Organizzazione Aziendale - 1 Parziale

Organizzazione aziendale

Esame e prova frequentanti

Prova frequentanti, professoressa Barbara Imperatori.

• Da capitolo 1 a capitolo 12 (tranne 8)
• Capitolo 1, 2, 3, 4 (parziale => dipendenza da risorse no)

Prova frequentati, modelli da studiare. Capacità di applicare alcuni modelli di interpretazione e analisi (esercitazioni).

Caso radio DJ discussione => Concetti chiave prima prova intermedia (capp. 1-6, no cap. 5).

• Approccio contingente: la soluzione organizzativa migliore dipende da altre variabili (contestuali).
• Dimensioni strutturali e contestuali:
• Sistema meccanico vs organico: date dalle articolazioni di dimensioni strutturali e contestuali.
• Ambiente strategia struttura: approccio contingente => teoria delle contingenze strutturali (lega ambiente e strategia).
• Teoria delle pari complessità (lega strategia a struttura organizzativa).
• Efficacia (efficienza) organizzativa: risultati che un'organizzazione deve sostenere in coerenza con gli obiettivi mission e operativi.
• La struttura organizzativa e le sue componenti (dimensioni orizzontali, verticali e profondità).
• Divisione delle attività e meccanismi di coordinamento.
• Forme organizzative comparate: elementare, funzionale, funzionale modificata, divisionale, matrice.
• Incertezza organizzativa e ambiente globale

Il programma

L'organizzazione si suddivide in:

• Struttura
  1. Formalizzazione
  2. Specializzazione
  3. Gerarchia
  4. Centralizzazione
  5. Professionalità
  6. Indicatori del personale
• Obiettivi e strategie
• Dimensioni
• Tecnologia
• Cultura
• Ambiente

La soluzione organizzativa/progettazione organizzativa dipende quindi da molte variabili di contesto.

Capitolo I: Che cos'è un'organizzazione?

Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi, (3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che (4) interagiscono con l'ambiente esterno.

1. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: essendo formato da persone quindi, bisogna tenere conto dei bisogni delle persone (es: taylorismo e fordismo). In questi due esempi però non si tenne conto della sfera sociale. Ci si concentrava solo ed esclusivamente sull'organizzazione progettata ma un sistema di attività deliberatamente coordinato e strutturato.
2. L'organizzazione è un mezzo/strumento impiegato dalla proprietà e dal management per raggiungere un obiettivo che può variare. Sono obiettivi raggiungibili solo tramite la cooperazione. Gli obiettivi si declinano seguentemente in strategie organizzative.
3. L'aspetto centrale è il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli scopi desiderati.
4. L'organizzazione è un sistema aperto che interagisce con l'ambiente circostante. Chi si occupa di organizzazione deve definire le unità di confine ovvero il confine dell'organizzazione, persone che si interfacciano con l'esterno.

I manager strutturano e coordinano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere i fini dell'organizzazione. Al giorno d'oggi, la maggior parte delle organizzazioni si sforza di ottenere un maggior coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse da far cooperare per progetti. Questa scelta è dettata dalla volontà delle aziende di ottenere organizzazioni sempre più flessibili, in modo tale da essere in grado di adattarsi più velocemente e agevolmente ai cambiamenti dell'ambiente esterno.

Vantaggi delle organizzazioni

• Mettano insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati.
• Producono beni e servizi in maniera efficiente.
• Facilitano l'innovazione.
• Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell'informazione.
• Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano.
• Conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento.
• Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

Le organizzazioni creano una spinta all'innovazione, piuttosto che affidarsi a prodotti standard e ad approcci sorpassati. Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso influenzano un ambiente in veloce trasformazione. Per tale motivo è importante avere un alto grado di flessibilità. Per tale motivo analizzare a fondo l'ambiente che circonda un'azienda è di fondamentale importanza.

Un altro aspetto di fondamentale importanza per le organizzazioni riguarda la sfera sociale: queste devono tenere conto di quelle che sono le diversità della forza lavoro e devono agire secondo etica e sostenibilità, cercando metodi sempre più efficaci per motivare i dipendenti a cooperare per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono specifici tratti della struttura organizzativa. Ci sono due tipi di dimensioni:

• Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni.
• I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell'organizzazione, la tecnologia, l'ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l'ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

Per comprendere le organizzazioni si devono esaminare entrambi. Tali caratteristiche interagiscono le une con le altre dando vita al sistema organizzativo.

Esempio: Alpha e Omega 1

Gemelli diversi => Dimensioni di confronto

Alpha e Omega hanno:

• Stesso direttore generale vs diverso direttore.
• Alta specializzazione con effetti di facile assunzione vs operazione tra le persone che svolgono le mansioni coordinate.
• Compiti frazionati e generalmente pochi compiti vs compiti variabili.
• Lo stesso capo non è quasi a conoscenza di ogni cosa vs far conoscere a tutti le attività dell'azienda svolta in azienda.
• Rigida vs autonomia.
• Chiara vs confusa.
• Carriera verticale vs carriera orizzontale (o a spirale, posso avere differenti percorsi carriera, che però mi definisco io: continuo ad allargare le mie competenze in orizzontale piuttosto che in verticale).
• Più livelli (piramidale, quindi c'è più possibilità di sviluppo verticale) vs meno livelli di Alpha (piatta).
• Stile di leadership autoritario vs motivazione.
• Comunicazione a y rovesciata (le informazioni partono dall'alto e via via si diramano: la comunicazione è a una via, perché non c'è confronto tra capo e dipendenti) vs stile leadership partecipatore.
• Più strutturata vs comunicazione totale a rete o a stella.
• Più ordinata di Omega vs lentezza delle decisioni.
• Più efficiente (perché più ordinata) vs contatto con il capo (tutti comunicano con tutti ed è una comunicazione a due vie: il capo comunica con i dipendenti).

Le dimensioni strutturali

Dimensioni strutturali: dimensioni che in maniera sintetica richiamano tutte le soluzioni organizzative. Sono sei dimensioni (4 + 2):

1. Formalizzazioni: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, organigrammi, regolamentazione e manuali di linee di condotta.
   • Organigrammi: codifica di una macrosoluzione organizzativa, chi fa che cosa.
   • Mansionari: elenco di attività che ognuno occupa una posizione.
   • Regolamenti.
   • Manuali delle procedure (elenco procedure utili a svolgere una singola mansione).

   Pro e contro:

   • Più chiarezza.
   • Meno autonomia.
2. Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori. (Taylor, divisione del lavoro)

Pro e contro:

• Più economie di specializzazione che permettono di ottimizzare i tempi.
• Meno motivazione (demotivazione), alienazione.
3. Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Essa è collegata all’ambito di controllo (il numero di impiegati che riportano a un superiore): quando gli ambiti di controllo sono limitati, la gerarchia tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più “corta”.

Pro e contro:

• Più percorsi di carriera verticale.
• Decisioni non codificate, lungo processo decisionale.
4. Grado di centralizzazione/decentralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

Pro e contro:

• Se alta, decisioni sono al vertice.
• Se bassa, decisioni partecipate o prese solo dal singolo quindi meno qualità.
5. Professionalità: è strettamente correlata con il numero di anni necessari alla formazione del singolo nello svolgere i propri compiti; con bassa specializzazione, c’è alta professionalità; viceversa, se c’è alta specializzazione, c’è bassa professionalità, perché i lavoratori svolgono uno o pochi compiti.
6. Indicatori del personale: informazioni su un’organizzazione sulla composizione dei lavoratori che operano in una determinata azienda: composizione, ad esempio, relativa ai contratti, come quelli a tempo determinato, a progetto, a tempo indeterminato... sono indicatori che possono modificare la composizione dell’organismo personale: alla scadenza di un contratto a progetto, i lavoratori assunti secondo quei criteri usciranno dall’azienda e l’organismo personale si ridurrà. I lavoratori, inoltre, vengono assunti in maniera differente a seconda delle qualifiche (livelli di inquadramento a => operaio, impiegato, manager...) e tali qualifiche fanno variare a loro volta la composizione dell’organismo personale.

Esempio: Alpha e Omega 2

Gemelli diversi

• Alpha: adotta una logica prevalentemente meccanicistica. Alpha ha un modello organizzativo meccanico (puro) LOGICA VERTICALE.
• Omega: adotta una logica prevalentemente organicistica. Omega ha un modello organizzativo organico LOGICA VERTICALE + LOGICA ORIZZONTALE.

Queste due logiche possono essere utilizzate contemporaneamente in una stessa azienda. Ce ne sarà una prevalente, ma la maggior parte delle aziende le contiene entrambe.

Esempio: Alpha e Omega 3

Gemelli diversi

Chi meglio?

• Più veloce
• Meno costoso
• Più efficace

Alpha Omega

Inizio 11 luglio

Fine 2 agosto 22 Luglio

Efficienza: Alpha, Efficacia: Omega perché è più flessibile, è più lenta, ma in difficoltà ha una più alta capacità di adattamento (flessibilità).

Efficienza ed efficacia sono richieste insieme, ma in questo caso le due aziende si sono concentrate su aspetti differenti. Per ora l’appalto se lo giudica Omega, perché, in determinate condizioni (a cui sono sottoposte le due aziende), riesce a passare i test del committente un’organizzazione problem-solving, è una learning organization, perché apprende, si adatta velocemente al cambiamento.

Nel momento in cui l’ambiente torna stabile, Alpha ritorna ad essere più efficiente il modello organizzativo meccanico è migliore in condizioni di stabilità, di equilibrio, viceversa, il modello organizzativo organico è migliore in condizioni di instabilità.

In conclusione, generalmente NON esiste una soluzione organizzativa migliore di un’altra, ma ne esiste una migliore a seconda dei casi.

Teoria delle contingenze strutturali

Le dimensioni strutturali sono contingenti alle caratteristiche dell’ambiente. Sotto condizioni di efficienza ed efficacia organizzativa, la configurazione dell’organizzazione è correlata alla configurazione dell’ambiente. Vd curva delle soluzioni organizzative "better fit" grado di flessibilità organizzativa e grado di dinamismo sono direttamente proporzionali.

I fattori contingenti

Occorre esaminare anche i fattori contingenti, cioè la dimensione, la tecnologia, l’ambiente, gli obiettivi e la strategia e la cultura.

1. La dimensione può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi locali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti. Ci sono altre unità di misura.
2. La tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output.
3. L’ambiente include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
4. Gli obiettivi e la strategia dell’organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento dell’azienda. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
5. La cultura di un’organizzazione è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. Possono riguardare il comportamento etico, l’impegno dei dipendenti...

Le quattro dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presentati sono interdipendenti. Alcuni fattori contingenti influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione dell’organizzazione ad esempio.

Risultati di efficienza ed efficacia

Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di efficienza ed efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire calore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

• L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output.
• L’efficacia è un termine più generale che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. Raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse. I manager bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nelle definizioni degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia; si tratta dell’approccio degli stakeholder, che integra diverse attività organizzative. Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’eterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa.

I principali stakeholder e le loro aspettative sono:

• Proprietario: ritorno finanziario
• Dipendenti:
  • Soddisfazione
  • Compenso
  • Supervisione
• Clienti:
  • Qualità dei beni e dei servizi
  • Valore
• Fornitori:
  • Transazioni soddisfacenti
  • Ricavo degli acquisti
• Creditori:
  • Capacità di credito
  • Responsabilità fiscale
• Comunità:
  • Responsabilità sociale
  • Contributo alle questioni della comunità
• Governo:
  • Rispetto di leggi e regolamenti
  • Concorrenza leale
• Management:
  • Efficienza
  • Efficacia

La teoria organizzativa

La teoria organizzativa è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico; la teoria organizzativa studia le varie organizzazioni aziendali al fine di individuare modelli e deduzioni che possano aiutare i manager a migliorare l’efficienza e l’efficacia organizzative. Progettare organizzazioni efficaci significa conoscere svariate contingenze (“una cosa dipende da altre cose”) e comprendere come adeguare la progettazione ai fattori contingenti.

Configurazione organizzativa

Decidere in che modo debbano essere configurate determinate organizzazioni equivale a rispondere a domande quali:

• Di quali parti si compone un’organizzazione?
• In che modo queste componenti si adattano le une alle altre?

La configurazione organizzativa rispecchia i fattori contingenti secondo modelli riconoscibili. Un esempio di tale modello è stato proposto da H. Mintzberg, il quale suggerisce che in ogni organizzazione vi siano 5 parti:

• Vertice strategico: il management è una funzione distinta, responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione. Fornisce la guida, la strategia, fissa gli obiettivi e le politiche per l’intera organizzazione.
• Linea intermedia
  • + Tecno struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente.
  • + Staff di supporto: responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione.
• Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione, coloro che...