Marketing strategico - esempio di Swot Analysis

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Internet Solutions

Collaborazione VPWeb

– Polo di Savona

Lezioni di Business Strategy

Modulo II

Savona, 25 gennaio / 1 febbraio 2002

Milano - Palo Alto - São Paulo 1

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Contenuti del documento

• Introduzione

• Il modello di Porter

• Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo

• Analisi della value chain

• SWOT Analysis

• Gestione del portafoglio prodotti 2

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Il corso ha come obiettivo l’analisi dell’evoluzione delle strategie aziendali negli ultimi 50 anni, fornendo una

panoramica essenziale, ma non esaustiva delle basi dell’analisi competitiva attuale

Struttura del corso

LE BASI DELLA IL MARKETING WHAT’S NEXT?

STRATEGIA STRATEGICO STRATEGIA E TECNOLOGIA

- Strategie interne (funzione - Schema di Porter - L’evoluzione della Net Economy

di produzione,

ottimizzazione dei costi) - Differenziazione - Elementi costitutivi della Networked

dell’offerta Company

- Strategie esterne

(concorrenza perfetta, - Analisi della value - Elementi costitutivi della Networked

monopolio, mercati chain Company (B2B, B2C, B2B2C E-CRM,

contendibili, barriere E-Procurement, E-BPR, E-Product

all’entrata) - SWOT Analisys Development)

- Equilibri di mercato - Gestione del - Gestione dei progetti di E-business

(Cournot, Bertrand, portafoglio prodotti

Stakelberg, Chamberlin,..)

‘50 ‘80 2000 2010 Anni

La strategia moderna poggia le proprie basi negli studi dell’economia classica, del

marketing strategico e delle frontiere offerte dalle nuove tecnologie 3

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Contenuti del documento

• Introduzione

• Il modello di Porter

• Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo

• Analisi della value chain

• SWOT Analysis

• Gestione del portafoglio prodotti 4

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Iniziamo con la definizione di settore industriale

Il settore industriale Settore (industry):

Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza

diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti

(parziali o completi) 5

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Nel paradigma SCP la performance di una impresa è determinata essenzialmente dalla struttura del settore industriale in

cui è immersa

Paradigma S-C-P La struttura del settore si

Struttura di settore distingue essenzialmente per:

 Concentrazione

 Economie di Scala

 Barriere all’entrata

Condotta d’impresa La struttura del settore nel quale operano

le imprese condiziona le strategie delle

aziende e, conseguentemente, le loro

performance

Performance d’impresa 6

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I principali fattori che determinano la struttura del settore sono le barriere all’entrata, le economie di scala e la

concentrazione

Struttura di settore

Barriere costi addizionali che il potenziale entrante dovrebbe

sostenere rispetto alle imprese esistenti

all’entrata riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità

Economie di produttiva

scala rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che

Concentrazione un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e

sull’offerta) del settore 7

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Porter modifica il paradigma SCP proponendone un’influenza settore – azienda più debole

Gli “Assiomi” di Porter

• strategia (condotta) può incidere e modificare la struttura del

settore

• La performance non è determinata esclusivamente dalle

caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte

strategiche dell’impresa (strategie di base) 8

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Dato che le strategie d’impresa possono influenzare sia la struttura di settore che le performance, le aziende studiano

delle strategie competitive per poter emergere e fare profitti

Strategia competitiva

• Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le

forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore

industriale

• Dipende direttamente da:

 Attrattività del settore

 Posizione relativa di un’impresa all’interno del settore 9

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Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese:

Fornitori, Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore

Le cinque forze competitive

Potenziali

Minaccia di nuove Entranti

entrate Potere contrattuale

degli acquirenti

Concorrenti nel Settore

Azienda

Fornitori Acquirenti

Rivalità fra le imprese esistenti

Potere contrattuale

dei fornitori Minaccia di prodotti e/o

servizi sostitutivi

Prodotti

sostitutivi 10

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La strategia competitiva è funzione dell’attrattività del settore e della posizione competitiva dell’impresa

Fattori determinanti la strategia competitiva

• Dipende dall’intensità delle 5 forze competitive, a loro volta

legate alle caratteristiche strutturali del settore

Attrattività di • Le 5 forze competitive determinano la redditività di un

settore settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che le

imprese devono sostenere

Posizione • La posizione in cui un’impresa si colloca determina se la sua

redditività è superiore o inferiore alla media di settore

competitiva 11

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La strategia competitiva è funzione dell’attrattività del settore e della posizione competitiva dell’impresa

Il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in

grado di creare per i propri clienti

• Valore: ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare

• Un valore superiore deriva dall’offrire:

 Gli stessi prodotti della concorrenza, a prezzi più bassi (leadership di prezzo)

 Vantaggi unici, diversi dalla concorrenza, che controbilancino il prezzo più alto

(differenziazione) 12

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Secondo Porter esistono due forme principali di vantaggio competitivo, raggiungibili con tre differenti strategie di base

Strategie di base e vantaggio competitivo

Tipologie principali di vantaggio competitivo

Costi bassi Differenziazione

Tre principali strategie di base

Leadership Focalizzazione

Differenziazione

di prezzo 13

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È possibile classificare le strategie di base riportandole in una apposita matrice e differenziandole in funzione dell’ambito

e del vantaggio competitivo che si vogliono raggiungere

Le strategie di base Vantaggio competitivo

Vantaggio basato BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE

su una struttura

piú efficiente Basata su

caratteristica

generica es.

Leadership

OBIETTIVO Differenziazione brand

GENERALE di prezzo

Ambito Basata su

competitivo elemento non

imitabile es.

Focalizzazione Focalizzazione

OBIETTIVO hand made

sui costi sulla

SPECIFICO differenziazione

Vantaggio basato

su una fonte di

costo esclusiva 14

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Ecco alcuni esempi……

Le strategie di base (cont)

Vantaggio competitivo

BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE

OBIETTIVO

GENERALE

Ambito

competitivo OBIETTIVO

SPECIFICO 15

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In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo, inoltre l’esperienza insegna che difficilmente i

competitors permettono di seguire più di una strategia di base contemporaneamente

Osservazioni

 Non scegliere una strategia e restare bloccati “a metà del

guado” è un errore strategico poiché impedisce di acquisire uno

specifico vantaggio competitivo

 Un’impresa non può perseguire più di una strategia di base, a

meno che:

• La concorrenza sia bloccata a “metà del guado”

• I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da

interrelazioni tra i business

• L’impresa realizzi un’innovazione non imitabile 16

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Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte dell’impresa

Sostenibilità delle strategie di base

Strategia Rischi

 I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo

 La tecnologia cambia

Leadership di costo  Erosione delle fonti di leadership di costo

 I concorrenti imitano l`elemento differenziante

Differenziazione  I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione

 Il segmento diventa strutturalmente poco attraente

Focalizzazione • Scompare la domanda

• I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento 17

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Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e

performance

Settore, strategia e performance in Porter

Struttura del settore Ambito Vantaggio

competitivo competitivo

Intensità delle

forze competitive

Attrattività del settore Posizione competitiva

Strategia

competitiva

Performance 18

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Riassumendo il modello di Porter pu&og