Nozioni, Management

MANAGEMENT

- IMPRESE: organizzazioni legate ad un profitto. Organizzazione economica che

mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse svolge processi di

produzione di beni da scambiare al fine di conseguire un reddito.

- AZIENDA: complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa.

- GRUPPI STRATEGICI: operano in settori differenti ma attuano la stessa strategia.

- ELEMENTI CHE ACCOMUNANO O DIFFERENZIANO LE IMPRESE: forma

giuridica, dimensione, localizzazione, mercato di riferimento, tipologia di attività,

processi produttivi, assetti istituzionali (proprietà, governance).

- STATEGIA: ricerca di un piano di azione per raggiungere un vantaggio competitivo.

- ALLEANZE STRATEGICHE E JOIN VENTURE

Alleanze orizzontali: collaborazione tra imprese dello stesso settore.

- Alleanze verticali: collaborazione tra cliente e fornitore.

- JOIN VENTURE: particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o più imprese

forniscono il capitale di una nuova organizzazione indipendente e ne controllano la

gestione.

- LA DIVERSIFICAZIONE E L’INTEGRAZIONE

Le imprese possono crescere dall’interno (attraverso capitali propri), dall’esterno

(attraverso l’acquisizione di capitali), matrice di Ansof (novità del prodotto e del

mercato).

- STRATEGIE DI SVILUPPO ORIZZONTALE E VERTICALE SECONDO 2 VARIABILI

Grado di novità del prodotto

Grado di novità del mercato

- MATRICE DI ANSOF

Il mercato è inteso come area geografica e come target.

Penetrazione del mercato: aumento del numero degli utilizzatori di un determinato

prodotto. Può aumentare per l’integrazione verticale o orizzontale. (opzioni fondate su

prodotti esistenti, forzatura del mercato, conquista dei clienti concorrenti,

ristrutturazione)

Penetrazione del prodotto: aumento della frequenza dell’utilizzo di un determinato

prodotto. (se prodotto e mercato esistono).

Sviluppo del mercato: opzioni fondate su nuovi mercati, estensione dell’uso del

prodotto, entrata in nuovi mercati geografici.

Sviluppo del prodotto: innovare per linee produttive, modernizzazione della linea

(segmentazione della domanda), reengineering (rivedere le caratteristiche del

prodotto).

- STRATEGIE DI SVILUPPO PER LE IMPRESE SINGLE-BUSINESS

Crescita nei business esistenti (sviluppo di tipo orizzontale, verticale ascendente e

discendente, internazionalizzazione).

- Crescita in nuovi business (diversificazione correlata, diversificazione conglomerale,

accordi di collaborazione).

- STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE: ingresso in altri business. Essa può essere

non correlata o conglomerale (se i business non sono collegati), oppure correlata

(se i business sono collegati alla tecnologia e/o al mercato, sfruttando le sinergie e

quindi le economie di scopo e di scala).

- STRATEGIA DI INTEGRAZIONE: rendono più complessa l’organizzazione,

richiedono grandi risorse finanziarie, rendono le imprese integrate maggiormente

vulnerabili alle innovazioni realizzate in settori congiunti, comportano spesso problemi

di coordinamento.

Integrazione: si produce per il proprio fabbisogno.

Diversificazione: produco per terzi.

Integrazione diversificata: si produce per se stessi e per terzi. Vi sono alcuni

svantaggi (elevate barriere, se cambia il mercato ha difficoltà a rimodernarsi).

- INTEGRAZIONE: facendo riferimento a nuovi target prendiamo in considerazione altri

segmenti. Integrazione significa “internalizzare - fare al proprio interno”. L’integrazione

puo’ essere orizzontale o verticale.

Integrazione correlata: si semi-internalizza, ciò da luogo ad una struttura più rigida,

ma permette di conseguire economie di scala e di creare barriere all’entrata. La

rigidità però ne rappresenta un limite perché se il mercato varia, sarà difficile per

l’impresa diversificarsi.

L’integrazione orizzontale: strategia di crescita/sviluppo dell’impresa che si allea o

acquista un suo competitore, cioè un’altra impresa, che svolge la sua stessa attività,

perché la prima impresa vuole crescere sfruttando economie di scala (per

ammortizzare i costi fissi) e potere contrattuale, per aumentare la propria forza rispetto

agli altri e conseguire un vantaggio.

Vantaggi dell’integrazione orizzontale: economie di scala, ampliamento della quota

di mercato, complementarietà, possibilità di servire meglio il mercato attraverso attività

congiunte di più imprese, strategia di sviluppo e al contempo strategia di difesa

dall’attacco di un’impresa rivale.

Svantaggi dell’integrazione orizzontale: eccessiva concentrazione come minaccia

alla libera concorrenza, rischi legati alla concentrazione in un solo settore.

L’integrazione verticale: è una strategia di sviluppo con la quale l’impresa cerca di

acquisire il controllo sui propri input (integrazione a monte) o sui propri output

(integrazione a valle) o su entrambi. Il problema è stabilire quali attività svolgere

all’interno della catena verticale, quindi, quali attività produttive internalizzare e quali

invece lasciare ad altre imprese (make or buy). La soluzione è individuare quali

benefici e quali costi comporta un ricorso al mercato.

Integrazione totale: si integra per coprire l’intero fabbisogno.

Integrazione parziale: si integra per coprire solo una parte del suo fabbisogno.

Vantaggi dell’integrazione verticale: economie di scala, eliminazione dei costi di

transazione, monopolizzazione del mercato, incentivo all’innovazione e all’efficienza,

crescendo di dimensione si aumentano le barriere all’entrata poiché il settore si

concentra, si facilita la programmazione ed il coordinamento, si investe in risorse di

successo.

Svantaggi dell’integrazione verticale: problemi di coordinamento e compatibilità,

inoltre, il settore è dinamico se entrasse in crisi ne risentirebbe l’impresa integrata.

La quasi integrazione: accordo di collaborazione esclusiva, vincolante e di lungo

termine di due imprese distinte che si presentano nel mercato come se fosse una sola

impresa.

Vantaggi della quasi integrazione: una parte dei costi viene coperta da un’impresa.

- STRATEGIA DI SUCCESSO: è caratterizzata da obiettivi a lungo termine, semplici e

coerenti, comprensione dell’ambiente, valutazione obiettiva delle risorse.

- STRATEGIA DI GRUPPO/CORPORATE: presenta una direzione generale con più

organi di staff che definiscono il campo di azione dell’impresa attraverso scelte dei

settori e dei mercati in cui competere (corporate = dove competere).

- STRATEGIA DI BUSINESS/BUSINESS: implementazione di strategie funzionali dei

management (business = come competere) delle divisioni dei settori volte a definire il

modo di competere all’interno di un determinato settore.

- STRATEGIA DELIBERATA: è concepita dal gruppo di dirigenti di vertice, risultato di

un processo di negoziazione, contrazione e compromesso con altri.

- STRATEGIA REALIZZATA: strategia che viene effettivamente implementata.

- STRUTTURA DEL SETTORE: guida il comportamento e determina la redditività

dell’impresa.

- CONCORRENZA PERFETTA: molte imprese fornitrici di un identico prodotto in un

settore dove non ci sono alcun tipo di barriere, il tasso di redditività si colloca ad un

livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale, e dove vi è libera circolazione

di informazioni.

- MONOPOLIO: unica impresa protetta dall’ingresso di nuovi attori da barriere

all’entrata incamerando l’intero ammontare del valore creato.

- DUOPOLIO: mercato all’interno del quale operano solamente due imprese, alte

barriere all’entrata, potenzialità di differenziazione.

- OLIGOPOLIO: ristretto numero di grandi imprese.

- SCHEMA DELLE 5 FORZE DI PORTER: questo modello consente di determinare la

redditività potenziale di un settore anche se presenta alcuni limiti è, infatti, un modello

statico, e non prende in considerazione l’atteggiamento delle altre imprese, quindi è

incapace di prendere in pieno le interazioni competitive tra le imprese, realizza un

approccio sistematico all’analisi della competizione, presenta una visione troppo

semplificata del settore e della concorrenza, offre una limitata comprensione della

concorrenza come processo decisionale interagente da parte di imprese rivali,

considera le interazioni interaziendali competitive per natura.

- WAIT & SEE: insieme dei bisogni nei confronti di un determinato target di clienti e di

tecnologie.

- MODELLO DI ABELL: si fonda su 3 variabili, ovvero, gruppi di clienti, funzione d’uso

soddisfatta dal prodotto, tecnologie, attraverso cui riusciamo a capire quali imprese

operano nello stesso business, settore o mercato.

- SETTORE: il settore comprende le imprese accomunate dalla medesima tecnologia

principale (tecnologia di base) ma differenziate per gruppi di clienti, servizi e funzioni

d’uso.

- BUSINESS: il business raccoglie imprese accomunate dal medesimo gruppo di

clienti, serviti con un’unica tecnologia, impiegata per soddisfare la medesima funzione

d’uso.

- MERCATO: il settore di mercato comprende le imprese che servono lo stesso gruppo

di clienti con tecnologie (di base) diverse, che soddisfano la medesima funzione d’uso.

- FINALITA’ DEL SISTEMA IMPRESA: raggiungere un vantaggio competitivo,

raggiungere un reddito, soddisfare i clienti.

- DISECONOMIE: aumento proporzionale della produzione e dei costi.

- OTTICA DI BREVE PERIODO: l’elasticità incrociata misura la variazione della

quantità di un prodotto al variare del prezzo di un altro prodotto.

- OTTICA DI LUNGO PERIODO: per capire se le imprese offrono sul mercato prodotti

differenti, devono indirizzare gli elementi comuni.

- MODELLO DI VOLPATO:

CONCORRENZA DIRETTA: hanno tutto in comune

CONCORRENZA INDIRETTA: hanno solo alcune aree in comune

- STRUTTURA DIVISIONALE: la divisione è data da un insieme di persone ed

operazioni necessarie alla realizzazione di un certo output. “divisione del lavoro per

tipologia di prodotti”.

- STRUTTURA FUNZIONALE: la funzione è un insieme di attività simili in relazione al

modo in cui vengono svolte le operazioni. “divisione del lavoro per tipologia di

operazioni”

- STRUTTURA A MATRICE: esistenza di due linee di direzione, per funzione e per

prodotti. “divisione del lavoro per tipologia sia di operazioni che di prodotti”.

- MICROAMBIENTE: considera tutti quei soggetti che possono direttamente

influenzare il vantaggio competitivo dell’impresa.

- MACROAMBIENTE: considera tutti quei soggetti che indirettamente possono

influenzare il vantaggio competitivo dell’impresa.

- PARADIGMA S-C-R: Struttura (risorse umane), Comportamenti (strategie), Risultati,

(struttura del settore).

Struttura: contesto competitivo. Si divide in domanda e offerta.

Comportamenti: reattivo (risposta istantanea all’adeguamento dei concorrenti),

proattivo (innovativo, strategico), anticipatorio (si anticipano i concorrenti per

difendersi).

Risultati: finanziari (disponibilità di liquidità), economici (reddito), patrimoniali (beni

mobili e immobili).

- STRUTTURALISTI (BRAIN): i cambiamenti nella struttura avvengono per “fattori

esterni” alle imprese. L’impresa si adatta a tali cambiamenti e li subisce.

- COMPORTAMENTISTI (SCHERER): il comportamento delle imprese può influenzare

la struttura, i risultati delle imprese possono a loro volta orientare i comportamenti

delle imprese.

- ECONOMIE “3R”: Risparmio Reale di Risorse, fanno riferimento ad un risparmio

reale di risorse di input, non di costi di prezzo quindi, realizzato in funzione di un

accrescimento della dimensione dell’unità produttiva.

- ECONOMIE DI SCALA: (dimensione) riguarda l’accrescimento dell’impianto con la

riduzione dei costi medi unitari, si manifestano quando un aumento degli input

impiegati nella produzione provoca una riduzione del costo unitario, quindi, tra i diversi

impianti scelgo il più efficiente al crescere della capacità produttiva. Le caratteristiche

dell’economie di scala sono la non frazionabiltà (il prodotto non si può frazionare) e

la non proporzonalità (all’aumentare della capacità produttiva non aumentano

proporzionalmente i costi). Le relazioni di condizione che si possono verificare in

questo caso sono la produzione di output con meno input, oppure, a parità di input

aumenta l’output. Le economie di scala possono riguardare impianti e imprese, si

caratterizzano per l’uso ripetuto della stessa risorsa, come accade per i brevetti. Si ha

un risparmio reale di risorse ottenuto al crescere della capacità produttiva. I settori in

cui ci sono diverse economie di scala, tendono a concentrarsi sempre di più. In

presenza di barriere all’entrata per i settori che tendono a concentrarsi è preferibile

entrare su piccola scala.

Vantaggi delle economie di scala: riduzione dei costi.

Svantaggi delle economie di scala: non esiste sicurezza, le scelte sono irreversibili,

l’impresa diventa rigida.

Fonti: relazioni tecniche input-output, indivisibilità, specializzazione.

- ECONOMIE DI SATURAZIONE: superata una certa quantità prodotta, se vogliamo

produrre ancora sarà necessario incrementare nuovamente. Riguardano l’uso della

capacità massima produttiva dell’impianto prescelto per sfruttarlo al massimo.

CF: costi fissi

CT: costi totali (costi fissi + costi variabili)

- GRADO DI SATURAZIONE OTTIMALE DELL’IMPIANTO: rispetto alla quantità i costi

diminuiscono, non conviene più utilizzare, quindi, quell’impianto dopo Q* perché i costi

aumenteranno.

- CURVA RELATIVA AD UNA PLURALITA’ DI IMPIANTI CON CRESCENTE

POTENZIALITA’ PRODUTTIVA (BREVE PERIODO) DETTA A FESTONE: l’impianto

medio è il migliore perchè ha il punto minimo più basso, DOM esprime il costo medio

unitario minore tra tutti i costi medi unitari minimi.

- CURVA DELLE ECONOMIE DI SCALA (LUNGO PERIODO) DETTA DI INVILUPPO:

occorre operare nel punto minimo di ciascuna curva.

- ECONOMIE DI ESPERIENZA: la curva di esperienza, che si basa sull’osservazione

della riduzione sistematica del tempo richiesto per produrre un prodotto, ha generato il

concetto delle economie di apprendimento (variazione delle ore lavorative, ridotte +

variazione di tutti i costi aggiuntivi, all’aumentare del volume cumulato di produzione),

al raddoppiare della produzione cumulata, corrisponde una diminuzione dei costi

unitari e dei prezzi.

- LEGGE DELL’ESPERIENZA: il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto

standardizzato si riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la

produzione cumulata raddoppia.

- RELAZIONE COSTO UNITARIO-VOLUME DELLA PRODUZIONE

- IL RUOLO DELLA QUOTA DI MERCATO

Correlazione positiva tra redditività e quote di mercato: quote di mercato più

elevate sono correlate con costi di investimento, crediti, etc… più bassi. Il risultato

sono margini di profitto più elevati.

Correlazione non vuol dire casualità: redditività e quota di mercato sono

conseguenza di fattori comuni cioè maggiore efficienza, miglior servizio al cliente,

prodotto innovativo. Perseguire la quota di mercato può non essere redditizio.

- ECONOMIE DI SCOPO: (più business collegati tra loro) utilizzando lo stesso

processo produttivo otteniamo due prodotti (A e B) ad un costo minore rispetto al caso

in cui adoperassimo due processi distinti per produrre i due prodotti. Esempio:

un’impresa che produce uova integra la produzione di pasta all’uovo C(a+b) <

Ca+Cb (integrazione/diversificazione correlata). Le economie di scopo, quindi,

rappresentano una riduzione dei costi per la correlazione congiunta delle imprese.

Fonti: indivisibilità del capitale e suddivisione dei costi fissi, distribuzione delle risorse

manageriali e organizzative (integrazione correlata), sinergie finanziarie tra prodotti

differenti, potere dei dirigenti (capitalismo manageriale). Stessa cosa delle economie

di diversificazione.

- FONTI DI SINERGIA: prodotti correlati tra loro (devono avere in comune o la

tecnologia o il mercato).

- ECONOMIE DI APPRENDIMENTO: (aspetti delle risorse umane) sono dovute

all’apprendimento delle persone, che è funzione della produzione cumulata e non

alla dimensione produttiva. L’apprendimento non deriva dalla meccanica ripetizione

delle operazioni, bensì necessita di una organizzazione dell’apprendimento.

- ECONOMIE DI REPLICAZIONE: (aspetti delle risorse umane) riduzione di