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Le imprese possono contestualmente scegliere strategie diverse.

Posto che esista questo mercato globale, l'impresa può rivolgersi ad esso con diverse modalità

(MANAGEMENT ORIENTATIONS):

1. Orientamento etnocentrico (ethnocentric orientation): l'impresa considera il suo paese

d'origine superiore e più importante degli altri. In base a questo assunto, le imprese con

questo tipo di orientamento vedono solo le somiglianze tra i paesi e, selezionati i paesi simili

al loro, impongono il loro prodotto senza adattarlo. Questo modo di pensare porta ad un

approccio standardizzato o esteso (standardized or extension approach) basato sull'idea che

i prodotti possano essere venduti ovunque senza adattamento. I mercati esteri in cui entrano

queste imprese sono considerati secondari: quindi, l'attenzione dell'impresa è volta allo

studio delle necessità del paese di origine; poi le strategie vengono applicate anche agli altri

paesi.

2. Orientamento policentrico (polycentric orientation): questo tipo di orientamento è opposto a

quello etnocentrico. In questo caso l'impresa considera ogni paese diverso e unico.

L'impresa assume la forma di una multinazionale (si parla di multinational company) con

sussidiarie all'estero: ogni mercato è specifico e quindi le filiali estere devono adattare il

prodotto al mercato locale e sviluppare delle proprie strategie di marketing. Si parla di

approccio di adattamento e localizzazione (localized or adaptation approach).

3. Orientamento regiocentrico (regiocentric orientation): si tratta di un approccio intermedio

tra quello etnocentrico e quello policentrico. In questo caso, l'impresa individua un'area

geografica ritenuta rilevante alla quale decide di rivolgersi e, per farlo, sviluppa strategie di

marketing integrate su base regionale.

4. Orientamento geocentrico (geocentric orientation): le imprese con questo tipo di

orientamento considerano il mondo intero come mercato potenziale e ambiscono a

sviluppare strategie di marketing integrate su base globale (non vengono quindi attuate

differenziazioni in base alle diverse aree). Queste imprese saranno, quindi, imprese

transnazionali (si parla di global or transnational company) che operano da diversi punti e

che sviluppano strategie di marketing fortemente integrate a livello globale anche se con

alcuni adattamenti. Si parla in questo caso di combinazione tra standardizzazione e

adattamento ed è l'orientamento prevalente delle imprese globali.

DRIVER CHE INFLUENZANO IL GLOBAL MARKETING

Ci sono fattori che spingono (driving forces) o ostacolano (restraining forces) la gestione del

mercato globale.

DRIVING FORCES

1. Assicurazione degli accordi multilaterali del commercio (es. WTO che promuove e protegge

il libero commercio).

2. Convergenza dei bisogni e dei desideri del mercato: i bisogni e i desideri si sono

omogeneizzati tra paesi con lo stesso livello di sviluppo e questa convergenza è dovuta

anche alle stesse imprese che la stimolano attraverso politiche di marketing communication.

3. Information revolution, ossia diffusione dell'information technology (es. internet).

4. Miglioramento dei sistemi di trasporto e comunicazione che hanno fatto crollare le barriere

di tempo e di costo associate alla distanza (es. sviluppo dei traffico aereo).

5. Elevato costo di sviluppo dei prodotti: lo sviluppo di alcuni prodotti in certi settori è molto

costoso e questo comporta che solo rientrare in un mercato globale consente di coprire gli

investimenti.

6. Quality: la qualità è un fattore che permette alla imprese di raggiungere maggiori entrate e

margini.

7. Trend dell'economia mondiale: la facilità di sviluppo di alcune aree rappresentano

un'opportunità per le imprese (es. area BRIC).

8. Leverage: ossia l'effetto leva, tipo di vantaggio che l'impresa ottiene dal fatto di avere

esperienza in più di un paese. Ci sono quattro diversi tipi di effetti leva: il primo è quello che

spinge l'impresa ad entrare nel mercato globale, almeno dal punto di vista operativo, ed è

l'experience transfer; il secondo sono le economie di scala; il terzo è la possibilità di accesso

a risorse globali ed infine, il quarto, è legato alla semplice possibilità di sopravvivenza

(global strategy).

RESTRAINING FORCES

1. Management myopia: coloro che gestiscono l'organizzazione d'impresa hanno un rifiuto per

l'internazionalizzazione.

2. National controls: ogni paese protegge gli interessi economici delle imprese locali

mantenendo sotto controllo l'accesso al mercato attraverso barriere doganali, tariffarie e

legislazioni sfavorevoli (es. normative di eco-efficienza, protezione ambientale).

3. Movimento no global (opposition to globalization): molti sono favorevoli alle differenze

culturali, ragione per cui sono sfavorevoli alla loro standardizzazione.

Il marketing globale si interfaccia con:

⁃ MACRO AMBIENTE (che comprende tutte le forze che impattano sull'impresa);

⁃ MICRO AMBIENTE (che comprende tutti gli attori vicino all'impresa).

Il macro ambiente è composto da:

• ambiente demografico, inteso come evoluzione della popolazione da cui derivano le

opportunità di vendita;

• ambiente sociale e culturale (es. stili di vita);

• ambiente economico (es. tassi di cambio da cui dipendono le fluttuazioni del fatturato e del

potere d'acquisto);

• ambiente tecnologico: ossia innovazioni tecnologiche che hanno portato a nuovi processi

produttivi e che possono riguardate il prodotto (che diventa migliore e di cui vengono

migliorate le prestazioni), la comunicazione (si sviluppa la comunicazione digitale) e la

distribuzione (si sviluppano nuovi canali di vendita come l'e-commerce);

• ambiente politico legislativo: condizioni politico legislative condizionano il marketing

globale e devono essere conosciute;

• ambiente naturale: le imprese possono usare diversi tipi di risorse; la distinzione più

importante è quella tra risorse rinnovabili e risorse esauribili (da queste ultime bisogna

cercare di non dipendere).

Il micro ambiente è costituito invece da:

• fornitori, che forniscono le materie;

• intermediari, da cui dipendono le politiche distributive e di prezzo;

• i clienti;

• i concorrenti, che influenzano il benchmark.

Questi elementi impattano sulle strategie di marketing.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

La pianificazione strategica di marketing comporta l'analisi di 3 componenti:

1. obiettivi da raggiungere;

2. risorse necessarie;

3. azioni per raggiungere gli obiettivi.

Il processo di pianificazione avviene a due livelli:

STRATEGICA

Svolta nel medio-lungo termine.

Fa capo alla figura del top management.

Si tratta di decidere in quale settore entrare.

OPERATIVA

Svolta nel breve termine.

Fa capo alla figura del functional level.

Riguarda la dimensione operativa: si tratta di stabilire come raggiungere gli obiettivi e, quindi,

come declinare le operazioni nel breve termine.

Il processo di pianificazione (marketing planning process) si attua in 4 fasi:

1. definizione della mission, si stabilisce cioè chi è l'impresa nel mercato e cosa vuole fare in

esso;

2. individuazione della vision, ossia degli obiettivi di lungo termine;

3. definizione degli obiettivi per soddisfare la vision: gli obiettivi devono essere specifici,

precisi, realizzabili, misurabili e temporizzati;

4. sviluppo del portfolio di attività: ossia sviluppo di un'insieme di prodotti e marche possedute

dall'impresa e contraddistinte da diverse capacità di crescita e capacità di generare entrate.

Quando si analizza il portfolio si vede come diversi prodotti influenzano il fatturato e si

vede la possibilità di sviluppo del business.

Sviluppiamo queste fasi:

Phase one: Goal setting

1. definizione della mission

2. definita la mission, si definiscono gli obiettivi di lungo

termine e gli obiettivi in generale;

Phase two: Situation review (analisi della situazione d'impresa)

1. Analisi interna delle abilità dell’impresa per conoscere le

risorse interne che si hanno per raggiungere gli

obiettivi stabiliti

2. analisi esterna: si osserva l'ambiente esterno individuando i

fattori critici della dinamica ambientale che si

riflettono sulle prospettive di sopravvivenza e

sviluppo delle imprese;

3. swot analysis

Phase three: Strategy formulation

1. a partire dagli obiettivi generali, si determinano gli obiettivi intermedi

2. determinazione delle strategie e delle tattiche di marketing;

3. definizione dei ritorni che ci si aspetta dalle strategie: si definiscono i risultati attesi e si

individuano le strategie alternative per raggiungerli

Phase four: Resource allocation and monitoring

1. budget: definizione delle risorse alle singole strategie/

tattiche;

2. implementazione delle strategie e delle tattiche.

Alla fine analizzerò il risultato delle strategie con il feedback: è la cosiddetta fase di strategy review,

che prevede che si riveda la strategia a partire dal management.

MISSION AZIENDALE

La definizione della mission è il primo passo del marketing planning process e rappresenta

l'obiettivo attuale dell'impresa.

La mission è il documento formale che descrive il fine ultimo dell'impresa e cosa l'impresa è oggi in

termini di consumatori, prodotti e risorse.

La definizione della mission comporta la definizione di:

1. business, come attività in cui opero;

2. cliente a cui mi rivolgo;

3. cosa è di valore per il cliente;

4. business futuro;

5. quale dovrebbe essere la mia missione, ossia riflessione sulla realizzabilità della mission.

In sintesi, quindi, la mission è la definizione formale del fine strategico aziendale e,

contestualmente, la sua definizione comporta la definizione di:

⁃ mercato in cui si vuole competere;

⁃ ambizioni strategiche;

⁃ filosofia aziendale perseguita.

La mission statement deve essere:

1. orientata al mercato nel suo complesso e in relazione ai bisogni dei consumatori: la mission

deve essere quindi market oriented, inteso come orientata a clienti e stakeholder;

2. né troppo ampia, né troppo sintetica: non deve essere troppo precisa né vanificare l'effetto

(si può ampliare il business);

3. attuale e rilevante: il ruolo dell'impresa nel mercato deve essere rilevante per il mercato, il

quale quindi ha possibilità di sviluppo.

Più la definizione della mission è ampia, più modi si hanno di realizzarla.

Modello di Ashridge

Secondo questo modello, la definizione della missione si compone di 4 elementi:

1. Definizione dello scopo all’interno del mercato;

2. Esplicitazione dei valori e dei credo posti a fondamento dell’attività;

3. Strategie usate per raggiungere il fine prefissato;

4. Norme di comportamento, ossia modelli che guidano l’agire degli impiegati all’interno

dell’impresa.

Questo modello fa notare come l’espressione della missione non si riduce ad una dichiarazione

d’intenti ma si traduce in operatività (ossia in norme di comportamento).

I VALORI

I valori rappresentano tutti i principi, le credenze e gli standard per una continua e coerente gestione

del business aziendale.

L’impresa definisce il ruolo che vuole e deve stabilire come farlo definendo i valori.

La definizione dei valori è importante sia per la mission che per la vision.

LA VISION

La vision viene definita da Mit come “direzione e scopo dello sviluppo dell’azienda nel tempo”.

Con la vision, a differenza della mission, diventa importante lo sviluppo nel tempo dell’impresa in

quanto la vision rappresenta l’immagine del futuro che si desidera realizzare con e per la propria

impresa (si ricordi la differenza tra identità aziendale e immagine).

L’immagine dell’impresa è qualcosa di futuristico ma deve comunque rappresentare un futuro

possibile, realistico, credibile e attrattivo al quale ognuno desidera concorrere. Le caratteristiche

della vision saranno quindi:

- Possibilità;

- Realtà;

- Credibilità;

- Attrattività.

Essendo futuristica e una missione, la vision rappresenta la differenza che l’organizzazione e le

persone vogliono portare al mercato e, nel caso delle imprese globali, nel mondo.

La visione sintetizza le finalità aziendali e gli stili di leadership e management nel tempo (ossia la

compartecipazione dei dipendenti al raggiungimento degli obiettivi).

Quindi, se da una parte la mission è sintetica (anche se ampia), la vision è più specifica.

Una right vision deve:

- Attrarre e rinvigorire le persone;

- Essere motivante per i dipendenti e richiedere impegno (devono svolgere il loro ruolo per

raggiungere l’obiettivo);

- Se ha queste caratteristiche, crea un obiettivo comune alla vita lavorativa dei dipendenti

(cultura aziendale radicata che crea un senso di appartenenza);

- Stabilisce gli standard di eccellenza in base agli obiettivi di successo nel lungo termine;

- Collegare il presente e il futuro: la vision non può essere completamente distaccata dalla

mission e da ciò che è oggi l’impresa.

Es. vision di IKEA:

“Il Concetto IKEA parte dall’idea di creare un assortimento di prodotti accessibile alla

maggioranza delle persone, non solo a pochi privilegiati. Come raggiungiamo questo obiettivo?

Combinando funzione, qualità, buon design, sostenibilità e prezzo basso. Il Concetto IKEA riguarda

ogni aspetto della nostra attività: progettazione, sourcing, imballaggio, distribuzione e,

naturalmente, il nostro modello di business. Vogliamo aiutare sempre più persone a vivere una vita

migliore in casa”.

Es. vision FAST RETAILING:

“Changing clothes. Changing conventional wisdom. Change the world”.

Gli elementi costitutivi di una definizione corretta di vision sono:

1. SOGNO, che rappresenta il futuro possibile che vuole raggiungere nel lungo termine ed è

quindi la prefigurazione di una situazione ideale verso cui tendere;

2. DIMENSIONE OPERATIVA: posto il sogno, la dimensione operativa rappresenta gli

obiettivi che l’impresa si prefigge di raggiungere nel tempo (obiettivi precisi, quantificati e

numerati). Rappresenta, quindi, la declinazione operativa del sogno.

3. ORIZZONTE TEMPORALE: elemento che fa riferimento al fatto che la dimensione

operativa debba necessariamente essere scandita nel tempo; è la declinazione degli obiettivi

di lungo termine in vincoli temporali più brevi.

Es. Coca Cola e Pepsi

SWOT ANALYSIS

La SWOT ANALYSIS è l'analisi dei punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses)

dell'impresa e delle opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) dell'ambiente esterno al fine di

delineare le azioni strategiche di sviluppo.

Si basa su:

⁃ l'analisi degli elementi interni (audit interno) ossia delle forze (fonti di vantaggio

competitivo) e delle debolezze (fonti che riducono il successo dell'impresa);

⁃ le analisi esterne finalizzate ad individuare le opportunità (ossia tendenze ambientali che

possono rappresentare una possibilità di sviluppo) e le minacce (ossia condizioni ambientali

che minacciano il successo aziendale);

⁃ analisi relativa alla concorrenza: bisogna stare attenti alla competizione sia diretta sia

indiretta.

Con la SWOT ANALYSIS si mettono insieme queste analisi e si costruisce una matrice:

Opportunities Threats

Strenghts STRATEGIA SO STRATEGIA ST

si utilizzano i punti di forza per si usano i punti di forza per

sfruttare le opportunità evitare le minacce

(es. possesso di software e (es. si riescono ad ottenere

domanda crescente) economie di scala per riuscire a

fronteggiare la concorrenza)

Weaknesses STRATEGIA WO STRATEGIA WT

si trae vantaggio competitivo si minimizzano le debolezze e

dalle opportunità superando le si evitano le minacce

debolezze (es. crescita della concorrenza

(es. carenza in strategie di e carenza in marketing: la

marketing ma domanda situazione viene tamponata

crescente che permette di puntando su altro). È la

migliorare la debolezza) situazione peggiore: da

monitorare continuamente.

Per costruirla occorre:

1. avere chiare forze e debolezze;

2. compiere l'analisi esterna per individuare tutte le minacce e le opportunità che si presentano;

3. valutare la criticità e l'importanza di ogni minaccia/opportunità e individuare la rilevanze

delle forze e delle debolezze (assegnando punteggi);

4. combinazione dei fattori interni con quelli esterni (quelli con maggior punteggio);

5. si presuppone l'individuazione di un piano B (alternative di intervento): si individuano le

possibili strategie da attuare e le possibili modificazioni.

Pro e contro della SWOT Analysis:

⁃ PRO: conoscenza precisa delle proprie forze e delle proprie debolezze nonché dell'ambiente

esterno; è possibile individuare valutazioni in chiave strategica relativamente a quello che

l'impresa può fare;

⁃ CONTRO: staticità, in quanto non si parla di “sviluppo” nel tempo, è valido solo nel breve

periodo.

Esempi di opportunità/minacce e forze/debolezze:

OPPORTUNITA'

(trend esterni da cogliere)

⁃ Domanda poco sensibile alle variazioni di prezzo;

⁃ Possibilità di ampia domanda (es. BRIC: paesi in via di sviluppo);

⁃ Possibilità di diversificazione dell'impresa (può ricevere incentivi);

⁃ Introduzione di nuove tecnologie;

⁃ Nell'ambiente competitivo, diminuzione del potere contrattuale di clienti e fornitori;

⁃ Riduzione della competizione.

MINACCE

⁃ Cambiamento dei gusti e del reddito dei consumatori;

⁃ Modificazioni negative nella struttura demografica;

⁃ Introduzione nel mercato di prodotti sostitutivi;

⁃ Possibilità di acquisizione da parte dei concorrenti;

⁃ Incremento del potere contrattuale dei clienti e dei fornitori;

⁃ Aumento dell'intensità competitiva con l'ingresso di nuovi concorrenti.

FORZE

(tutti fattori interni)

⁃ Possesso di macchinari, attrezzature e software innovativi che permettono di produrre

maggiori quantità ad un minor prezzo;

⁃ Ciclo produttivo efficiente, ossia sviluppato a costi inferiori rispetto ai concorrenti;

⁃ Buone competenze di marketing: nuovi prodotti e comunicazioni;

⁃ Efficienza in R&S che permettono innovazioni di prodotto e di processo;

⁃ Risorse umane formate e capaci;

⁃ Immagine e qualità: avere una buona reputazione, essere considerati produttori di alta

qualità;

⁃ Clima aziendale disteso all'interno dell'impresa che permette un lavoro sereno e la presenza

di persone partecipi;

⁃ Sistemi di controllo efficaci e sistemi di monitoraggio dell'attività;

⁃ Attivazione di un sistema di qualità dei prodotti

DEBOLEZZE

⁃ Possesso di macchinari, attrezzature e software obsoleti;

⁃ Ciclo di produzione non efficiente, con tanti scarti e prodotti difettosi;

⁃ Limitate competenze di marketing quando si opera in un settore in cui, invece, il marketing

è importante;

⁃ Insufficiente R&S;

⁃ Risorse umane inadeguate;

⁃ Immagine e qualità insufficienti;

⁃ Clima aziendale conflittuale che inibisce nuove possibilità di sviluppo;

⁃ Sistemi di controllo inefficienti;

⁃ Assenza di sistemi di controllo della qualità.

Business to Business Marketing

Prima si parlava di marketing industriale perché erano le industrie che usavano queste tecniche; ora

si parla di BtoB per indicare uno dei due campi di azione del marketing.

Il marketing, infatti, ha due possibili campi di azione:

1. Business to Consumer, caratterizzato dal contatto con il mercato finale;

2. Business to Business, relativo al mercato che riguarda le relazioni tra imprese. La rilevanza

dei mercati industriali è dovuta al fatto che sono di grande impatto sul mercato.

Filiera industriale di produzione: si tratta dell'insieme delle imprese che permettono il

collegamento tra imprese.

Alla fine della filiera vi è sempre l'impresa (solitamente commerciale e distributiva) che si relaziona

con il mercato di consumo finale.

Quando si parla di Business to Business di è all’interno della filiera industriale, tra organizzazioni

imprenditoriali (dirette al distributore).

Invece, il Business to Consumer sta tra impresa finale e consumatori.

Differenze tra BtoB e BtoC:

Variabili Business to Consumer Business to Business

Frequenza/ripetitività Accentuata per i beni di prima Meno accentuata, ma costante per

dell'acquisto (numerosità delle necessità; ridotta per i beni di mantenere le materie prime ed i

volte e intervallo di tempo tra le consumo durevole beni di consumo. Per i beni

volte con cui si verifica l'acquisto) (legame con il ciclo di consumo) strumentali la frequenza sarà

ridotta

(riferita a cicli produttivi)

Decisione di acquisto Dal singolo acquirente in modo Presa da un organo collegiale: la

indipendente o su richiesta del decisione di acquisto è l'esito di

consumatore finale se questo è una valutazione collegiale al

diverso dall'acquirente termine di un processo oppure è

motivata dalla richiesta di altre

unità organizzative

Valore del singolo acquisto Di norma il valore è contenuto per Range estremamente dilatabile sia

i beni di consumo frequente, per i beni di consumo, sia per i

elevato per i beni di consumo beni strumentali

durevoli

Condizioni di acquisto Generalmente non considerate per Elemento rilevante per la

la decisione decisione

Pagamento acquisto Rifiuto alla consegna del bene Rifiuto al ciclo delle transazioni

Grado di interazione tra fornitore Limitata all'atto dell'acquisto Riferito al ciclo delle transazioni

e cliente (modalità di organizzazione delle

forniture)

Qualificazione personale di Tradizionalmente esigenza non Critica e rilevante

vendita molto avvertita (anche se le cose

adesso stanno cambiando)

INTRODUZIONE AL BtoB

L'elemento discriminante del BtoB è il consumatore (customer) che è un'organizzazione

(organization) e non un individuo.

Per qualificare l'ambito BtoB non sono rilevanti:

1. il volume e il valore delle transazioni;

2. la dimensione dei soggetti che partecipano alla transazione;

3. l'appartenenza ad uno specifico settore o ad una specifica categoria di operatori.

È rilevante, invece, la qualifica “professionale” (ciò significa che devono svolgere attività

imprenditoriale) dei due attori che intervengono nello scambio (che deve, quindi, essere finalizzato

all'attività imprenditoriale.

SPECIFICITA' DEL MERCATO E DEL MARKETING BUSINESS TO BUSINESS

• Attori: rappresentano il primo elemento discriminante e sono imprese o, comunque,

organizzazioni professionali;

• Struttura del mercato BtoB: è un mercato concentrato in cui vi sono poche grandi imprese

che controllano il mercato o, viceversa, tanti piccoli offerenti ma pochi acquirenti (il

mercato BtoC è invece ampio e frammentato); è inoltre concentrato geograficamente (si

pensi al tema dei distretti industriali);

• Condizioni dello scambio: solitamente, è caratterizzato da acquisti frequenti e riferito a

grandi quantitativi (caratteristiche generali: ripetitività e frequenza);

• Motivazioni di acquisto: legate al soddisfacimento di esigenze aziendali ( motivazione più

razionale rispetto al BtoC, dove la motivazione è il soddisfacimento di bisogni/desideri dei

consumatori);

• Comportamento di acquisto: si parla di processo di acquisto professionale in quanto il

comportamento è il frutto di una decisione collegiale mossa da un ragionamento razionale;

• Modalità di comunicazione delle imprese: canali e costruzione delle comunicazioni di

marketing dovute ad un approccio di razionalità e professionalità.

CATEGORIE DEI SOGGETTI CHE OPERANO IN BUSINESS TO BUSINESS

1. Aziende che producono beni o erogano servizi ceduti soltanto ad

altre imprese che li usano per approntare i loro prodotti o

servizi oppure per allestire una propria offerta (es.

fornitori di grano alla Barilla);

2. imprese che producono beni o erogano servizi sta a soggetti

d’impresa sia a clienti/consumatori finali. In questo caso

bisogna capire qual’è l’incidenza dei clienti professionali

sul totale per stabilire quale Business è prevalente (es.

impresa di cancelleria, imprese di pulizie…)

3. aziende che producono beni o erogano servizi ceduti soltanto ad

altri soggetti d’impresa (operatori a valle) che fanno da

intermediari tra produttori e clienti finali.

Nei primi due casi si parla di mercati industriali; nel terzo caso si

parla di mercato dei rivenditori.

Esempio: Business Unit Moto Pirelli Tyre

distribuisce i prodotti in 160 nazioni vendendo a:

⁃ imprese (che pongono attenzione alle specifiche tecniche del prodotto);

⁃ rivenditori (che pongono attenzione alla possibilità di stockaggio del magazzino).

Quindi, il marketing varia in base alla tipologia dei clienti in quanto cambiano i bisogni da

soddisfare.

N.B. I BtoB si propongono di risolvere problemi (es. FedEx)

RELAZIONI NEL BUSINESS TO BUSINESS

1. Legata a forniture industriali verso aziende manifatturiere di beni e/o servizi

produttivi (rapporto di fornitura);

2. forniture commerciali verso intermediari lungo il canale di vendita (ad esempio la

fornitura ad un rivenditore di auto);

3. servizi di facility management: con il termine facilities, solitamente, si indicano gli

stabilimenti ma in questo caso si fa riferimento alla gestione delle attività

nell'impresa che non sono core activities bensì attività secondarie;

4. servizi professionali, ossia consulenze in termini ad esempio di avvocati o

commercialisti;

5. servizi bancari, finanziari e assicurativi;

6. servizi di formazione e addestramento.

ORGANIZZAZIONE DELL'ACQUISTO

Formato da due fasi:

1. Processo di acquisto;

2. Centro decisionale di acquisto (decision making unit).

PROCESSO DI ACQUISTO

1. inizia con l'individuazione del problema;

2. definizione della soluzione al problema (prodotto): ad esempio si investirà in un

bene strumentale. Nella definizione della soluzione bisogna anche decidere le

caratteristiche tecniche del prodotto e le specifiche e le quantità di fornitura;

3. ricerca dei fornitori, ossia delle imprese che potenzialmente hanno la fornitura

necessaria;

4. valutazione delle proposte e selezione del fornitore sulla base di criteri (che

riguardano costi e benefici);

5. valutazione post-acquisto.

Il processo di acquisto non segue sempre e necessariamente tutte le fasi: si distinguono, a

questo proposito, 3 principali orientamenti di gestione di questo processo.

1. BUYING ORIENTATION: orientamento alla transazione, all'acquisto. Il focus di

questo tipo di orientamento è il minor costo di acquisto, il miglior prezzo. È un

orientamento utilizzabile se vi sono tanti fornitori e quindi il prezzo diventa una

variabile critica;

2. PROCUREMENT ORIENTATION: orientamento all'approvvigionamento; si ricerca

la migliore qualità dei prodotti da acquistare;

3. SUPPLY MANAGEMENT ORIENTATION: orientamento caratterizzato da rapporti

molto stretti tra impresa fornitrice e impresa cliente (stretta collaborazione: es.

Ducati-Pirelli). Si parla di out surcing strategico.

CLASSE DI ACQUISTO INDUSTRIALE

Ossia: tipologia di acquisto che si tratta.

Nel BtoB si distinguono 3 tipologie di acquisto:

1. riacquisto invariato: l'impresa acquista esattamente nelle stesse modalità (modalità

tipicamente usata per le forniture elettriche). Si distinguono due approcci: casuale

(ossia si acquista lo stesso prodotto ma da un fornitori causale, anche diverso) e

routinario (si acquista sempre dallo stesso fornitore, lo stesso bene, alle stesse

condizioni etc.);

2. riacquisto modificato: in questo caso la difficoltà del processo di acquisto accresce

in quanto l'acquisto è diverso da quello passato. Si distinguono l'approccio semplice

e quello complesso, distinti dal variare della complessità del prodotto da acquistare:

tanto più questo è complesso, tanto più il riacquisto modificato sarà complesso;

3. nuovo acquisto (new task): si acquista un nuovo bene o un fattore produttivo mai

acquistato. In questo caso si devono percorrere tutte le fasi del processo di acquisto.

Si distinguono due approcci: critico e strategico (in quest'ultimo la rilevanza impatta

sulle performance e sullo sviluppo dell'impresa dal punto di vista strategico).

Ci sono forze e tendenze che impattano sull'acquisto industriale:

1. FORZE AMBIENTALI: tra queste si individua l'andamento economico (es. la

domanda del mercato) o le forze tecnologiche (ossia gli sviluppi tecnologici che

interessano nell'acquisto per le innovazioni);

2. FORZE ORGANIZZATIVE: fa riferimento al manager's toolkit cioè a cosa

considera il manager quando deve scegliere le attrezzature. Queste scelte sono

spesso esternalizzate ma bisogna porre molta attenzione al total cost of ownership.

Questo significa fare attenzione non solo al costo di acquisto ma anche al costo di

possesso e al costi di utilizzo del bene. L'insieme di questi tre costi è sempre

maggiore del costo semplice di acquisizione: per questo le imprese fornitrici

sviluppano delle strategie basate sul valore per il cliente, attuando politiche per

ridurre il costo totale: queste politiche possono essere, ad esempio, l'e-procurement

(ossia l'acquisto online che rappresenta il 70% delle transazioni); la reverse auction

ossia strategie di aste inverse (l'impresa cliente apre un'asta per richiedere una

fornitura e le diverse imprese fornitrici fanno la loro offerta – generalmente in busta

chiusa; vince il prezzo più basso); il riconoscimento nelle imprese del

posizionamento organizzativo dell'approvvigionamento (questo vuol dire che ci

gestisce le forniture ricopre un ruolo critico nello sviluppo delle decisioni aziendali);

3. FORZE DEL GRUPPO: derivanti dal centro di acquisto;

4. FORZE INDIVIDUALI: nel centro di acquisto ci sono individui che perseguono,

ognuno, la propria finalità.

PURCHASE CATEGORIES (matrice)

L'impresa suddivide gli acquisti che deve fare sulla base di due dimensioni:

1. il business risk (alto o basso), ossia in base al prezzo di acquisto (minore è, più basso

è il rischio percepito -> meno impatto sull'attività d'impresa);

2. purchase complexity, ossia la complessità del processo di acquisto, (elevata o bassa)

a seconda delle caratteristiche del bene che devo acquistare.

Sulla base di queste due dimensioni si costruisce la matrice.

Si determinano così quattro quadranti.

es. se business risk è basso e lo è anche il processo di acquisto: office travel.

es. consulenze professionali se il processo di acquisto è elevato mentre il rischio rimane basso.

es. se i materiali sono componenti critiche dell'attività d'impresa: si ha rischio elevato e processo di

acquisto elevato (prodotti ad elevata tecnologia o la decisione di esternaizzare la produzione, ossia

outsourcing of production).

es. attività di strategie di telemarketing: alto rischio, ma semplice da acquisire.

(VEDERE IMMAGINE MATRICE)

All'interno dei quadranti si useranno orientamenti diversi nel processo di acquisto industriale:

il buying orientation: si userà nel quadrante dove rischio e complessità sono bassi

(materiali di ufficio) -> si guarda il minimo costo;

dove ho elevata complessità di scelta ed elevato rischio percepito si avrà un

orientamento al supply-chain management (forte connessione tra impresa cliente e

impresa fornitrice: prodotto è strategicamente importante per lo sviluppo

dell'impresa);

negli altri due quadranti: attenzione a scelta del prodotto -> procurement orientation.

Quindi, in sintesi, si segmentano le categorie di acquisti, si selezionano e si pone più attenzione

all'acquisto di questi beni che sono quelli che impattano maggiormente sullo sviluppo dell'impresa.

Il processo di acquisto è collegiale e professionale: gli individui che fanno parte del centro di

acquisto hanno capacità/competenze particolari e specifiche.

Centro di acquisto decisionale si compone di 5 figure:

1. utilizzatore (USER): soggetto che nell'impresa cliente userà il prodotto o il bene

acquistato. È il soggetto che fa iniziare il processo di acquisto industriale, in quanto

muove l'esigenza di acquistare un certo prodotto;

2. acquirente (BUYER): seleziona fornitori di quel bene, valuta le alternative e fornisce

le analisi e le informazioni raccolte ad un terzo soggetto che è il decisore;

3. decisore (DECIDER): chi, all'interno dell'impresa, prende la decisione di acquisto.

Esiste questa figura perchè nelle imprese ci sono persone che prendono le decisioni,

persone chiave che firmano e danno l'ok per l'acquisto;


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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in marketing, comunicazione aziendale e mercati globali
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Karo93 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Arrigo Elisa.

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