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WEB/ - P

Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese:

Fornitori, Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore

Le cinque forze competitive

Potenziali

Minaccia di nuove Entranti

entrate Potere contrattuale

degli acquirenti

Concorrenti nel Settore

Azienda

Fornitori Acquirenti

Rivalità fra le imprese esistenti

Potere contrattuale

dei fornitori Minaccia di prodotti e/o

servizi sostitutivi

Prodotti

sostitutivi 10

WEB/ - P

La strategia competitiva è funzione dell’attrattività del settore e della posizione competitiva dell’impresa

Fattori determinanti la strategia competitiva

• Dipende dall’intensità delle 5 forze competitive, a loro volta

legate alle caratteristiche strutturali del settore

Attrattività di • Le 5 forze competitive determinano la redditività di un

settore settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che le

imprese devono sostenere

Posizione • La posizione in cui un’impresa si colloca determina se la sua

redditività è superiore o inferiore alla media di settore

competitiva 11

WEB/ - P

La strategia competitiva è funzione dell’attrattività del settore e della posizione competitiva dell’impresa

Il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in

grado di creare per i propri clienti

• Valore: ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare

• Un valore superiore deriva dall’offrire:

 Gli stessi prodotti della concorrenza, a prezzi più bassi (leadership di prezzo)

 Vantaggi unici, diversi dalla concorrenza, che controbilancino il prezzo più alto

(differenziazione) 12

WEB/ - P

Secondo Porter esistono due forme principali di vantaggio competitivo, raggiungibili con tre differenti strategie di base

Strategie di base e vantaggio competitivo

Tipologie principali di vantaggio competitivo

Costi bassi Differenziazione

Tre principali strategie di base

Leadership Focalizzazione

Differenziazione

di prezzo 13

WEB/ - P

È possibile classificare le strategie di base riportandole in una apposita matrice e differenziandole in funzione dell’ambito

e del vantaggio competitivo che si vogliono raggiungere

Le strategie di base Vantaggio competitivo

Vantaggio basato BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE

su una struttura

piú efficiente Basata su

caratteristica

generica es.

Leadership

OBIETTIVO Differenziazione brand

GENERALE di prezzo

Ambito Basata su

competitivo elemento non

imitabile es.

Focalizzazione Focalizzazione

OBIETTIVO hand made

sui costi sulla

SPECIFICO differenziazione

Vantaggio basato

su una fonte di

costo esclusiva 14

WEB/ - P

Ecco alcuni esempi……

Le strategie di base (cont)

Vantaggio competitivo

BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE

OBIETTIVO

GENERALE

Ambito

competitivo OBIETTIVO

SPECIFICO 15

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In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo, inoltre l’esperienza insegna che difficilmente i

competitors permettono di seguire più di una strategia di base contemporaneamente

Osservazioni

 Non scegliere una strategia e restare bloccati “a metà del

guado” è un errore strategico poiché impedisce di acquisire uno

specifico vantaggio competitivo

 Un’impresa non può perseguire più di una strategia di base, a

meno che:

• La concorrenza sia bloccata a “metà del guado”

• I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da

interrelazioni tra i business

• L’impresa realizzi un’innovazione non imitabile 16

WEB/ - P

Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte dell’impresa

Sostenibilità delle strategie di base

Strategia Rischi

 I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo

 La tecnologia cambia

Leadership di costo  Erosione delle fonti di leadership di costo

 I concorrenti imitano l`elemento differenziante

Differenziazione  I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione

 Il segmento diventa strutturalmente poco attraente

Focalizzazione • Scompare la domanda

• I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento 17

WEB/ - P

Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e

performance

Settore, strategia e performance in Porter

Struttura del settore Ambito Vantaggio

competitivo competitivo

Intensità delle

forze competitive

Attrattività del settore Posizione competitiva

Strategia

competitiva

Performance 18

WEB/ - P

Riassumendo il modello di Porter può essere riassunto in sei punti

Conclusioni

 Impostazione strutturalista (SCP), anche se debole

 Due sole alternative strategiche (costo e differenziazione)

 Esistono varianti alternative alle determinanti delle 5 forze:

• Rapporti di collaborazione e “bundling” (cooperazione)

• Relazioni industriali basate su fiducia (concertazione)

 L’essenza della concorrenza è un processo dinamico

• Struttura ed attrattività di un settore sono visti come elementi statici

 Taglio prescrittivo, povero dal punto di vista interpretativo

 Analisi strategica non considera le fonti interne del vantaggio competitivo 19

WEB/ - P

Contenuti del documento

• Introduzione

• Il modello di Porter

• Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo

• Analisi della value chain

• SWOT Analysis

• Gestione del portafoglio prodotti 20

WEB/ - P

Le strategie competitive più utilizzate sono due: la leadership di costo e la differenziazione di prodotto

Strategie competitive

Tipi di strategie Parametri caratteristici

 Scala dell’impianto

 Utilizzazione della capacità

produttiva

Leadership di Costo  Curve di apprendimento / esperienza

 Complessità

 Tecnologia

 Prezzo

Differenziazione  Qualità 21

WEB/ - P

L’economia di scala, driver importante per la leadership di costo, è determinata dalla componente di costi fissi

dell’impianto

Scala e costi fissi  

  

Costi T otali FC VC V

FC

 

Costi Unitari VC

V

Se i costi fissi sono una percentuale elevata dei costi

totali, ogni aumento di volume ridurrà in maniera

significativa i costi unitari (economia di scala) 22

WEB/ - P

La scala dell’impianto è generalmente rappresentata nel piano Costi Unitari / Volume, utilizzando un grafico bilogaritmico

Costi unitari e volume

Graficando l’andamento dei costi unitari Utilizzando assi bilogaritmici si otterrà

in funzione del volume di produzione si tipicamente una retta

otterrebbe un andamento non lineare

Costi log UC

Unitari    

  

log UC a b log V

 FC

 

UC VC b

V

FC 

VC 1 Volume log V 23

WEB/ - P

L’analisi della pendenza della curva Costi Unitari / Volume nel grafico bilogaritmico è un utile strumento per la

determinazione della scala dell’impianto

BCG Slope S è il fattore di scala (slope) e

rappresenta l’incremento di costi unitari

al raddoppio del volume

log UC    

  

log UC a b log V 

y y

2 1

 

b pendenza 

x x

2 1

log UC log s b

  

s s 2

log (s UC) log 2

Es. s = 70% significa che raddoppiando il

volume i costi unitari si riducono del 30%

log 2

 

   

NC  

log NV OV

s

log V

log V OC

log 2V NC = New Cost NV = New Volume

OC = Old Cost OV = Old Volume 24

WEB/ - P

Differenti pendenze della curva bilogaritmica determinano differenti valori della BCG Slope

Legame fra s e b Pendenza BCG Descrizione

log UC bilogaritmica Slope

b = 0 s = 100% No scala, solo VC

b = -0.152 s = 90% Scala minima

b = -0.322 s = 80% Scala significativa

b = -0.515 s = 70% Scala elevata

b = -0.737 s = 60% Scala elevatissima (sospetto…)

b = -1 s = 50% Solo FC

log V b < -1 s < 50% Errore (perché?)

b > 0 s > 100% Diseconomia di scala 25

WEB/ - P

La curva bilogaritmica viene determinata interpolando dati derivanti da osservazioni dell’azienda e dei suoi competitors

Determinazione della curva log - log

Analisi Interne Analisi Comparative

Metodologie eseguita con la Analisi regressiva dei dati disponibili

collaborazione del cliente

 

Suddivisione dei costi d’impresa Esterni - utilizzando volumi

nelle loro componenti disponibili o stimati e Costi (Cross

 Individuazione degli economics )

sectional / Time Series

delle singole voci di costo Interni – volumi e Costi (Cross

(interviste, osservazioni, buon Sectional / Time Series)

senso……)

 Stima dei costi per volumi

d’impianto doppi

 Determinazione della BCG Slope

 Aggregazione di tutte le curve

(media ponderata)

 Verifica Determinata la curva log – log è possibile:

• Calcolare l’Economia di Scala (ovvero determinare s)

• Stimare i Costi Unitari per una determinata dimensione d’impianto 26

WEB/ - P

Un driver fondamentale della strategia competitiva di costo è l’utilizzazione della capacità produttiva degli impianti /

macchinari

Utilizzazione della capacità produttiva

Come la scala dell’impianto, l’utilizzazione della

capacità produttiva:

 Relaziona i costi unitari al volume

 Richiede la presenza di costi fissi per poter

ridurre i costi unitari con il volume

 Prevede la presenza di limiti di capacità per

alcuni costi fissi (costi fissi su piccoli range,

costi variabili su grandi range) 27

WEB/ - P

I costi delle attrezzature possono essere considerati costanti per piccole variazioni di volume e variabili per range più

elevati

Utilizzazione e costi delle attrezzature

Costi Costi

Unitari Unitari Capacità

120 60 limite

100 50

80 40

60 30

40 20

20 10

10 20 30 40 100 200 300 400

Volume Volume

Per range più grandi i costi delle macchine sono

Per piccoli range di volumi l’utilizzazione della variabili a gradino… vi è economia di scala

capacità ha un andamento simile alla scala quando la capacità è 100%? 28

WEB/ - P

La curva di apprendimento è una determinante della politica di costo, maggiore è l’esperienza, minori saranno i costi

unitari di produzione

Curva di apprendimento (esperienza)

I costi unitari si riducono con il passare del tempo anche

qualora il volume di produzione rimanesse costante a causa di:

 Maggiore esperienza

 Innovazioni tecnologiche

 Miglioramenti progettuali dei prodotti

 Miglioramenti organizzativi

 …… 29

WEB/ - P

La curva di apprendimento si può determinare mediante interpolazione del costo unitario di produzione (mediato

dall’inflazione) in funzione del volume cumulato di prodotti negli anni

Esempio di curva di apprendimento

Prezzo / Ton Possibili problemi:

($ costante)  Variazione della scala

1938 dell’impianto negli anni

 Presenza di inflazione

2.5 1945 1952

2 1971

1.5 Esperienza cumulata

dall’impresa

(miliardi di Ton)

1.5 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30

WEB/ - P

La complessità determina un incremento di costi all’aumentare della diversificazione dell’azienda su diversi comparti e

settori

Complessità: cause ed effetti

• La complessità determina costi unitari crescenti all’aumentare

della numerosità dei prodotti o delle attività dell’impresa

• La complessità può avere effetti su:

 Produzione (tempi di setup elevati, giacenze elevate, linee produttive

più lunghe spesso con volumi di produzione inferiori)

 Distribuzione / Vendite (necessità di forza vendita con

conoscenza approfondita della linea di prodotti, aumento costi di giacenza

e di distribuzione)

 Amministrazione (controllo del sistema, coordinamento difficoltoso) 31

WEB/ - P

Un esempio di complessità si può determinare analizzando i costi necessari per connettere un certo numero di persone:

all’aumentare del numero di persone connesse i costi per persona aumentano in ragione più che lineare

Complessità: un esempio

Numero di persone Numero di connessioni Costo per persona

da collegare [N(N-1) / 2] (# conn. / # pers.)

2 1 0.5

5 10 2

10 45 4.5

50 1225 29.5

100 4950 49.5 32

WEB/ - P

Complessità ed economie di scala tipicamente sono fattori contrastanti, conseguentemente l’impatto combinato presenta

un minimo assoluto

Complessità ed economie di scala

Costo

Unitario Gestendo meglio la

complessità si

riducono i costi Impatto combinato

Complessità

Complessità ridotta

Scala

1 10 100 1000 Volume 33

WEB/ - P

Complessità ed economie di scala tipicamente sono fattori contrastanti, conseguentemente l’impatto combinato presenta

un minimo assoluto

La tecnologia

• I costi di produzione spesso differiscono a causa dei differenti

livelli tecnologici delle imprese

• Gli effetti della tecnologia si manifestano sia nel prodotto che

nel sistema produttivo

• È importante stabilire come i livelli tecnologici influenzano i

costi in modo da quantificare gli altri driver (Scala sulle differenti curve

di tecnologie, apprendimento)

• Non vi è una metodologia specifica per valutare gli impatti della

tecnologia (inferenze statistiche di dati storici, simulazione di modelli di costo,

……) 34

WEB/ - P

Ogni impresa presente su un mercato differenzia i propri prodotti da quelli dei competitors agendo su due fattori

principali: prezzo e qualità

Differenziazione di prodotto

Il cliente finale differenzia i vari prodotti presenti su un

mercato in base a:

• Prezzo

• Qualità

Per qualità intendiamo una pluralità di parametri

caratteristici di:

• Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo,

impatto ambientale, ……)

• Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento,

velocità e tipologia di consegna, cortesia, ……)

• Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ……) 35

WEB/ - P

L’analisi della differenziazione di mercato si può effettuare utilizzando la matrice Qualità / Prezzo, la cui costruzione

prevede alcuni step procedurali

Matrice Qualità / Prezzo

• Identificazione dei parametri caratterizzanti il

mercato analizzato e del grado di importanza

relativa

• Valutazione dei prodotti presenti sul mercato

• Costruzione della matrice

• Analisi dei risultati 36


PAGINE

62

PESO

954.39 KB

AUTORE

flaviael

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2003-2004

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher flaviael di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing strategico e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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