Materiale Strategie e Imprenditorialità

Business Model Canvas

Il Business Model Canvas (BMC) è uno strumento strategico, una visualizzazione immediata del modo in cui un’azienda crea e distribuisce valore. Esso apporta un vero e proprio vantaggio comunicativo in quanto, utilizzandolo, tutti possono comprendere il funzionamento di un’impresa e tutti possono partecipare alla sua creazione. Viene fatto in questo modo affinché sia chiaro, semplice e facilmente condivisibile, in un’unica immagine.

Sostanzialmente, mi dice come il mio business genera dei profitti e come conquistare una fetta di mercato e mantenerla. Presenta infatti molteplici scopi: rinnovare il business aziendale, mostrare il ruolo di ciascuno, aiutare gli investitori, fare concorrenza in un mercato competitivo. In particolare, un BMC è costituito da 9 blocchi; cerchiamo di chiarire la loro funzione:

Segmenti di clientela

Il segmento di mercato a cui mi rivolgo e organizzazioni che l’azienda vuole raggiungere e servire. È impensabile coprire l’intero mercato, per questo ogni azienda si focalizza su un certo target che può essere: mercato di massa, mercato di nicchia, mercato segmentato, etc.

Proposte di valore

In questo blocco vengono descritti i prodotti e i servizi che creano valore per un certo consumatore ovvero ciò che convince un cliente a restare o meno fedele all’azienda attuale. Le caratteristiche che definiscono il valore non sono solo legate al prezzo, ma anche a performance, novità, personalizzazione, design, brand, riduzione di costo, accessibilità.

Canali di distribuzione

I metodi attraverso i quali l’azienda intende raggiungere i propri clienti per presentare la propria proposta di valore, come interagisce con i clienti, sponsorizza e distribuisce i propri prodotti. Posso avere diversi clienti per lo stesso prodotto (quindi potrei avere diversi canali). I canali possono essere diretti (negozio filiale) o indiretti (grossista).

Relazioni con i clienti

Le modalità attraverso cui l’azienda acquisisce i clienti, li fidelizza ed incrementa le vendite. Lo scopo infatti è fare in modo che il cliente viene da me, non se ne va e mi porta anche qualcun altro. Forme di relazione possono essere: assistenza personale, assistenza personale dedicata, community, etc.

Flussi di ricavi

Mostra il denaro che l’impresa ottiene vendendo i suoi prodotti/servizi. Devo capire quali sono le fonti di ricavo e assicurarmi che abbiano una prospettiva nel tempo (che non si esauriscano), utilizzando diverse strategie di acquisizione dei ricavi.

Risorse chiave

Sono gli asset strategici di cui l’impresa deve dotarsi per far funzionare il proprio modello di business, di cui non può fare a meno, senza il quale perde il proprio vantaggio competitivo. Sono tangibili o intangibili: ho risorse fisiche, risorse intellettuali (es. brevetti), risorse umane, risorse finanziarie. (es. persone per Apple e impianti per Fiat).

Attività chiave

Le attività più importanti attraverso cui l’azienda realizza il proprio modello di business, come attività produttive, di problem solving, di assistenza etc.

Partnership chiave

Mostra la rete di fornitori e partner che permettono il funzionamento del modello di business (es. Intel per Microsoft) e danno valore al mio prodotto. Mi servono per ottimizzare risorse e attività, ridurre i rischi e l’incertezza, acquisizione di una risorsa o di un’attività particolare etc.

Struttura dei costi

Indica i costi che l’azienda dovrà affrontare per far funzionare il modello di business. Quest’area copre i costi globali, sia quelli fissi che quelli variabili. In base ai costi possiamo distinguere due classi di modelli di business, i modelli guidati dai costi ed i modelli guidati dal valore.

Lean Canvas

Il Lean Canvas rappresenta una modifica del BMC che tratta soprattutto problemi e soluzioni, metriche chiave e vantaggi rispetto alla concorrenza. La struttura di base del modello resta invariata ma sono introdotte nuove visioni e prospettive. Queste riguardano la natura stessa del modello che mette in discussione i principali obiettivi dell’azienda, la sua flessibilità e anche l’analisi rischi delle strategie orientate alla clientela. Il nuovo modello considera benefici e i bisogni degli imprenditori e sembra più orientato al controllo e alla riduzione dei rischi. Inoltre, esso mostra una relazione più stretta tra mercato e prodotto.

I blocchi che fanno parte del Lean Canvas sono i seguenti:

Problema

Il bisogno di mercato che è importante riuscire a cogliere il problema il prima possibile, senza perdere tempo e soldi focalizzandosi sul prodotto sbagliato. Un’indagine chiara può essere condotta solo una volta che il problema è stato riconosciuto.

Soluzione

In questo blocco sono prese in considerazione tutte le possibili soluzioni, e vengono escluse progressivamente quelle che non si adattano al problema. In questo blocco è espresso il concetto di MVP o prodotto minimo funzionante, ovvero col più alto ritorno sugli investimenti rispetto al rischio.

Metriche chiave

Identifica i servizi e i prodotti forniti alla clientela. L’impresa, anche se impegnata in attività non produttive, deve indicare poche metriche fondamentali, ovvero pochi indicatori idonei a valutare l’andamento del business.

Vantaggi sleali

Tratta la creazione di vantaggi competitivi nel mercato, che dovrebbe essere l’obiettivo principale da raggiungere, anche se difficile. Dato che il vantaggio sleale corrisponde a ciò che non può essere facilmente acquistato o copiato dalla concorrenza, si evince che per non fallire sono necessarie misure precauzionali contro le offerte esterne.

Pertanto, ci rendiamo conto che rispetto al BMC sono stati esclusi i blocchi relativi ad Attività chiave, Risorse chiave, Partner chiave e Relazioni con la clientela, mentre sono più o meno gli stessi quelli relativi a Proposta di valore, Segmenti di mercato, Canali, Flussi di ricavi, Struttura dei costi. Questo modello può essere considerato complementare o aggiuntivo rispetto al BMC.

Differenze tra BMC e Lean Canvas

- Il BMC è uno strumento strategico, una visualizzazione immediata del modo in cui un’azienda crea e distribuisce valore. Esso apporta un vero e proprio vantaggio comunicativo in quanto, utilizzandolo, tutti possono comprendere il funzionamento di un’impresa e tutti possono partecipare alla sua creazione. Viene fatto in questo modo affinché sia chiaro, semplice e facilmente condivisibile, in un’unica immagine. Sostanzialmente, mi dice come il mio business genera dei profitti e come conquistare una fetta di mercato e mantenerla.

- Il Lean Canvas rappresenta una modifica del BMC che tratta soprattutto problemi e soluzioni, metriche chiave e vantaggi rispetto alla concorrenza. La struttura di base del modello resta invariata ma sono introdotte nuove visioni e prospettive. Queste riguardano la natura stessa del modello che mette in discussione i principali obiettivi dell’azienda, la sua flessibilità e anche l’analisi rischi delle strategie orientate alla clientela. Il nuovo modello considera benefici e i bisogni degli imprenditori e sembra più orientato al controllo e alla riduzione dei rischi. Inoltre, esso mostra una relazione più stretta tra mercato e prodotto.

- Qui il punto di partenza è il problema, non il mercato.

- Ho nel BMC 9 blocchi: Segmenti di clientela (ovvero il segmento di mercato a cui mi rivolgo, i clienti che voglio soddisfare), la proposta di valore (il valore che offro ai miei clienti, il motivo per cui mi restano fedeli, che sia il prezzo, il brand o l’accessibilità), i canali di distribuzione (cioè come offro il prodotto, come vendite dirette o vendite web, con canali diretti o indiretti), le relazioni con i clienti (ovvero come fidelizzo il cliente, come lo rendo mio cliente e mi faccio ‘sponsorizzare’ da lui), flussi di ricavi (ovvero come effettivamente l’impresa guadagna, da che fonti), risorse chiave (le risorse, tangibili o meno, che fanno funzionare il business), attività chiave (le attività attraverso cui realizzo il business, che mi garantiscono ricavi), i partner chiave (quelli che danno valore al mio prodotto) e la struttura dei costi (i costi da affrontare per far funzionare il business).

- Nel Lean Canvas invece, i blocchi di relazioni col cliente, partner, attività chiave e risorse chiave sono sostituiti con Problema (cioè il bisogno del mercato che il prodotto ‘risolve’), la soluzione (ovvero come risolvo il problema, trovo qui il concetto di MVP, cioè del minimo prodotto funzionante, che mostra la soluzione all’osso e la valida prima di creare realmente il prodotto), le metriche chiave (i servizi e i prodotti forniti alla clientela) e i vantaggi sleali (ovvero ciò che non può essere facilmente acquistato o copiato dalla concorrenza).

Da cosa nasce un'impresa?

• Da altre imprese (per esternalizzare le attività e ridurre i costi; per trasformare i costi fissi in costi variabili; per cogliere altre opportunità di mercato; per rafforzare il business, integrazioni e verticalizzazioni con altre imprese).
• Da persone fisiche o da società appena costituite che intravvedono spazi di mercato;
• Da ricercatori che brevettano innovazioni e cercano finanziatori (es. università);
• Da ricercatori che si associano ad imprenditori;
• Dalle università che da un decennio fanno competere i discenti su progetti d’impresa.

Business Plan

Il Business Plan (BP) è un metodo per il presidio tecnico, economico e finanziario, uno strumento per un approccio globale alla gestione del business. È un documento che riassume tutti gli aspetti di un progetto imprenditoriale nel quale devono essere ben chiariti aspetti quali spazio esistente sul mercato, risorse finanziarie necessarie, la reazione dei concorrenti e chiaramente una parte numerica che mostri un rapido ritorno del capitale investito, passaggio fondamentale al fine di trovare finanziatori e fondi che potranno dar vita all'azienda (fondamentale far capire all’investitore che hai un piano, che hai una vision prospettica).

Fondamentalmente esso è finalizzato ad esporre in maniera razionale l'idea e/o il progetto imprenditoriale che si ha intenzione di realizzare, valutandone la coerenza e controllando il fattore di rischio (è un collaudo della profondità e dell’accuratezza con cui l’idea è stata ponderata). Nel BP evidenzio gli obiettivi da raggiungere, valuto la fattibilità (anche economica) della mia idea, le risorse di cui necessito, le reali prospettive di profitto e la coerenza con gli scenari economici e finanziari in cui si andrà ad operare. Valuto quindi i punti di forza e le capacità del progetto imprenditoriale.

Esso consente all’imprenditore di avere una guida strategica, capitalizzare i punti di forza e gestire le debolezze, analizzare il mercato e trovare le strategie adatte, trovare i fattori chiave per gli obiettivi prefissati, aiutare a reperire i fondi per la crescita (che potrebbero venir meno a causa di una scarsa credibilità dell’idea o dell’imprenditore – scarsa redditività prospettica, difficile, con poco interesse o vantaggio competitivo, tempistiche, gestione del team, mancanza di chiarezza e lealtà etc.).

Sostanzialmente il BP è composto in due fasi, due parti che devono avere una coerenza una con l’altra:

• Uso una serie di tecniche per definire qual è l’ambiente in cui sto lavorando (PEST analysis), quanto è attrattivo il mercato (Cinque forze di PORTER), punti di forza e di debolezza (SWOT analysis), le strategie su cui entro sul mercato (strategie concorrenziali). Descrivo qui la parte più ‘ingegneristica’, produttiva, descrittiva degli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto imprenditoriale. Poi da qui vado a valutare anche la sostenibilità delle fasi che contraddistinguono lo sviluppo del prodotto (come gestire gli impianti, quanto tempo tenerli accesi, i tempi di conservazione, il prezzo, la pubblicità etc).
• Poi, valuto le proiezioni economiche, patrimoniali e finanziarie, ovvero cosa spero di raggiungere, quanto mi aspetto di guadagnare (i risultati attesi). Utilizzo come metrica non l’utile (che all’inizio dell’impresa è molto basso), ma il ROI, il ROE che mi indicano la capacità che ho di recuperare gli investimenti effettuati.

Va fatto o cambiato per una nuova impresa (o una start-up), un nuovo impianto, una ristrutturazione organizzativa, un ampliamento aziendale, un’integrazione verticale o orizzontale etc. Dalla sua strutturazione capisco tempi, costi, incidenza degli obiettivi. L’obiettivo è sempre lo stesso, massimizzare il profitto (π = RT – CT = P*Q – (CV + CF)), non tanto per il profitto in sé, ma perché esso consente la sostenibilità e la sopravvivenza dell’impresa nel tempo.

Non è uno strumento assoluto, ma è dinamico, adattabile ai cambiamenti che avvengono all'interno o all'esterno dell'impresa e deve essere pensato per una chiara comunicazione esterna, in particolare verso potenziali:

• Finanziatori (a cui richiedere i prestiti), che guardano l’affidabilità, il flusso di cassa, le garanzie generali.
• Investitori (coloro che investono il capitale di rischio), come i Venture Capitalist (individui ricchi che finanziano più progetti possibili, a livelli importanti, cioè con rendimenti alti).
• Altri, come investitori informali (Amici, business Angel etc.), Fornitori e clienti (che potrebbero anche investire nel mio prodotto).

Sostanzialmente il BP nasce poiché attraverso di esso io consento anche a chi non è esperto di pianificazioni finanziarie o economiche di comprendere i risultati che posso raggiungere attraverso un’attività di impresa. Non può ovviamente sostituire l’imprenditorialità, ma guida in maniera più consapevole il processo di creazione di valore.

Conoscenza precompetitiva del business plan

Il Business Plan è un metodo per il presidio tecnico, economico e finanziario, uno strumento per un approccio globale alla gestione del business. È un documento che riassume tutti gli aspetti di un progetto imprenditoriale nel quale devono essere ben chiariti aspetti quali spazio esistente sul mercato, risorse finanziarie necessarie, la reazione dei concorrenti e chiaramente una parte numerica che mostri un rapido ritorno del capitale investito, passaggio fondamentale al fine di trovare finanziatori e fondi che potranno dar vita all'azienda (fondamentale far capire all’investitore che hai un piano, che hai una vision prospettica).

Fondamentalmente esso è finalizzato ad esporre in maniera razionale l'idea e/o il progetto imprenditoriale che si ha intenzione di realizzare, valutandone la coerenza e controllando il fattore di rischio (è un collaudo della profondità e dell’accuratezza con cui l’idea è stata ponderata). Nel BP evidenzio gli obiettivi da raggiungere, valuto la fattibilità (anche economica) della mia idea, le risorse di cui necessito, le reali prospettive di profitto e la coerenza con gli scenari economici e finanziari in cui si andrà ad operare. Valuto quindi i punti di forza e le capacità del progetto imprenditoriale.

Per farlo, devo avere degli strumenti e possedere una certa conoscenza precompetitiva, cioè:

• Dell’ambiente esterno, ovvero come si muove il mercato e come ragionare per ogni tipo di mercato, concorrenti, clienti potenziali e fornitori, attraverso un’analisi che mi mostri lo scenario macroeconomico, giuridico e normativo in cui opero.
• La scelta delle fonti di finanziamento, come accedervi e quali sono (es. indebitamento verso banche, mutui, etc.).
• La descrizione della visione imprenditoriale e degli obiettivi aziendali, sia finali che intermedi, con la redazione di un piano strategico e di uno operativo.
• L’analisi dell’innovazione (i vantaggi della mia idea rispetto a ciò che esiste sul mercato) e della fattibilità finanziaria attraverso la valutazione di indici di redditività.
• La scelta di come utilizzare il budget di impresa (costing e co).
• L’adozione di un piano finanziario (elementi di bilancio) che permetta all’azienda di sopravvivere nel mercato.
• La decisione di un assetto organizzativo (es. per progetti) corredato da un organigramma che specifichi i ruoli e le competenze degli attori.
• Analisi della fattibilità tecnologica.

Modello di Abell

È un modello tridimensionale in cui ci chiediamo per ogni soluzione, prodotto o servizio che vogliamo proporre al mercato, quali sono i benefici attesi di quel prodotto/servizio (Funzioni d'uso); a chi è rivolto (cioè quali sono i segmenti di clienti che possono utilizzare quel prodotto/servizio) e con quale soluzione tecnologica intendiamo realizzare quel prodotto/servizio (nell’asse della tecnologia). Abell ci permette di confrontare diversi prodotti e servizi, raggruppandoli per categorie, al fine di capire se questi sono più vicini per funzioni d'uso, per categoria o per tecnologia e quindi valutare la possibilità di spingere lungo un asse piuttosto che un altro per differenziarci.

• Quale bisogno sto cercando di soddisfare? (=Funzioni d’uso)
• Chi sono i segmenti di mercato che potrei colpire col mio prodotto?
• Con quale tecnologia lo faccio?

Ottengo così diversi tipi di rappresentazioni, come:

• In questo caso mi specializzo nella soddisfazione di un bisogno, rivolgendomi solo ad un gruppo di clienti.
• In questo caso soddisfo un bisogno rivolgendomi a tutti i gruppi di clienti.