Marketing I

OPERATIVA

Svolta nel breve termine.

Fa capo alla figura del functional level.

Riguarda la dimensione operativa: si tratta di stabilire come raggiungere gli obiettivi e, quindi,

come declinare le operazioni nel breve termine.

Il processo di pianificazione (marketing planning process) si attua in 4 fasi:

1. definizione della mission, si stabilisce cioè chi è l'impresa nel mercato e cosa vuole fare in

esso;

2. individuazione della vision, ossia degli obiettivi di lungo termine;

3. definizione degli obiettivi per soddisfare la vision: gli obiettivi devono essere specifici,

precisi, realizzabili, misurabili e temporizzati;

4. sviluppo del portfolio di attività: ossia sviluppo di un'insieme di prodotti e marche possedute

dall'impresa e contraddistinte da diverse capacità di crescita e capacità di generare entrate.

Quando si analizza il portfolio si vede come diversi prodotti influenzano il fatturato e si

vede la possibilità di sviluppo del business.

Sviluppiamo queste fasi:

Phase one: Goal setting

1. definizione della mission

2. definita la mission, si definiscono gli obiettivi di lungo

termine e gli obiettivi in generale;

Phase two: Situation review (analisi della situazione d'impresa)

1. Analisi interna delle abilità dell’impresa per conoscere le

risorse interne che si hanno per raggiungere gli

obiettivi stabiliti

2. analisi esterna: si osserva l'ambiente esterno individuando i

fattori critici della dinamica ambientale che si

riflettono sulle prospettive di sopravvivenza e

sviluppo delle imprese;

3. swot analysis

Phase three: Strategy formulation

1. a partire dagli obiettivi generali, si determinano gli obiettivi intermedi

2. determinazione delle strategie e delle tattiche di marketing;

3. definizione dei ritorni che ci si aspetta dalle strategie: si definiscono i risultati attesi e si

individuano le strategie alternative per raggiungerli

Phase four: Resource allocation and monitoring

1. budget: definizione delle risorse alle singole strategie/

tattiche;

2. implementazione delle strategie e delle tattiche.

Alla fine analizzerò il risultato delle strategie con il feedback: è la cosiddetta fase di strategy review,

che prevede che si riveda la strategia a partire dal management.

MISSION AZIENDALE

La definizione della mission è il primo passo del marketing planning process e rappresenta

l'obiettivo attuale dell'impresa.

La mission è il documento formale che descrive il fine ultimo dell'impresa e cosa l'impresa è oggi in

termini di consumatori, prodotti e risorse.

La definizione della mission comporta la definizione di:

1. business, come attività in cui opero;

2. cliente a cui mi rivolgo;

3. cosa è di valore per il cliente;

4. business futuro;

5. quale dovrebbe essere la mia missione, ossia riflessione sulla realizzabilità della mission.

In sintesi, quindi, la mission è la definizione formale del fine strategico aziendale e,

contestualmente, la sua definizione comporta la definizione di:

⁃ mercato in cui si vuole competere;

⁃ ambizioni strategiche;

⁃ filosofia aziendale perseguita.

La mission statement deve essere:

1. orientata al mercato nel suo complesso e in relazione ai bisogni dei consumatori: la mission

deve essere quindi market oriented, inteso come orientata a clienti e stakeholder;

2. né troppo ampia, né troppo sintetica: non deve essere troppo precisa né vanificare l'effetto

(si può ampliare il business);

3. attuale e rilevante: il ruolo dell'impresa nel mercato deve essere rilevante per il mercato, il

quale quindi ha possibilità di sviluppo.

Più la definizione della mission è ampia, più modi si hanno di realizzarla.

Modello di Ashridge

Secondo questo modello, la definizione della missione si compone di 4 elementi:

1. Definizione dello scopo all’interno del mercato;

2. Esplicitazione dei valori e dei credo posti a fondamento dell’attività;

3. Strategie usate per raggiungere il fine prefissato;

4. Norme di comportamento, ossia modelli che guidano l’agire degli impiegati all’interno

dell’impresa.

Questo modello fa notare come l’espressione della missione non si riduce ad una dichiarazione

d’intenti ma si traduce in operatività (ossia in norme di comportamento).

I VALORI

I valori rappresentano tutti i principi, le credenze e gli standard per una continua e coerente gestione

del business aziendale.

L’impresa definisce il ruolo che vuole e deve stabilire come farlo definendo i valori.

La definizione dei valori è importante sia per la mission che per la vision.

LA VISION

La vision viene definita da Mit come “direzione e scopo dello sviluppo dell’azienda nel tempo”.

Con la vision, a differenza della mission, diventa importante lo sviluppo nel tempo dell’impresa in

quanto la vision rappresenta l’immagine del futuro che si desidera realizzare con e per la propria

impresa (si ricordi la differenza tra identità aziendale e immagine).

L’immagine dell’impresa è qualcosa di futuristico ma deve comunque rappresentare un futuro

possibile, realistico, credibile e attrattivo al quale ognuno desidera concorrere. Le caratteristiche

della vision saranno quindi:

- Possibilità;

- Realtà;

- Credibilità;

- Attrattività.

Essendo futuristica e una missione, la vision rappresenta la differenza che l’organizzazione e le

persone vogliono portare al mercato e, nel caso delle imprese globali, nel mondo.

La visione sintetizza le finalità aziendali e gli stili di leadership e management nel tempo (ossia la

compartecipazione dei dipendenti al raggiungimento degli obiettivi).

Quindi, se da una parte la mission è sintetica (anche se ampia), la vision è più specifica.

Una right vision deve:

- Attrarre e rinvigorire le persone;

- Essere motivante per i dipendenti e richiedere impegno (devono svolgere il loro ruolo per

raggiungere l’obiettivo);

- Se ha queste caratteristiche, crea un obiettivo comune alla vita lavorativa dei dipendenti

(cultura aziendale radicata che crea un senso di appartenenza);

- Stabilisce gli standard di eccellenza in base agli obiettivi di successo nel lungo termine;

- Collegare il presente e il futuro: la vision non può essere completamente distaccata dalla

mission e da ciò che è oggi l’impresa.

Es. vision di IKEA:

“Il Concetto IKEA parte dall’idea di creare un assortimento di prodotti accessibile alla

maggioranza delle persone, non solo a pochi privilegiati. Come raggiungiamo questo obiettivo?

Combinando funzione, qualità, buon design, sostenibilità e prezzo basso. Il Concetto IKEA riguarda

ogni aspetto della nostra attività: progettazione, sourcing, imballaggio, distribuzione e,

naturalmente, il nostro modello di business. Vogliamo aiutare sempre più persone a vivere una vita

migliore in casa”.

Es. vision FAST RETAILING:

“Changing clothes. Changing conventional wisdom. Change the world”.

Gli elementi costitutivi di una definizione corretta di vision sono:

1. SOGNO, che rappresenta il futuro possibile che vuole raggiungere nel lungo termine ed è

quindi la prefigurazione di una situazione ideale verso cui tendere;

2. DIMENSIONE OPERATIVA: posto il sogno, la dimensione operativa rappresenta gli

obiettivi che l’impresa si prefigge di raggiungere nel tempo (obiettivi precisi, quantificati e

numerati). Rappresenta, quindi, la declinazione operativa del sogno.

3. ORIZZONTE TEMPORALE: elemento che fa riferimento al fatto che la dimensione

operativa debba necessariamente essere scandita nel tempo; è la declinazione degli obiettivi

di lungo termine in vincoli temporali più brevi.

Es. Coca Cola e Pepsi

SWOT ANALYSIS

La SWOT ANALYSIS è l'analisi dei punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses)

dell'impresa e delle opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) dell'ambiente esterno al fine di

delineare le azioni strategiche di sviluppo.

Si basa su:

⁃ l'analisi degli elementi interni (audit interno) ossia delle forze (fonti di vantaggio

competitivo) e delle debolezze (fonti che riducono il successo dell'impresa);

⁃ le analisi esterne finalizzate ad individuare le opportunità (ossia tendenze ambientali che

possono rappresentare una possibilità di sviluppo) e le minacce (ossia condizioni ambientali

che minacciano il successo aziendale);

⁃ analisi relativa alla concorrenza: bisogna stare attenti alla competizione sia diretta sia

indiretta.

Con la SWOT ANALYSIS si mettono insieme queste analisi e si costruisce una matrice:

Opportunities Threats

Strenghts STRATEGIA SO STRATEGIA ST

si utilizzano i punti di forza per si usano i punti di forza per

sfruttare le opportunità evitare le minacce

(es. possesso di software e (es. si riescono ad ottenere

domanda crescente) economie di scala per riuscire a

fronteggiare la concorrenza)

Weaknesses STRATEGIA WO STRATEGIA WT

si trae vantaggio competitivo si minimizzano le debolezze e

dalle opportunità superando le si evitano le minacce

debolezze (es. crescita della concorrenza

(es. carenza in strategie di e carenza in marketing: la

marketing ma domanda situazione viene tamponata

crescente che permette di puntando su altro). È la

migliorare la debolezza) situazione peggiore: da

monitorare continuamente.

Per costruirla occorre:

1. avere chiare forze e debolezze;

2. compiere l'analisi esterna per individuare tutte le minacce e le opportunità che si presentano;

3. valutare la criticità e l'importanza di ogni minaccia/opportunità e individuare la rilevanze

delle forze e delle debolezze (assegnando punteggi);

4. combinazione dei fattori interni con quelli esterni (quelli con maggior punteggio);

5. si presuppone l'individuazione di un piano B (alternative di intervento): si individuano le

possibili strategie da attuare e le possibili modificazioni.

Pro e contro della SWOT Analysis:

⁃ PRO: conoscenza precisa delle proprie forze e delle proprie debolezze nonché dell'ambiente

esterno; è possibile individuare valutazioni in chiave strategica relativamente a quello che

l'impresa può fare;

⁃ CONTRO: staticità, in quanto non si parla di “sviluppo” nel tempo, è valido solo nel breve

periodo.

Esempi di opportunità/minacce e forze/debolezze:

OPPORTUNITA'

(trend esterni da cogliere)

⁃ Domanda poco sensibile alle variazioni di prezzo;

⁃ Possibilità di ampia domanda (es. BRIC: paesi in via di sviluppo);

⁃ Possibilità di diversificazione dell'impresa (può ricevere incentivi);

⁃ Introduzione di nu