Mission e accountability delle imprese cooperative

Esame Matacena: responsabilità e comunicazione d’impresa

Uno sguardo diacronico

La comunicazione, soprattutto per le imprese quotate in borsa, deve essere sempre di più unitaria e sistematica, dovendosi rendere noti gli esiti sia delle responsabilità economiche sia di quella sociale dell’impresa stessa. Lo sviluppo della corporate social responsibility (CSR) è stato accompagnato dalla proposta del bilancio di sostenibilità (intesa come la caratteristica di un processo o di uno stato che può essere mantenuto per un certo livello indefinitamente) come strumento unico di verifica e di comunicazione della responsabilità sociale, economica ed ambientale dell’impresa.

Questo bilancio è volto ad illustrare la corporate sustainability, da intendersi come l’impegno assunto dall’impresa che si propone di perseguire un modello di sviluppo correlato all’ambiente e alla dimensione sociale in cui vive, avendo un comportamento rispettoso verso i suoi stakeholders (soggetti titolari di specifici interessi verso un’impresa). Basato sulla condizione di equità nella distribuzione inter-generazionale (libertà di scelta delle generazioni future) e intra-generazionale (pari opportunità a tutti i partecipanti alla competizione al mercato).

Lo sviluppo sostenibile è una forma di sviluppo che non compromette la possibilità delle generazioni future di perdurare nello sviluppo preservando la qualità e la quantità del patrimonio e delle risorse naturali. Si avrebbe uno sviluppo sostenibile se si mantenessero in equilibrio le condizioni di sviluppo economico, di equità sociale e di rispetto dell’ambiente (equilibrio delle tre “E”: ecologia, equità, economia).

Il modello M.G.A.

L’impresa che si prospetta è quindi:

• Un'impresa che includa nel proprio finalismo responsabilità non solo di tipo economico
• Operi sul mercato secondo logiche competitive rispettose
• Comunichi i risultati del proprio agire e le responsabilità assunte con la massima trasparenza

Qualora si accetti l’ipotesi che la comunicazione aziendale debba essere uno strumento unitario atto a garantire corretti e leali processi di interazione impresa-ambiente, occorre che:

• I sistemi informativi aziendali possano offrire dati utili per le decisioni e per il controllo d’esito, uso interno ed esterno
• L’informazione prodotta e comunicata renda evidente la correlazione tra obiettivi perseguiti dalla singola azienda
• La struttura organizzativa che acquisiti gli obiettivi, definisce e attua le strategie e le politiche necessarie al loro raggiungimento
• L’insieme di procedure contabili e non, volte a produrre le informazioni necessarie per decidere e per verificare

In ogni impresa dovrebbe esistere una coordinazione tra mission e governance e la tipologia ed il livello di accountability dovrebbe derivare dalla coerenza di questa coordinazione. Le modifiche di mission dovrebbero ribaltarsi sulla governance in essa presente (e viceversa) con il risultato di avere cambiamenti anche sulla tipologia e sul livello di accountability.

La mission

La mission individua i fini dei soggetti per i quali l’azienda vive. I fini sono connessi alle modalità di produzione e ai livelli di erogazione a vantaggio dei soggetti stessi, del reddito prodotto. La mission attiene quindi ai processi di appropriazione e di distribuzione del reddito residuo, salvaguardando le condizioni di continuità, di crescita dell’azienda nel lungo periodo e di indipendenza condizione di aziendalità.

L’attore della mission è il king, titolare del potere di controllo d’esito, cioè di verifica di congruenza tra attese e risultati.

La corporate governance

La corporate governance evidenzia le modalità di:

• Governo dell’azienda
• Relazione tra governo e controllo. L'attore è il kingmaker, che è il titolare del governo aziendale, cioè dei criteri di investimento del patrimonio disponibile e portatore di una precipua vision aziendale

La vision tende ad individuare quello scenario gestionale nel quale si concretizzano gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi dirige. La corporate governance, secondo definizione, è l’insieme di processi, politiche, consuetudini, leggi e istituzioni che influenzano le modalità in cui una società è amministrata e controllata. Gli attori principali sono gli azionisti (shareholder), il management e il consiglio di amministrazione. La governance include anche le relazioni tra i vari attori coinvolti, gli stakeholders (chi detiene un qualunque interesse nella società).

Accountability

Accountability individua l’area dedicata all’informazione ed alla comunicazione aziendale. Deve predisporre tutte le informazioni necessarie ad offrire:

• Al kingmaker per decidere
• Al king per misurare la performance aziendale e quindi controllare e valutare il kingmaker

Area che nelle imprese lucrative si appoggia sul cosiddetto sistema informativo esterno, molte volte obbligatoriamente previsto negli aspetti di livello minimo di obbligo contabile.

Agli stakeholder per valutare l’esito dell’attività aziendale che su di loro ricade: l’accountability evidenzia l’insieme delle informazioni e delle modalità di comunicazione posto in essere dal cosiddetto controller (articolato in diverse funzioni e ricoperto da diversi soggetti).

Ruolo principale: contabili e revisori, fonti di produzione delle informazioni contabili utili sia a king e stakeholder che al kingmaker.

Per riassumere

La mission

• Rende esplicite le finalità aziendali motivando l’essere e il divenire dell’impresa
• Determina il modello di governance attraverso il quale il finalismo va raggiunto mediante obiettivi e le strategie ad esso consoni

La corporate governance

• Evidenzia la struttura di comando/governo nell’azienda
• Strumenti tramite i quali si governa il conflitto fisiologico fra l’interesse dei gestori dell’impresa a esercitare il comando senza interferenze e l’interesse dei soggetti che l’hanno costituita, ed anche quelli su cui ricade l’esito dell’azione gestionale

Si identificano le modalità tramite le quali si costruiscono forme di partecipazione al governo aziendale dei soggetti esterni alla conduzione diretta dell’affare sociale (soggetti portatori di interessi potenzialmente conflittuali), partecipazione da intendersi in termini di poteri di indirizzo e controllo. Si può definire anche come l’insieme delle regole volte ad impedire che la dissociazione fra proprietà e controllo provochi opacità, asimmetrie informative o consenta il perseguimento esclusivo degli interessi di chi è in conflitto.

Accountability

• Qualifica l’esigenza del dover rendere conto dei risultati ottenuti nel caso si utilizzino risorse non proprie, esigenza che prende corpo in un sistema di comunicazioni interne ed esterne
• Esprime la responsabilità informativa dell’azienda

Tramite l’accountability prende corpo quel potere di controllo sugli esiti gestionali da parte di coloro su cui ricadono gli esiti della gestione stessa. L’accountability contiene in sé:

• L’assunzione di responsabilità conformi ad un principio che prenda sempre in considerazione le ricadute future delle scelte fatte
• La trasparenza e la correttezza nell’esercizio delle proprie responsabilità
• L’obbligo di rendicontare sugli esiti dell’esercizio del potere in modo neutrale, inclusivo e globale e conseguentemente il diritto di sanzionabilità da parte di terzi delle eventuali condotte illecite, scorrette e non performanti poste in essere

La coerente connessione tra mission e governance, nelle imprese profit, avrebbe un comportamento accountable se le stesse comunicassero a tutti i pubblici interessati:

• Ciò che è obbligatorio comunicare: rispetto del vincolo di aziendalità che si dimostra nell’essere efficienti economicamente, patrimonializzati, solvibili e capaci di autosvilupparsi garantendo continuità gestionale in condizioni di indipendenza (vincolo di tutte le aziende che operano in un mercato capitalista)
• Ciò che è utile comunicare: gli esiti della gestione in termini di mission perseguita e quindi di responsabilità assunte
• In altri termini si ricerca l’adesione e il consenso

Ci possono essere modalità d’informazione fraudolente: omissione, occultamento, falsificazione, mascheramento.

Per quanto riguarda le imprese profit, mission e governance determineranno una tipologia e un livello di accountability caratterizzati dall’esigenza di produrre dati e informazioni utili:

• Internamente, per il management, per gestire in termini profittevoli l’affare sociale e per favorire il coordinamento interno dei differenti interlocutori economici e sociali
• Esternamente, per il proprio soggetto di riferimento, per permettergli di valutare il successo (insuccesso) gestionale e per eventuali soggetti terzi per verificare il raggiungimento di ulteriori performance aggiuntive se considerate obbligatorie e/o utili da perseguire

Lo strumento principe e obbligatorio per questa comunicazione è il bilancio d’esercizio.

Il modello “puro” di public company

Il modello “puro” di public company ha una governance che rende primari gli interessi degli azionisti. L’impresa è caratterizzata da:

• Separazione della proprietà dalla gestione
• Rispetto dell’economicità diventa essenziale ai fini della creazione del valore per l’azionista
• Indipendenza del king maker e del controller
• Trasparenza nei comportamenti
• Attenzione da parte del king maker alla responsabilità sociale gravante sull’impresa lucrativa stessa e quindi alle attese degli stakeholder diversi dall’azionista

Il carattere dell’aziendalità delle imprese deve essere considerato condizione minima dell’efficacia gestionale (principale responsabile è il king maker). La responsabilità sociale diviene lo strumento tramite il quale il management attua la funzione di coordinamento dell’impresa con i propri stakeholder.

Gli stakeholder

Gli stakeholder possono essere di due categorie:

• Economici: quelli che hanno un rapporto diretto di tipo contrattuale con l’impresa (lavoratori, consumatori, fornitori e finanziatori terzi), questi sono interessati alla continuità ed agli esiti gestionali della stessa in quanto incidenti sui loro specifici interessi.
• Istituzionali: non avendo rapporti con l’impresa, indirettamente ne sopportano gli esiti gestionali (società civile).

L’impresa è finalizzata alla creazione del valore per gli azionisti (valore sostenibile nel tempo). È governata con un modello organizzativo di tipo monistico (organo unitario di gestione, cda, al cui interno viene designato un comitato di controllo), in cui il management agisce in funzione dell’idea che si fa il bene dell’azienda ignorando quello degli azionisti.

Key words secondo modulo

• Mutualità: vincolo di sottocapitalizzazione
• Sussidiarietà – cooperative sociali
• Porta aperta – vincolo di sviluppo dimensionale (vincolo alla territorializzazione)
• Una testa un voto: vincolo assenteismo, vincolo derivante dalla dualità, vincolo di sudditanza dell’organo politico all’organo tecnico, costo organizzativo (lentezza decisionale)
• Esternalità positive
• Mission e governance

I king sono i soci cooperatori.

Missione: beneficio mutualistico

Ottimizzazione (massimo vincolato) dei rendimenti degli apporti sociali in qualunque forma essi si presentino. Questo massimo vincolato va eseguito nel rispetto dell’aziendalità. Tutela del patrimonio collettivo: garantire la intergenerazionalità. Perseguimento di obiettivi di solidarietà di gruppo e collettivi, si attenua il beneficio mutualistico a vantaggio del beneficio collettivo.

Gli altri stakeholders istituzionali

• Movimento, dovrebbe controllare il mantenimento della condizione di aziendalità.
• Il beneficio mutualistico si concretizza con: rendere possibile l’ampliamento dei diritti del socio, generare esternalità positive.
• La cooperativa democratizza il mercato, ha funzione prociclica (interviene nei casi di fallimento del mercato e dello stato), ha funzione inclusiva nei confronti di categorie economiche deboli ma anche di soggetti economici svantaggiati, creazione di capitale umano e capitale sociale (è più ampia la seconda nel caso della coop. sociale perché sostituiscono reti istituzionali).
• Vision che vuole sviluppare un’attività economica ampliandone il legame sociale e territoriale.
• Vision fondata sul: autoaiuto, proselitismo, socialità dell’esito e sull’impatto territoriale, intragenerazionale.

Responsabilità e comunicazione delle imprese profit: un’analisi diacronica

Due tipi di capitalismo fino agli anni '70

Alsaziano-renano

Il benessere collettivo era considerato un interesse sociale che prevaleva su tutti gli altri.

• Minore centralità della borsa come meccanismo di allocazione del capitale e dal maggior ricorso delle imprese al credito bancario.
• La proprietà appartiene a cerchia ristretta di grandi azionisti, rende le imprese meno contendibili e la proprietà è più interessata ad assicurare investimenti a redditività differita a lungo termine.
• Capitalismo dei battelli sul Reno: Rathenau risponde alla richiesta di maggiori dividendi.

Anglo-americano

Agivano con una vision volta alla salvaguardia della libera concorrenza attraverso la tutela non solo del singolo azionista (shareholder) ma anche degli interessi di tutti coloro che si relazionano con l’impresa stessa (stakeholders).

• Maggiore ricorso al mercato azionario, con conseguente diffusione del capitale di rischio tra una molteplicità di investitori tutti interessati ad una redditività di breve termine.
• Imprese gestite da manager di professione.
• Capitalismo fordista: la principale missione della corporation è produrre automobili migliori, soddisfacendo le richieste di una clientela sempre più esigente.

Si ritiene che per l’impresa sia utile interconnettere nei momenti decisionali l’ambiente interno ed esterno. Così agendo la responsabilità sociale, da condizione di vincolo all’operare, pare divenire essenza dell’azione imprenditoriale da condursi secondo fini di efficacia e di efficienza di lungo termine.

Contesto politico-sociale

• Nei paesi europei continentali si considera l’inserimento di specifiche responsabilità sociali tra quelle proprie delle imprese lucrative
• Nei paesi anglofoni modificare la funzione dei dirigenti passando da tecnici esperti serventi solo l’obiettivo degli azionisti ad agenti mediatori di una pluralità di interessi

Teoria d’impresa come istituzione: un’organizzazione complessa che svolge funzioni socialmente rilevanti in cui soggetti interni ed esterni concorrono, seppur con posizioni differenti, all’interesse allo sviluppo e alla durata dell’organizzazione. Impresa come mera rete di contratti di durata variabile, modificabili e rescindibili in qualsiasi momento. Il contratto prevale su tutti gli altri: quello tra i proprietari cioè gli azionisti e i manager. Dove i secondi hanno il dovere di anteporre a ogni altra considerazione l’interesse dei primi che si traduce nella massimizzazione del valore del capitale collocato nell’impresa.

Modelli di governance dei due capitalismi

Governo dualistico (tedesco)

I due diversi organi (consiglio di sorveglianza e consiglio di gestione) hanno rispettivamente tra loro i compiti di:

• Partecipazione alla definizione dell’indirizzo strategico e il controllo degli andamenti
• Approvazione del bilancio di esercizio
• Rendere conto almeno una volta all’anno all’assemblea dell’attività svolta
• Il comitato di gestione ha una evidente funzione gestoria

Governo monistico (anglosassone)

Prevede un unico organo con funzione gestoria, il consiglio di amministrazione, nominato dall’assemblea dei soci, che nomina al suo interno il comitato di controllo.

• Questo modello semplificato e più flessibile rende più facile la circolazione di informazioni tra l’organo amministrativo e l’organo deputato al controllo con conseguenti risparmi di tempo e costi e una maggiore trasparenza fra gli organi.

Si nota quindi come il finalismo incida sul modello di governance e che finalismi di tipo istituzionale siano connessi con modelli di governance che permettano la partecipazione di una pluralità di attori ai processi di indirizzo e controllo dell’azienda, mentre l’unicità del finalismo implementante rende più valido l’utilizzo di modelli monistici.

Mission e metafinalità: governance e stili di comando

Capitalismo alsaziano-renano

• Modello di governance duale- ottimizzazione del valore aggiunto. Concertativo
• Tutela dell’impresa considerata bene ad utilità collettiva.

Capitalismo anglo-americano

• Modello di governance monistico- ottimizzazione dei rendimenti di shareholder e stakeholder.
• Tutela della concorrenza sui mercati.