MRK II B2B - Frequentanti

Introduzione primo modulo: marketing B2B

In genere si è abituati a elaborare strategie di marketing per prodotti destinati a consumatori finali. Il marketing B2B riguarda la comprensione, e la gestione dei clienti formati da altre imprese e organizzazioni. Non è un mercato banale perché in termini di valore è superiore rispetto al mercato del marketing B2C. Gli scambi tra organizzazioni dove entrambe le imprese sono fornitori sono di gran lunga maggiori rispetto (in valore) agli scambi tra un’impresa e un consumatore. Le logiche atte a capire i clienti nel mercato B2B sono totalmente differenti rispetto a quelle del mercato B2C. È un’altra prospettiva di marketing. I clienti sono organizzativi e interindustriali.

Ha origine abbastanza antica, non è nata tanto recentemente. Quando è nato il marketing, le logiche predominanti erano quelle del mercato B2C. Alcuni studiosi avevano già rivelato che quando si vendono dei beni che non sono di consumo (materiali, attrezzature, componenti e impianti) ad altre organizzazioni, le logiche di funzionamento degli scambi differiscono da quelle del B2B. Già dagli anni ’50-’60 si discuteva sulle differenze tra il marketing B2B e B2C. È nato così un filone del marketing denominato “marketing dei beni industriali o marketing industriale” che considerava lo scambio di prodotto come determinante del cambiamento delle logiche. È un approccio legato al prodotto.

A partire dagli anni ’70 e ’80 si è capito che non era tanto il prodotto industriale o di consumo a fare la differenza tra il marketing dei beni di consumo e quello industriale. Il comportamento d’acquisto di un’impresa è ben diverso rispetto al comportamento d’acquisto di una famiglia o di un singolo individuo. Parallelamente il marketing era passato dall’approccio alla vendita (prodotto scambiato) all’approccio al cliente (customer centric: chi è l’interlocutore?). A partire dall’Europa (che per una volta ha superato la scuola anglosassone) è nato un filone relativo al marketing industriale che è stato definito anche business perché non si riferisce al solo prodotto industriale. L’impianto concettuale-teorico e poi pratico è nato nella scuola scandinavo-europea.

Introduzione secondo modulo: il mondo dei servizi

Per servizi s’intendono degli elementi aggiuntivi all’offerta di beni tangibili come un profumo, una crema, l’abbigliamento. In questo caso si parla di un servizio rivolto al consumatore finale nel punto vendita. Per quanto riguarda i prodotti tecnologici, i servizi possono riguardare l’assistenza tecnica, l’installazione, gli aggiornamenti. Un'altra parte del mondo dei servizi è quella del settore terziario caratterizzato in toto da un’offerta all’interno del quale la componente fisica è parte di qualcosa di più ampio (un albergo, un ristorante, un viaggio). È un comparto che sta crescendo e caratterizza sempre più il sistema industriale italiano. Le chiavi interpretative devono essere rivisitate e non escludono ovviamente il marketing studiato finora. Sono necessari dei modelli, dei sistemi e delle interpretazioni specifiche.

Il marketing dei servizi nasce seguendo l’evoluzione di questa disciplina nei diversi contesti internazionali a partire dagli anni ’70 interessandosi alla complessità dei mercati. I mercati sono caratterizzati da una crescente competizione che implica la capacità, la volontà e la possibilità di differenziarsi. I servizi facilitano la differenziazione e permettono di seguire i clienti. Esattamente come la logica del B2B anche il marketing dei servizi è customer centric (clienti individuali) o client centric (clienti industriali). Il presupposto di partenza è la complessità che si fonda sul sistema dell’offerta. È un approfondimento della leva P del marketing mix.

Marketing B2B

Ciò che diventa discriminante e fondamentale è il cliente (organizzazione) a cui ci si rivolge. Inoltre, è cruciale il tipo di relazione che si instaura tra l’impresa fornitrice e l’impresa cliente. Tuttavia, il prodotto non è un elemento irrilevante anzi qualifica il mercato a cui un’impresa si rivolge. Se si pensa a quanti componenti sono necessari a formare prodotti complessi come una turbina si suppone che a monte ci sarà un’enorme vastità di scambi B2B.

Chi produce i componenti destinati al mercato industriale deve gestire i clienti, trovare nuovi clienti, soddisfare i clienti trovati quindi si portano avanti delle strategie di marketing. Chi produce riferendosi a mercati consumer producendo beni durevoli come una lavatrice, un computer o prodotti di largo consumo ma non durevoli come una bottiglietta d’acqua, vestiti segue logiche del consumer marketing. Tuttavia, per arrivare a produrre una lavatrice, una scarpa a monte vi sono una vastità di scambi tra organizzazioni che producono la componentistica utile a generare il prodotto finale. Anche a monte di mercati consumer vi sono dei mercati B2B e una serie di scambi interorganizzativi che richiedono approcci e strategie di marketing.

Definizione di marketing B2B

L’insieme delle attività, dei processi di analisi e di decisione di marketing indirizzati a quei mercati che risultano formati non dai consumatori finali ma da organizzazioni (industriali, commerciali o di servizi), istituzioni, enti pubblici o privati che acquistano beni o servizi per utilizzarli direttamente o per incorporarli nei beni che essi stesse producono.

Nel corso non saranno trattati gli scambi interorganizzativi che interessano l’impresa industriale e i trade (Coop, Conad). Il marketing B2B ha delle sue specificità ma ciò non dipende tanto dal fatto che il prodotto scambiato sia diverso ma piuttosto che il cliente è diverso e sia un’impresa. Nel caso di un pneumatico, le logiche di scambio sono diverse se il cliente è un consumatore finale (guidatore) o una casa automobilistica.

La differenza non la fa il prodotto. L’azienda produttrice di pneumatici ha come clienti dei consumer che possono essere gestiti online o mediante degli intermediari (officine) e poi vi è un altro mercato che di fatto ha un maggior peso in termini di valore come le case automobilistiche (Renault, Toyota, Fiat). Il grande business è fatto dal mercato B2B. Tuttavia, non bisogna dimenticare la fetta del B2C che però è mediata da una serie di intermediari. Le logiche adottate per relazionarsi con una casa automobilistica corrispondono ai principi del marketing B2C che presuppongono una forte interazione con il cliente industriale: una ricerca, una comprensione dei processi produttivi del cliente.

Michelin attrae l’interesse di Renault se riesce ad andare incontro ai suoi fabbisogni; se capisce la strategia, i processi produttivi e di sviluppo; si adatta alla produzione e investe nelle relazioni. Queste sono azioni volte a creare relazioni forti e di lungo periodo con i clienti che presuppongono forte interazione, interscambio e interdipendenza. La relazione di scambio tra un fornitore e un cliente business non è una semplice fornitura transazionale. Nei mercati B2B si va ben oltre alla negoziazione transattiva. Ciò che il cliente industriale desidera non è tanto una contrattazione sul prezzo piuttosto che la fornitura avvenga nei tempi e nei modi giusti, e ci sia una sincronizzazione con il processo produttivo. Ci sono forti adattamenti che danno vita agli scambi relazionali.

La relazione non è una transazione che presuppone lo scambio istantaneo tra un prodotto e il denaro. La relazione è data da ripetute transazioni che prevedono anche degli investimenti reciproci, da adattamenti reciproci, di co-development, di co-design che portano stretti legami che durano nel tempo e generano valore. Tutto ciò genera anche delle interdipendenze. Se Renault investe nella relazione con Michelin e viceversa nel modello Clio, si presuppongono degli adattamenti nella produzione al fine di evitare degli eccessi nel magazzino, si favorisce la condivisione di piattaforme logistiche e anche consegne just in time.

Se tutto ciò funziona è difficile che dall’oggi al domani Renault cambi il fornitore Michelin con Pirelli. L’interdipendenza vincola le relazioni tra il produttore e il fornitore e viceversa. L’obiettivo del fornitore nel mercato B2B è soddisfare il cliente in modo tale che gli investimenti specifici nelle relazioni leghino nel tempo e rendano difficile la sostituibilità.

Nel mercato B2B esiste una regola: l’80% del fatturato di un produttore B2B dipende in media da una base clienti pari al 20%. C’è una concentrazione che determina la base cliente la quale pesa di più a causa delle relazioni forti e durature, delle interazioni e delle interdipendenze. È difficile slegarsi perché comporta sostenere certi costi e comunque questi sono dei clienti su cui contare perché sono fedeli. Questi clienti saranno i primi a comprare un nuovo prodotto quando viene lanciato, saranno i primi a testare un nuovo prodotto, contribuiranno a migliorare l’offerta, generano nuove idee e spunti.

La concentrazione del mercato è un’altra caratteristica del mercato B2B che dipende dalla situazione concorrenziale, dal grado di sostituibilità e di differenziazione dei prodotti offerti, dal numero dei clienti, dal numero dei fornitori e dal numero di vendite/acquisti. Ciò vale sia per IBM o per un’impresa più piccola. Se si perde la base clienti si perdono un sacco di soldi, un know-how, la qualità perché partecipano anche allo sviluppo. La gestione della base clienti è l’aspetto più importante del marketing B2B.

Esempio: un’azienda con un parco clienti molto concentrato che lavora nell’ambito dei trasporti dagli anni ’50. Azienda cresciuta lavorando con alcuni clienti tra cui Finmeccanica. È sempre andato tutto bene. L’80% dipende da Finmeccanica: un gruppo, più grande dell’impresa erogatrice di trasporti, che genera expertise e reddito. È un mercato che traina ma se si è lungimiranti si capisce che si dipende da un gruppo, qualsiasi cosa accada si perde l’80% del fatturato. La concentrazione quindi rappresenta anche un nodo di debolezza.

Struttura del corso

Bisogna capire il mercato (processi scambio, le relazioni e non gli scambi, interazioni e interdipendenze, la concentrazione) e unitamente capire il cliente (come acquista? Quali sono le strategie d’acquisto?), strategie di gestione (segmentazione tradizionale ma anche caratteristiche specifiche, cosa vuol dire generare un’offerta di valore? su cosa si può fare leva per trasmettere valore?).

Capire i mercati B2B: CAP.2

Tre principali caratteristiche

• Le relazioni di scambio non sono mere transazioni ma sono più complesse. Sia ripetute e poco coinvolgenti (relazioni semplici) oppure veramente complesse: forte adattamento, forte investimento, forte dipendenza. Esiste una varietà di relazioni con diversi livelli di Interdipendenze e interazione.
• La concentrazione: un elemento è che il grosso del fatturato dipende da pochi clienti. Inoltre, i clienti possono essere concentrati anche geograficamente (cluster, distretti). C’è spesso co-localizzazione. Un altro elemento più generale è che i mercati B2B sono formati da settori in cui le quote di mercato sono detenute da poche aziende. C’è concentrazione settoriale.
• Esempio. Automotive: non ci sono centinaia di potenziali clienti. se realizzo pneumatici i clienti saranno al massimo due decine. Si ha spesso a che fare con settori concentrati, le quote di mercato sono in mano a pochi.

Domanda derivata: Michelin vende a Renault, ma se quest’ultima non vende auto anche Michelin venderà meno. La domanda espressa di Renault dipende dalla domanda di mercato finale.

I mercati B2B sono caratterizzati da:

Interazione

Il cliente e il fornitore si scambiano ripetutamente qualcosa di tangibile e spesso di intangibile (modi vedere il mercato e la strategia, informazioni, conoscenza, procedure). Coinvolge diverse variabili ed è piuttosto complessa.

Esempio: filiera del mobile. Scavolini vende al mercato finale e anche B2B. Ha a che fare con una pluralità di fornitori. Ogni fornitore lavora in mercato B2B perché è fornitore di alcuni componenti (materiali, elettronica, elettrica) per diverse aziende. Le ante (aspetto più estetico e di design) danno nella percezione del cliente il maggior valore alla cucina. Il fornitore di ante sarà strategico per Scavolini e quindi sarà interesse di entrambi interagire al fine di disegnare, progettare innovare questo componente. Gli scambi sono interazioni finalizzate a co-design, co-development, abbattere i prezzi.

Quanti fornitori di ante ha Scavolini? 80% della produzione dipende da un fornitore il quale ha circa il 50% della produzione dipendente da Scavolini. Fino a qualche anno fa l’80% della produzione del fornitore dipendeva da Scavolini ma è stato lungimirante quindi ha cercato di diversificare il rischio e la clientela. Quali problemi ha avuto il fornitore con Scavolini? Cominciare a vendere a Snaidero utilizzando le competenze, conoscenze, know-how che erano state co-generate anche con Scavolini avrebbe comportato dei problemi. Gestire il cliente nei mercati concentrati significa affrontare dei problemi relazionali. La strategia di posizionamento è stata diversa. Hanno prodotto altri mobili: camerette, armadi, bagni e li hanno venduti a un cliente che non è concorrente diretto di Scavolini. Hanno acquisito un cliente francese (tipo Mercatone Uno) al quale forniscono prodotti finiti in una logica di posizionamento più bassa rispetto alla componentistica di Scavolini. Tutto ciò ha avuto un impatto forte. Interagire nel lungo periodo con un cliente implica un vincolo (interdipendenza) e un mutuo adattamento fra le parti.

Scavolini per rafforzare il posizionamento e affrontare la crisi ha cercato a livello internazionale, in particolare nel mercato statunitense, un nuovo mercato: nuovi clienti rappresentati da grandi costruttori e architetti in nuove residenze (co-progettazione). Partendo da alcune logiche che sono presenti negli Stati Uniti dove se si cambia casa la cucina strutturalmente incassata non è possibile traslocarla. Le aziende che lavorano nel lusso e fanno scarpe e borse di lusso.

Alcuni artigiani hanno delle loro linee ma i clienti principali sono le case di moda che commissionano un certo tipo di disegno, di concetto da realizzare per essere poi venduto sul mercato. il grosso viene con la casa dello stilista, più che sul B2C.

Il mercato dell’impresa B2B non è anonimo. Il mercato di riferimento è fatto da precisi “nomi e cognomi”. Ogni azione può impattare la relazione con i clienti. Per questo si opera in network e reti. Il mercato non è fatto da anonimi consumatori. È fondamentale quindi la gestione delle relazioni.

Esempio interdipendenza

L’azienda gialla (Brembo) produce sistemi frenanti. Ha una base clienti che conta in maniera particolare. Ipotizziamo che tra questi pochi clienti ci sia il cliente “1” (C1) e il cliente “2” (C2). Per adattare i fabbisogni dei clienti ha adottato strategie di co-design, co-development con i clienti ma ha coinvolto anche i suoi fornitori per la produzione di alcuni componenti. A loro volta i fornitori sono un mercato concentrato che ha una base fornitore. Tra gli elementi più rilevanti della base fornitori ci sono F1, F2 e F3 che producono dei componenti che poi Brembo assemblerà. I processi dopo alcune prove sono efficienti, efficaci e soddisfano i clienti.

Si presente la possibilità di acquisire un nuovo cliente (NC) che può generare molto know-how e nuovo reddito. Tra gli elementi oggetto di negoziazione c’è che per la produzione del sistema frenante NC vuole usare un fornitore di sua fiducia (NF) per l’acquisizione di un determinato componente, quindi vuole sostituire F3. Ci sono dei nuovi costi per stabilire un assetto interattivo con fornitore. Devono essere minori dei benefici. Nella logica dell’interdipendenza ha un impatto sulla base fornitore iniziale. L’acquisizione del nuovo fornitore può inclinare i rapporti con F3 che potrebbe sentirsi non coinvolto in questo nuovo progetto. Inoltre, nel medio-lungo periodo anche gli altri fornitori sarebbero destabilizzati perché se il nuovo fornitore impara a lavorare bene con Brembo questi ultimi potrebbero non essere più coinvolti. Un aspetto positivo potrebbe essere un mutuo apprendimento tra i fornitori vecchi e nuovi cosicché si genererebbe una maggiore efficienza e innovazione. Questa è un’opportunità di miglioramento dell’intero sistema. Non esiste una scelta ottimale. Ragionare nei mercati B2B a rete implica tener conto delle interazioni e delle interdipendenze. Inoltre, il nuovo cliente potrebbe destabilizzare anche i rapporti con i vecchi clienti perché la priorità diventerebbe la produzione e la creazione del rapporto con NC.

La concentrazione

• Spesso ci si rivolge a un settore concentrato. Esempio. Impianti destinati al mercato oil & gas. 1/3 delle quote di mercato è detenuto da 4 aziende: Shell, Total, Exxon, BP. I mercati B2B sono di per sé concentrati perché poche imprese sono rilevanti.
• Nei mercati degli impianti elettrici circa l’87% delle quote di mercato sono detenute da 4 aziende: GE Company, ABB, Siemens AG, Mitsubishi Heavy Industry. Il mercato B2B è detto dei piccoli numeri.
• Inoltre, l’80% del fatturato dipende dal 20% dei clienti denominati base cliente che contano molto. La concentrazione geografica è il terzo elemento. Se c’è una micro impresa spesso capita che i clienti sono co-localizzati che facilitano l’interazione anche a livello culturale. Ci sono però anche delle complicazioni.