Marketing strategico - riassunto

Marketing strategico

Prima parte del corso (15/09/2017)

“Il marketing è il processo di pianificazione e realizzazione della concezione, del prezzo, della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi per creare scambi che soddisfino obiettivi individuali e organizzativi”. American Marketing Association

Per le imprese marketing oriented, il marketing si traduce nei seguenti punti:

• Rispondere ai bisogni con profitto
• Trovare i bisogni e soddisfarli
• Amare il cliente e non il prodotto
• Porre al centro il cliente (Burger King – come tu lo vuoi; United Airlines – sei tu il capo; British Airways – le persone prima di tutto)

Prima di proseguire è bene fare una netta distinzione tra due tipologie diverse di marketing:

Marketing operativo e marketing strategico

Il marketing strategico corrisponde all’analisi dei bisogni utilizzando strumenti di analisi sistematica e organizzativa dei bisogni del mercato e sviluppo di nuovi concetti di prodotto. Il marketing operativo è più rivolto all’azione; si occupa infatti di organizzare la strategia di commercializzazione.

Il marketing strategico è per così dire “suddiviso” in tre fasi:

• Segmentazione del mercato di riferimento
• Analisi di attrattività
• Analisi di competitività

Due approcci di marketing strategico a confronto

Marketing strategico di risposta

• Trova e soddisfa bisogni non soddisfatti
• Le innovazioni sono MARKET PULL (tirate dal mercato)

Marketing strategico di creazione dell’offerta

• Crea o sviluppa una domanda latente o esistente
• Trova nuovi metodi per soddisfare bisogni esistenti
• Le innovazioni sono TECHNOLOGY PUSH (spinte dall’impresa e dalla tecnologia)

Tre diverse declinazioni di marketing

• Marketing reattivo: si scopre un bisogno affermato e lo si esaudisce
• Marketing preventivo: si cerca di capire ciò di cui i clienti avranno bisogno in futuro
• Marketing creativo: si scoprono e producono soluzioni per i clienti che non avvertono ancora il bisogno ma che risponderanno in modo entusiastico

I principali attori del marketing

Clienti / distributori / concorrenti / ambiente macro marketing (altri stakeholder) / prescrittori

Gli attori sono tra di loro strettamente connessi. Per le imprese che fanno marketing è molto importante osservare i propri concorrenti per riuscire a mantenere un’elevata competitività; tuttavia, guardare i concorrenti risulta essere un’operazione molto complessa in quanto diventa difficile per le imprese rispondere alla domanda: chi sono i miei concorrenti?

L’evoluzione del marketing

Gli anni 60-70

Negli anni 60/70 il mass market è il modello dominante: i prodotti sono standardizzati, i consumi esprimono le aspirazioni della classe media e sono gli anni rappresentati dal cosiddetto “sogno americano”.

Gli anni 80-90

In questi anni si diffonde la cultura del narcisismo, i consumi passano da mass market a status symbol. Si assiste alla proliferazione dei brand e ad un brand stretching con una dematerializzazione delle marche. La brand extension (brand stretching) è una politica di branding orientata all’espansione di un brand in un segmento di mercato diverso da quello in cui si è consolidata la sua notorietà. In concreto, si verifica quando un’impresa utilizza uno dei propri nomi di marca esistenti per un prodotto migliorato o un nuovo prodotto. Questa strategia di branding sfrutta la notorietà e la reputazione positiva di una marca di successo per:

• Ampliare la base clienti nell’ambito dei segmenti serviti
• Penetrare nuovi segmenti di mercato
• Creare nuovi elementi di differenziazione rispetto ai concorrenti

L’estensione di marca, in particolare, sfrutta il cosiddetto effetto alone, cioè l’influenza positiva esercitata dall’immagine di un prodotto, o di un’impresa, su altri prodotti dello stesso marchio o della stessa azienda.

Dal 2000 ad oggi

Abbiamo assistito in questi anni a fenomeni come la globalizzazione, che ha permesso una personalizzazione di massa e l’evoluzione della tecnologia ha portato ad una web revolution. Si è passati dai consumi status symbol ai consumi styles symbol e i consumatori hanno dimostrato di appartenere a più stili di vita. Alla rivoluzione digitale appartengono nuovi strumenti come l’e-commerce, il viral e digital marketing.

Analisi dell’impresa sotto i diversi livelli organizzativi e pianificazione strategica

Esistono 4 diversi livelli organizzativi:

• Impresa
• Divisione
• Strategic business unit
• Prodotto

Es: L’Oreal è l’impresa corporate che si suddivide in tre divisioni: prodotti di lusso, mass market (ipermercati ecc..), prodotti specifici e professionali. Ognuna di queste divisioni è poi suddivisa in strategic business unit. Ogni SBU si occupa poi di determinati prodotti.

Una strategic business unit è un singolo settore all’interno delle divisioni. Ogni SBU ha una sua arena competitiva.

Fasi della pianificazione strategica

1) Definizione della “Mission” dell’impresa

La mission è un documento formalizzato e condiviso che contiene i valori in cui crede l’azienda. Alcune domande a cui si dà risposta quando viene redatta la mission sono le seguenti:

• Qual è il settore in cui operiamo?
• Chi sono i nostri clienti?
• Cosa vogliono i clienti?
• Quali sono le caratteristiche dei prodotti del futuro?

2) Identificazione delle strategic business unit (area o settore di attività)

La SBU deve essere definita in termini di bisogni e non in termini di prodotti in quanto i prodotti variano nel tempo. Anche i bisogni cambiano, ma guardando ai bisogni si riesce ad ottenere una visione molto più allargata e le imprese riescono a difendersi molto di più dalla velocissima evoluzione tecnologica.

3) Assegnazione di obiettivi e risorse a ciascuna SBU

Per sviluppare questo punto possono essere usati due diversi modelli che prevedono lo sviluppo di due diverse matrici:

• Boston Consulting Group (matrice BCG)
• General Electric (matrice attrattività/competitività)

Con la matrice BCG si misura l’attrattività intrinseca del mercato di riferimento in cui l’impresa opera, (l’unità di misura è il tasso di crescita del mercato) e la competitività dell’impresa in ognuno dei prodotti/mercati considerati (misurazione tramite quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso). Le ipotesi fondamentali della matrice BCG sono:

• La presenza dell’effetto di esperienza: se infatti la quota di mercato relativa è elevata significa...
• Modello del ciclo di vita del prodotto: la collocazione in un mercato in fase di crescita implica un elevato fabbisogno di finanziamento della crescita.

Scenari di sviluppo dell’SBU (riferita al modello BCG)

Le SBU possono evolvere in diversi modi durante la loro vita.

• Traiettoria dell’innovatore: una SBU che si trova nel quadrante delle cash cow evolve in direzione del quadrante star
• Traiettoria dell’imitatore: una SBU che si trova nel quadrante delle cash cow evolve in un imitatore
• Traiettoria del disastro: una SBU che si trova nel quadrante delle star evolve in direzione del quadrante dei question mark
• Traiettoria della mediocrità permanente: una SBU che si trova nel quadrante dei question mark evolve verso il quadrante dei dog.

L’attrattività di mercato può dipendere da molti fattori oltre che dal tasso di crescita del mercato di riferimento (accessibilità, dimensioni, assenza di potenti concorrenti).

4) Pianificazione di nuovi business, ridimensionamento o chiusura di quelli esistenti

Per pianificare nuovi business occorre scegliere una strategia di crescita. Esistono tre diverse tipologie di strategia di crescita:

• Crescita intensiva: nell’ambito di mercato di riferimento. Strategia di penetrazione, mercato o prodotto
• Crescita integrativa: nell’ambito della filiera industriale. A monte, a valle o laterale
• Crescita per diversificazione: a partire da opportunità situate al di fuori della filiera industriale. Diversificazione pura o concentrica

Matrice di Ansoff

Strategia di penetrazione del mercato

I punti chiave di questa strategia sono quattro:

• Sviluppo della domanda primaria
• Aumento della quota di mercato
• Acquisizione dei mercati
• Razionalizzazione del mercato

Strategia di sviluppo di nuovi mercati

• Ricerca di nuovi segmenti di clientela
• Ricerca di nuovi canali di distribuzione
• Ricerca di nuove aree geografiche su cui operare

Strategia di sviluppo di nuovi prodotti

• Innovazioni di rottura
• Aggiunta di caratteristiche ai prodotti
• Estensione della gamma di produzione (line extension)
• Rinnovo delle linee di prodotti già esistenti
• Miglioramento qualitativi
• Acquisizione di nuove gamme di prodotti
• Razionalizzazione della gamma di prodotti

Strategia di crescita integrata

L’integrazione può avvenire a monte o a valle.

Diversificazione

Può essere pura o concentrica.

Analisi SWOT

Per poter far bene marketing, occorre inoltre conoscere bene l’ambiente in cui si opera e le possibilità competitive che l’impresa presenta. A questo scopo viene utilizzata l’analisi SWOT che analizza qualitativamente l’ambiente esterno e quello interno. L’analisi SWOT mette in evidenza le opportunità (opportunities) e le minacce (threats) dell’ambiente che circonda l’impresa e al tempo stesso i punti di forza (strengths) e di debolezza (weaknesses) dell’azienda.

Analisi dell’ambiente

L’ambiente di marketing di un’impresa è costituito dai protagonisti e dalle forze esterne all’impresa che ne influenzano la capacità di sviluppare e mantenere positivi rapporti con la clientela obiettivo. L’obiettivo dell’analisi ambientale è quello di identificare le minacce e le opportunità che risultano rilevanti per l’impresa (es. Plasmon calo delle nascite/invecchiamento della popolazione). Lo scenario analysis è uno strumento finalizzato a delineare lo scenario più probabile tra molti scenari possibili.

Oggi questa analisi viene reinterpretata poiché si pone l’obiettivo di individuare tutti gli scenari possibili. Risulta essere un laboratorio dove si testano possibili strategie da mettere in atto.

Gli scenari risultanti possono essere di diverse tipologie

• Scenari basati sulla logica intuitiva: si ha una descrizione dell’ambiente competitivo futuro basata su tecniche di tipo qualitativo e non quantitativo
• Scenari basati sulla trend impact analysis: si studiano i trend in termini quantitativi attraverso analisi statistiche
• Scenari basati sulla cross impact analysis: analisi incrociata che combina aspetti qualitativi e quantitativi

Il macroambiente e le sue forze

Molto importante per il marketing risultano essere il micro e macro ambiente che circondano l’impresa. Le forze del macroambiente che influenzano l’impresa sono le seguenti:

• Contesto demografico
• Contesto economico
• Contesto sociale e culturale
• Ambiente fisico
• Contesto tecnologico
• Contesto normativo e politico

Occorre a questo punto fare una distinzione tra tre parole chiave:

• Tendenze: riguardano più settori (es. anziani che si sentono più giovani); hanno un medio/lungo termine
• Mode: sono fenomeni di breve durata che non hanno una rilevanza sociale e politica. È un fenomeno imprevedibile
• Megatendenze: sono fenomeni che si affermano lentamente, ma una volta affermati cambiano le vite delle persone. Apportano grandi cambiamenti a livello politico/sociale.

Essenzialmente importante ai fini dello sviluppo di un piano marketing risulta essere un’accurata analisi demografica che contenga dati riguardanti la dimensione della popolazione, la distribuzione geografica della stessa, la sua densità, il sesso, l’età e la condizione civile dei cittadini, tassi di nascita e mortalità, composizione razziale, etica e religiosa, livello di istruzione.

Tutti questi indicatori risultano essere delle variabili che possono incidere sull’impresa e tramutarsi in minacce o opportunità.

In Italia

Nel 2016 il PIL è tornato a crescere; vi è stata una ripresa dei consumi e un aumento del potere di acquisto delle famiglie. La BCE abbassò i tassi di interesse acquistando titoli di Stato. Ma nel 2017 cosa sta succedendo? Si prevede una minima ripresa del PIL, anche se i consumi interni faticano a crescere. L’export si sta riprendendo grazie alla svalutazione dell’euro.

Ad oggi i consumi delle famiglie sono influenzati da tre variabili:

• Reddito
• Ricchezza
• Clima di fiducia

Dal 2007 ad oggi, le famiglie hanno perso moltissimo potere di acquisto, a causa di ciò si è verificato un aumento del contesto competitivo tra le imprese: esse infatti concorrono sempre di più per guadagnarsi la parte di reddito destinato ai beni durevoli. Quello che davvero conta risulta tuttavia essere il reddito reale, ovvero il reddito al netto di inflazione e spese obbligate.

Le variabili che influenzano la distribuzione del reddito sono l’età, la professione, il titolo di studio, l’appartenenza al sud o al nord del paese. Non tutti i mercati, tuttavia, hanno tendenze evolutive piatte. Uno dei mercati che non ha risentito particolarmente di questa “crisi evolutiva” è il mercato dei servizi.

In questi anni si è assistito ad una vera e propria terziarizzazione dei consumi: si sono messi in competizione beni e servizi. Le risposte a questo fenomeno da parte delle aziende market driven sono state le seguenti:

• Creazione di strutture organizzative ad hoc che si rivolgono al canale HO.RE.CA
• Creazione di linee di prodotti ad hoc per il canale ristorativo
• Valorizzazione del brand industriale nei canali e formati di somministrazione
• Progettazione di flag ship (negozio immagine es. negozio magnum) e store monomarca
• Vertical branding (es. Illy)
• Creazione di marche ombrello rivolte al canale ristorativo

I protagonisti del micro ambiente

• Impresa
• Fornitori
• Intermediari commerciali
• Clienti
• Operatori pubblici
• Concorrenti

I fattori di convergenza dei mercati

• Tecnologia
• Domanda
• Legislazione
• Concorrenza

La sfida per le imprese è quella di riprogettare la proposta tradizionale presentando un’offerta più globale o una nuova combinazione di offerte tradizionali. Con l’introduzione delle nuove tecnologie e con la nascita del commercio elettronico nasce anche il concetto di Meta-Mercato. Rispetto a questa nuova forma di mercato, il valore aggiunto si fonda su offerte globali pensate con l’obiettivo di offrire una risposta a tutte le sfaccettature del campo cognitivo legato a un bisogno specifico del cliente. In questo modo cambia anche la prospettiva del processo di acquisto che diventa un processo strutturato nell’ambito di un campo di attività collegate da un punto di vista cognitivo. Questo ha oltretutto contribuito a spingere l’impresa sempre più verso un orientamento al cliente, ponendolo come base del marketing strategico. L’analisi del valore aggiunto basata sul concetto di meta-mercato conduce ad un’offerta o ad un assortimento di offerte riferite a tutti gli elementi (attività e servizi) che caratterizzano lo spazio cognitivo del cliente.

Il consumatore post moderno

Lo studio del consumatore ad oggi presenta un fortissimo approccio sociologico: il consumo infatti rappresenta una forma di metalinguaggio con cui il consumatore comunica i propri valori, le proprie idee, la propria cultura di consumo a se stesso e agli altri.

La figura del consumatore ha avuto un forte sviluppo e un evidente cambiamento nei periodi di modernità e post modernità. Nel periodo della modernità (dai primi del ‘900 sino al 1960/1970) nel comportamento consumistico prevaleva l’ordine e la razionalità. Vi era una forte efficienza tecnologica e le prime produzioni industriali. Il consumatore era un consumatore di massa che tende ad avere una definitiva cesura con il passato. In questi anni, essendo il consumo abbastanza standardizzato risulta più semplice studiare il consumatore.

Successivamente durante la post modernità (dagli anni ‘60/’70 sino ad oggi) la produzione è flessibile, e si ha il fenomeno della delocalizzazione produttiva, vi è una forte centralità dei servizi. I modelli organizzativi delle imprese sono a rete e vi è la possibilità di personalizzazione dei prodotti da parte del consumatore.