Organizzazione Aziendale

Capitolo 1: La teoria organizzativa in azione

La teoria e progettazione organizzativa ci fornisce gli strumenti per valutare e comprendere perché un'impresa grande e potente possa crollare mentre altre imprese possono diventare veri e propri colossi.

Esempi di temi affrontati

In che modo un'organizzazione può controllare gli elementi esterni (concorrenti, fornitori...)? Quali cambiamenti strategici e culturali è necessario attuare per agevolare l'organizzazione dal punto di vista dell'efficacia? Qual è l'uso adeguato del potere e della politica in campo manageriale?...

Sfide attuali

Globalizzazione: il luogo comune secondo il quale il mondo sta diventando sempre più piccolo è decisamente vero per le organizzazioni di oggi. Con i progressi delle nuove tecnologie delle comunicazioni, il tempo necessario perché venga avvertito in tutto il mondo l'effetto di eventi che si verificano è passato da qualche anno a qualche secondo.

Tendenze correlate sono l'outsourcing mondiale, che consiste nell'appaltare alcune funzioni a organizzazioni in paesi esteri, e le partnership strategiche con organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio su scala mondiale.

Competizione più intensa: la crescente interdipendenza dell'economia mondiale determina nuovi vantaggi competitivi, ma comporta anche una maggiore complessità ambientale. Le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via della necessità di abbassare i costi per mantenendo bassi i prezzi e, al tempo stesso, sono costrette a investire in ricerca e sviluppo se puntano a cavalcare l'onda globale dell'innovazione.

Etica e sostenibilità: oggi i manager subiscono forti pressioni da parte del governo e dell'opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti rispettino standard etici e professionali di alto livello. Oltre a queste, oggi le organizzazioni sono chiamate a un impegno più concreto rispetto all'impegno sociale, e in particolare alla protezione dell'ambiente. Ecocompatibilità e sostenibilità.

Rapidità di risposta: una sfida significativa per le organizzazioni è rappresentata dalla rapidità e incisività di risposta ai cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti. Problema sorto durante gli anni '80: i clienti oggi si aspettano nuovi prodotti e servizi sviluppati e consegnati più rapidamente, e le organizzazioni devono rispondere a queste nuove domande; inoltre oggi i clienti vogliono prodotti e servizi personalizzati a seconda dei propri gusti ed esigenze.

Il mondo digitale: la realtà di oggi è fatta di internet, social network, blog, collaborazione online ecc. La rivoluzione industriale ha cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche le modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni, l'operatività delle aziende e lo svolgimento del lavoro. I leader delle organizzazioni non solo devono possedere perizia tecnologica, ma sono anche responsabili della gestione di una rete di relazioni che travalca i confini dell'organizzazione fisica, costruendo legami elettronici flessibili tra l'azienda, i fornitori, i clienti, i collaboratori a contratto.

Diversità: la forza lavoro sta cambiando in termini di età, sesso, razza, preferenze sessuali e abilità fisiche. Le organizzazioni operando in un contesto competitivo globale, hanno sempre più un volto internazionale.

Che cos'è un'organizzazione?

Le organizzazioni sono ovunque e fanno parte della nostra vita quotidiana; non sono degli enti isolati che non ci riguardano.

Definizione

Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi, (3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati [costituite da regole di comportamento a scopo di coordinamento] che (4) interagiscono con l'ambiente esterno.

Alcune organizzazioni sono grandi società multinazionali, altre sono piccoli negozi a conduzione familiare; una importante distinzione da considerare è quella tra aziende a scopo di lucro e le organizzazioni non profit. La differenza principale tra le due organizzazioni è che le attività dei manager delle aziende sono dirette all'acquisizione di profitti, mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non profit sono volti alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale. Nelle organizzazioni non profit, i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema principale di molte di esse consiste nell'assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare a operare. Ciò significa che i fondi sono limitati e che i manager devono adoperarsi per mantenere i costi organizzativi al livello più basso possibile (efficienza).

L'importanza delle organizzazioni

Le organizzazioni sono un mezzo per raggiungere uno scopo e mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi. Le organizzazioni producono inoltre a prezzi competitivi i beni e i servizi che i clienti desiderano in quanto investono molto sull'efficienza. Le organizzazioni creano una spinta all'innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti standard e ad approcci sorpassati. Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso influenzano un ambiente in veloce trasformazione: numerose grandi aziende hanno uffici appositi incaricati di monitorare l'ambiente esterno e di trovare modi di adattarsi a quest'ultimo o di influenzarlo.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono specifici tratti della struttura organizzativa: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni.

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell'organizzazione, la tecnologia, l'ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l'ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. I fattori contingenti rappresentano sia l'organizzazione che l'ambiente.

Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare sia i fattori contingenti che le dimensioni strutturali.

Arancione = dimensioni strutturali

Azzurro = fattori contingenti

Dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono la formalizzazione, la specializzazione, la gerarchia e la centralizzazione.

• La formalizzazione si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione. Questa comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta.
• La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, allora ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti nei rispettivi ruoli.
• La gerarchia descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è descritta da un organigramma da linee verticali.
• La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per prendere decisioni. Quando l'attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

Fattori contingenti

La sola analisi delle dimensioni strutturali non basta per comprendere o progettare adeguatamente le organizzazioni; occorre esaminare i fattori contingenti ovvero la dimensione, la tecnologia, l'ambiente, gli obiettivi e la strategia e la cultura.

• La dimensione può essere misurata per l'organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti, ma si può studiare anche con altre misure come il fatturato o il valore delle attività a bilancio.
• La tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza i prodotti e servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.
• L'ambiente include tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione: gli elementi chiave comprendono i settori di attività, la pubblica amministrazione, clienti, fornitori e la comunità finanziaria.
• Gli obiettivi e la strategia dell'organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta. Una strategia consiste in un piano d'azione che descrive l'allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
• La cultura di un'organizzazione è l'insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. Possono riguardare il comportamento etico, l'impegno dei dipendenti, l'efficienza o il servizio ai clienti (non è scritta).

Le quattro dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti appena presentati sono interdipendenti.

Risultati di performance ed efficacia

L'efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output.

L'efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione. Molte organizzazioni investono molto sulle nuove tecnologie per migliorare sia l'efficienza che l'efficacia. Raggiungere l'efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall'organizzazione cose diverse. I manager dunque bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell'efficacia: si tratta dell'approccio degli stakeholder. Gli stakeholder possono essere:

• Proprietari (ritorno finanziario)
• Dipendenti (compenso, soddisfazione)
• Clienti (servizi, beni)
• Fornitori (transazioni soddisfacenti, ricavo dagli acquisti)
• Comunità (responsabilità sociale, contributo alle questioni della comunità)
• Sindacati (retribuzioni dei lavoratori)
• Governo (rispetto delle leggi, concorrenza leale)
• Creditori (capacità di credito)
• Management (efficienza ed efficacia)

L'evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa

La teoria organizzativa non è una raccolta di fatti ma è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Tale teoria è basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. Modelli e deduzioni possono aiutare i manager a migliorare l'efficienza e l'efficacia organizzative.

Prospettive storiche

L'era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica, fra il tardo 19esimo secolo e l'inizio del 20esimo. Con l'avvento della rivoluzione industriale si cominciò a pensare a come progettare e svolgere il lavoro in modo da incrementare la produttività e consentire all'organizzazione di raggiungere la massima efficienza.

Efficienza prima di tutto. Secondo quanto postulato dallo scientific management (il cui pioniere fu Taylor), il miglioramento dell'efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite de metodologie scientifiche. Taylor sosteneva che le decisioni basate su regole empiriche e consuetudini dovessero essere sostituite con precise procedure sviluppate dopo uno studio attento delle singole situazioni (taylorismo).

Come organizzarsi? Mentre lo scientific management si focalizzava principalmente sul nucleo operativo (ovvero sul lavoro svolto in fabbrica), la direzione amministrativa si rivolse alla progettazione e al funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso. La direzione amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche, le quali enfatizzarono la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un'ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali autorità e responsabilità chiaramente definite e un'uniforme applicazione di regole standard.

L'attenzione alle persone. Scarsa attenzione alla psicologia industriale e sulle relazioni umane fino agli esperimenti di Hawthorne. I risultati permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono a una rivoluzione nella gestione del personale.

La burocrazia può diventare flessibile? Gli anni '80 produssero nuove culture aziendali che adottarono valori quali la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualità dei servizi e dei beni proposti. Si cominciarono a sperimentare il lavoro in team, le gerarchie piatte e gli approcci di management partecipativo. Si sono diffusi approcci flessibili alla progettazione organizzativa. Tra i fattori che hanno influito sui cambiamenti della progettazione organizzativa vanno citati internet e altre innovazioni nelle comunicazioni e nell'information technology, la globalizzazione e la crescente interconnessione tra organizzazioni.

Contingenze cruciali

Sorgono molti problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero simili; non esiste infatti un modello di organizzazione perfetto che vada bene per qualsiasi azienda. Il termine contingenza esprime il fatto che "una cosa dipende da altre cose" e che, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra l'organizzazione interna e svariati fattori contingenti. Quindi ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro; non ci sono soluzioni migliori in generale.

Un esempio di configurazione organizzativa

Un'importante area di ricerca della progettazione organizzativa consiste nel decidere in che modo le organizzazioni debbano essere configurate: di quali parti si compone un'organizzazione? In che modo queste componenti si adattano le une alle altre? Un modello proposto da Minzberg suggerisce che in ogni organizzazione vi siano cinque parti:

• Nucleo operativo
• Vertice strategico
• Linea intermedia
• Tecno-struttura
• Staff di supporto

Nucleo operativo: il nucleo operativo comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell'organizzazione; questa parte di fatto produce gli output dell'organizzazione in termini di prodotti e servizi. Questo è il luogo in cui avviene la principale trasformazione degli input in output.

Tecno-struttura: la tecno-struttura aiuta l'organizzazione ad adattarsi all'ambiente. Gli addetti alla tecno-struttura (esempio: ingegneri, ricercatori e informatici) osservano l'ambiente per individuare minacce, problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. Aiuta l'azienda a cambiare e ad adattarsi.

Staff di supporto: lo staff di supporto è responsabile dell'ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell'organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane. Ciò comprende attività di gestione delle risorse umane (selezioni, assunzioni, retribuzioni...) così come le attività di manutenzioni quali la pulizia degli uffici, assistenza e riparazione dei macchinari.

Management: il management è una funzione distinta, responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell'organizzazione. Il vertice strategico fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per l'intera organizzazione. La linea intermedia è invece responsabile dell'implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative (mediazione tra vertice strategico e nucleo operativo).

Modelli organici e modelli meccanici

Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e procedure standard nonché da una chiara linea gerarchica. Sono inoltre altamente formalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici. Le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di gran lunga maggiore di libertà ed elasticità. I dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l'autorità decisionale è decentrata.

Le differenze tra questi due tipi di modelli sono:

• Struttura centralizzata o struttura decentralizzata: fanno riferimento al livello gerarchico incaricato al processo decisionale. Nel modello meccanico la struttura sarà centralizzata mentre nel modello organico sarà decentralizzato. Per centralizzazione si intende che l'autorità decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa. Per decentralizzazione invece si intende che l'autorità decisionale venga delegata ai livelli organizzativi più bassi.
• Compiti specializzati o ruoli allargati: un compito è un'attività lavorativa definita con precisione e aspetti relativi alla specializzazione.