Materiale Strategie e Imprenditorialità

SCENARI AREE LIBERO SCAMBIO

Il libero scambio è un sistema di commercio internazionale, nel quale merci e servizi possono circolare attraverso i confini nazionali senza barriere doganali. Qui le autorità non discriminano le importazioni a vantaggio delle produzioni interne, né sovvenzionano le esportazioni di prodotto interno sul mercato internazionale. Quindi quantità e prezzi dipendono solo dalle forze di domanda e offerta.

Essa si differenzia dall'unione doganale - caso in cui si unifichino le barriere delle importazioni per due aspetti:

• La libera circolazione vale solo per i prodotti originari della zona;
• Ciascun membro conserva piena libertà di politica commerciale nei confronti dei paesi terzi.

Lo scopo è far crescere il commercio secondo la teoria del vantaggio comparato, per la quale in un mercato senza restrizioni ogni fonte di produzione tenderà a specializzarsi nell'attività in cui ha un vantaggio.

Comparato rispetto alle altre. Il risultato sarà un incremento del reddito, della salute e del benessere di tutti nell'area.

ANALISI DELLA CONCORRENZA

Analizzare la concorrenza permette di individuare i concorrenti ma anche i loro punti di forza ed il modo in cui questi vengono sfruttati. Aspetto fondamentale del BP per conoscere le possibilità di vendita e studiare il mercato in cui operare.

Innanzitutto, si individua il settore in cui sono, poi analizzo il territorio e quindi la concorrenza. Esistono diversi tipi di concorrenza:

• C. per modello di prodotto: ho prodotti simili a prezzi simili;
• C. per classe di prodotto: prodotti di uguale categoria ma differenziati;
• C. Generica: per prodotti sostituibili;
• C. di budget: competizione tra imprese per acquisire una parte di spesa del consumatore.

Calcolo poi l'indice HHI che misura la dimensione delle imprese in relazione al loro settore e indica il livello di competizione che tra esse sussiste. Identifico ora i

competitor più forti. In seguito, effettuo un'analisi SWAT che evidenzia forze e debolezze della mia impresa (analisi interna) e opportunità e minacce del mercato (analisi esterna) e modello l'azienda attraverso il modello di Abell, modello tridimensionale che si interroga sul bisogno che voglio soddisfare, sui segmenti a cui mi rivolgo e quale tecnologia uso. Infine, si scelgono i gruppi con cui confrontarsi sul mercato e si pianifica una strategia di marketing per ampliare il settore. Faccio ciò utilizzando anche l'analisi di Porter per studiare i legami tra i soggetti della catena del valore: Produttori di beni sostituti, Fornitori, Clienti, Potenziali entranti e Concorrenti diretti.

TEORIA DEL VALORE DEI RISULTATI CONTABILI, ECONOMICI E FINANZIARI

La teoria del valore rappresenta una delle fondamenta della scienza economica e dell'economia aziendale: essa è il fulcro intorno a cui ruota l'esistenza stessa delle imprese:

Un'impresa che non genera valore, non serve. Il valore viene dai suoi stakeholders, la cui soddisfazione garantisce stabilità e crescita reddituale. L'abilità creata dagli azionisti dell'impresa oggi sta nel conoscere la propria catena del valore e gestirla al meglio con tutti gli attori economici coinvolti. Il valore può essere in generale contabile, finanziario e economico aggiustato al rischio:

• Valore contabile: ovvero il patrimonio. Esso misura quanto si è investito ed è uguale a Ricavi - Costi totali = Utile. Attraverso la contabilità economica controllo l'utilità arrecata da ciascun fattore della produzione e il grado di realizzazione dell'obiettivo, senza considerare quanto siano costati i capitali immessi.
• Valore finanziario: misura la ricchezza dell'imprenditore, il capitale degli azionisti, dato da Ricavi - Costi - (costo del denaro * mezzi propri) = Utile (o perdita).

finanziaria);

Valore economico: valore minimo dell’efficienza del capitale, dato da impiego senza rischio + indice di rischio +- premio imprenditore = valore aggiustato al rischio.

Come misurare il VALORE AZIENDALE

Il valore si misura attraverso gli Indici di Bilancio: produttività finanziaria (Delta), ROI, ROE, indici strutturali e indici di liquidità. Tali indici generalmente rapportano grandezze di flusso a grandezze di stock e sono stimati a posteriori. Essi sono basati sul presupposto che i valori siano valutati nello stesso istante e che in tale istante non vengano variati; spesso confronto valori stimati e valori calcolabili.

- Il Delta (Produttività Finanziaria) misura lo sforzo che ci vuole (quanti soldi servono) per generare 1 euro di fatturato. K è l’attivo o il passivo, il fatturato sono i ricavi. Esso dipende dalle tecnologie utilizzate e dalle dilatazioni che le imprese sono costrette a concedere alla clientela.di redditività del

capitale investito, ovvero esprime quanto rende il capitale investito nell'azienda. E' ROI = Reddito Operativo / Capitale investito. Un'impresa con un valore elevato di ROI acquisisce fattori produttivi a buone condizioni economiche e li combina in modo efficiente con bassi costi di produzione, ottenendo prodotti di buona qualità e competitivi sul mercato. Esso dipende quindi dal solo mix produttivo. Il ROE (Produttività Ristretta) invece indica quanto rende il capitale dei soci. E' ROE = Utile / Patrimonio Netto. E' una sintesi della economicità complessiva, valutando come il management sia riuscito a gestire i mezzi propri per aumentare gli utili aziendali. Il ROE, a differenza del ROI, non è solo determinato dalle scelte compiute nell'ambito della gestione caratteristica, ma anche dalle decisioni in merito alla struttura finanziaria dell'azienda.gestire in modo adeguato i debiti esistenti. Il ROI (Return on Investment) è un indicatore che misura la redditività di un investimento. Quando il ROI è maggiore del tasso di interesse con cui una banca presta dei soldi, significa che l'investimento è redditizio. Se l'indebitamento oneroso aumenta, il ROE (Return on Equity) aumenta. Questo significa che potrei avere un ROE maggiore rispetto a un'altra azienda che è meno indebitata con le banche. L'Indice di Solvibilità misura la capacità di un'azienda di pagare i propri debiti a breve e medio termine utilizzando le proprie disponibilità liquide. L'indice di solvibilità si calcola dividendo le attività liquide a breve termine per i debiti a breve termine. Se l'indice è uguale a 1, significa che l'azienda è in grado di far fronte a tutti gli impegni finanziari. Se l'indice è inferiore a 1, significa che l'azienda non dispone di sufficienti attività liquide per coprire i debiti. Se l'indice è superiore a 1, significa che l'azienda ha più che sufficienti attività liquide per coprire i debiti. Questo indice fornisce una visione globale della situazione debitoria aziendale e aiuta a valutare se è opportuno contrarre ulteriori debiti o gestire in modo più adeguato quelli esistenti.

diminuire quelli già in essere.

Indice di EQUILIBRIO FINANZIARIO: capacità di mantenere un corretto rapporto tra i debiti finanziari e il capitale netto. E' EQUILIBRIO FINANZIARIO = surplus o deficit mezzi propri e consolidati/capitale circolante. bilanciamento tra capitale proprio dell'impresa e il capitale di terzi.

Indice di SOLIDITÀ PATRIMONIALE: misura del capitale proprio dell'impresa e il capitale di terzi. E' SOLIDITÀ PATRIMONIALE = mezzi propri/debiti consolidati + debiti fluttuanti. Ricorrere a capitali di terzi e indebitarsi, aumenta gli oneri finanziari e peggiora il risultato della gestione caratteristica. Se ho una solidità troppo bassa, posso finire per avere una dipendenza finanziaria. E' critica, perché se non riesco a restituire i soldi, sono bollata come cattiva cliente da una banca e costretta alla morte finanziaria.

CRUSCOTTO MANAGERIALE

Ogni sottosistema aziendale necessita di competenze specifiche e non è detto che tutti producano valore. Essi

Vengono monitorati attraverso una serie di indicatori che costituiscono il Cruscotto Manageriale e indicano l'andamento dei fenomeni rispetto agli obiettivi prefissati. Sono di efficacia (rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito) e di efficienza (rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate, espresse in termini di costo). Il Cruscotto è quindi uno strumento di presentazione delle informazioni a supporto delle decisioni aziendali. Solitamente mostra i principali indicatori di performance in maniera ergonomica per rappresentare le attività aziendali, il raggiungimento degli obiettivi di pianificazione strategica e le contromisure per eventuali scostamenti.

MISSION, VISION e STRATEGIE E POLITICHE AZIENDALI

Vision = Sogno dietro un progetto di impresa; Mission = Piano giornaliero per arrivare alla Vision; Decisione strategica = ha un impatto significativo sul lungo periodo e necessita di un forte consumo di risorse, nel breve periodo si parla

di tattica.mission descrive le finalità commerciali, identifica i prodotti e l'approccio al cliente: descrive i benefici per il consumatore, il target di clientela e il vantaggio competitivo; conferisce un'identità propria all'azienda. La vision è l'orientamento futuro, uno slogan per proiettare un sogno e comunicarlo in modo efficace per ottenere l'appoggio del personale, per perseguire obiettivi comuni a lungo termine. La strategia aziendale consiste nell'insieme di decisioni prese dall'azienda per i suoi obiettivi, quindi i piani per raggiungerlo. Essa è in continua evoluzione a causa delle mutevoli condizioni del mercato. Possono essere basate sul costo, sull'immagine aziendale o sulla differenziazione qualitativa. A prescindere da quella utilizzata, per avere successo devo acquisire un vantaggio competitivo. Per polita aziendale intendo invece l'insieme degli obiettivi e delle linee generali che hannoorigine da Mission, Vision, obiettivi di medio periodo e strategie operative.

La Strategic Business Unit è una parte di impresa che realizza un insieme ben definito di prodotti che soddisfano determinate esigenze di un segmento omogeneo di clienti e che si confronta con un insieme identificabile di concorrenti (Area di Business). L'assunzione di base è che le prestazioni complessive di un'impresa nascono sia a livello di portafoglio di business che a livello di singolo business; pertanto lo scopo della divisione di un'attività in business unit è quello di migliorare la gestione delle singole aree SBU avviene sulle tre dimensioni del Modello di Abell.

EXECUTIVE SUMMARY

È la sezione più importante del Business Plan poiché rappresenta la sintesi del progetto imprenditoriale futuro, sulla cui base un investitore decide se leggere o meno il resto. Va dall'una

alle cinque pagine e riporta in modo chiaro erilevanti sull'impresa, i traguardi economici e finanziari da raggiungere, in modo da dare a tutti conciso le info più un'idea completa sul piano.