dell'azienda lo stesso status delle altre unità

o divisioni principali. La divisione internazionale è

organizzata secondo gli interessi geografici.

STRUTTURA GLOBALE DIVISIONALE PER PRODOTTO

→ strategia di globalizzazione

In una struttura globale per prodotto, le divisioni per prodotto hanno una responsabilità per le

attività globali relative alla loro area di prodotto

specifica. Fornisce un metodo diretto per gestire

efficacemente una varietà di business e prodotti

in tutto il mondo. I manager di ogni divisione di

prodotto possono organizzarsi per gestire le

attività internazionali come ritengono più

opportuno e dirigere le energie dei dipendenti

verso i problemi o le opportunità specifici della

loro divisione. Consente all'azienda di rispondere

in maniera rapida e veloce al mutevole ambiente

globale.

Con una struttura globale per prodotto, ogni

manager di divisione è responsabile per la

pianificazione, l'organizzazione e il controllo di

tutte le funzioni attinenti alla produzione e alla

distribuzione dei suoi prodotti o servizi per

qualsiasi mercato nel mondo.

STRUTTURA GLOBALE DIVISIONALE GEOGRAFICA

→ strategia multidomestica

La struttura globale geografica divide il mondo in regioni geografiche e ogni divisione geografica

riporta all'amministratore delegato. Ogni

divisione ha pieno controllo sulle attività

funzionali all'interno della propria area

geografica.

Le aziende che utilizzano questo tipo di

struttura sono generalmente

caratterizzate da linee di prodotto

mature e tecnologie stabili. I problemi

incontrati dal management nell'utilizzare

una struttura globale geografica

derivano dall'autonomia di cui gode

ogni divisione regionale (perché ogni

divisione agisce soltanto per soddisfare

le necessità della sua regione).

STRUTTURA GLOBALE A MATRICE

→ strategia di globalizzazione e multidomestica Nel capitolo 3 avevamo visto che una

struttura a matrice offre un modo per

ottenere un coordinamento verticale e

orizzontale contemporaneamente lungo

due dimensioni. Una struttura globale a

matrice è simile alla matrice descritta nel

capitolo 3, salvo per il fatto che per le

multinazionali le distanze geografiche ai fini della comunicazione sono più grandi e perciò il

coordinamento risulta più complesso.

La struttura a matrice risponde sia ad esigenze locali che globali. Funziona quando la pressione sui

processi decisionali bilancia gli interessi relativi alla standardizzazione ed alla localizzazione e

quando il coordinamento per la condivisione di risorse ha un ruolo importante.

LO SVILUPPO DI CAPACITÁ GLOBALI

Le tre componenti principali della sfida organizzativa globale sono: maggiori complessità e

differenziazione, la necessità di standardizzazione e il problema del trasferimento della conoscenza

e dell'innovazione in un'azienda globale.

1. Aumento della complessità e della differenziazione: quando un'organizzazione entra

nell'ambiente internazionale, incontra un maggior grado di complessità interna ed esterna

rispetto a prima. Deve infatti creare una struttura adatta a operare in una serie di paesi che

differiscono in termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici, cultura... e tutta

questa complessità si riflette in una maggiore complessità all'interno dell'organizzazione.

Oltre a divisioni incaricate di gestire normative e regolamenti diversi, le aziende che

operano su scala internazionale necessitali un numero maggiore di unità di confine

(cuscinetto).

2. Esigenza di coordinamento: il coordinamento si riferisce alla qualità della collaborazione tra

le unità dell'organizzazione. Il problema è come raggiungere l'integrazione e la

collaborazione necessari affinchè un'organizzazione globale colga i benefici delle economie

di scala, delle economie di gamma e dei minori costi di produzione offerti dall'espansione

internazionale. Coordinazione difficile differenza di lingua, cultura, fuso orario, distanza

geografica...

3. Trasferimento della conoscenza e dell'innovazione: consiste nell'imparare dalle esperienze

internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare e sfruttare una conoscenza

organizzativa globale. Far si che i dipendenti condividano idee e conoscenze superando i

confini nazionali può rilevarsi problematico a causa di barriere linguistiche, differenze

culturali, distanze geografiche, ma anche perché talvolta i manager non colgono il valore

dell'integrazione organizzativa e piuttosto che instaurare rapporti con altri, desiderano

tutelare gli interessi della propria visione. Le divisioni inoltre a volte considerano le

conoscenze e le innovazioni un potere e vogliono mantenerle per ottenere una posizione più

importante all'interno della azienda globale

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

I team di lavoro globali: gruppi di lavoro composti da membri provenienti da nazioni diverse e con

molteplici competenze, il cui operato è al servizio di molteplici paesi. Ci sono due tipi di team: i

team interculturali, i cui membri provengono da paesi diversi e si incontrano faccia a faccia, e i

team globali virtuali, che utilizzano la tecnologia per comunicare.

Pianificazione centrale: prevede che la sede centrale svolga un ruolo attivo nella pianificazione,

programmazione e controllo per far si che le parti geograficamente disperse dell'organizzazione

globali lavorino insieme e procedano nella stessa direzione. Senza una forte leadership è possibile

che divisioni con un'alta autonomia inizino ad agire come aziende indipendenti.

Espansione dei ruoli di coordinamento: la creazione di specifici ruoli organizzativi per il

coordinamento costituisce un modo per integrare tutte le