Marketing - Riassunto esame, prof. Ciccardini

Risorse e competenze distintive

Elvio Ciccardini
elvio.ciccardini@aliceposta.it
UNICAM

Argomenti trattati

• Strategia basata sulle risorse
• Le risorse aziendali
• Dalle risorse alle competenze

Strategia

• Due approcci alla strategia:
  • Analisi basata sullo studio di settore e del posizionamento competitivo
  • Analisi basata sulle risorse interne all’impresa come fonte di vantaggio competitivo

Primo approccio

Porter: strategia in funzione analisi ambiente esterno

• Analisi assetto settore
• Analisi posizionamento competitivo

Secondo piano: analisi strategica delle caratteristiche interne impresa

Analisi caratteristiche interne:

• Implementazione strategica
  • Scelta strutture organizzative
  • Scelta sistemi di controllo
  • Scelta stili di direzione
• Scelte conseguenti alle strategie adottate

Secondo approccio

Anni '90: interesse sul ruolo delle risorse interne e delle competenze dell’impresa come base fondamentale della strategia

Hart: esiste un solo principio di strategia militare "concentrarsi sui punti forti ed evitare i punti deboli"

La strategia basata sulle risorse

Rappresentazione dell’impresa sulla base delle proprie capacità e delle proprie conoscenze

• Quali competenze possono essere la base per la definizione di un percorso strategico

Nuova ottica

• Non più strategia in funzione del mercato e della tecnologia
• Strategia basata sui propri punti di forza

• Due opzioni:
  • Seguire l’evoluzione della tecnologia e del mercato (Olivetti)
  • Concentrarsi sulle proprie competenze e sviluppare nuovi prodotti/servizi (macchine di precisione alla elettronica)

Primo approccio

Profitti superiori alla media: settori attraenti, vantaggio competitivo

Strategia: ricerca di settori attraenti e segmenti di mercato in cui assumere un vantaggio competitivo

Limiti: aumento concorrenza, mutamento tecnologia, le variabili di settore non spiegano le differenze di profitto tra imprese

Secondo approccio

La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo e la determinante principale della redditività

Arco Westcoast

Settore petrolifero

• Abbandono del settore da molti concorrenti per profitti negativi

Strategia ARCO: redditività elevata

• Alaska: riserve di materia prima a basso costo
• Rete integrata di trasporti, raffinazione e distribuzione (5 stati costa occidentale)

Valorizzazione: risorse e competenze

Profitti e settore

• Associati a:
  • Rendita monopolistica: limitazioni nella concorrenza
  • Rendita ricardiana: associati a competenze superiori rispetto ai concorrenti

Rendita ricardiana

Possesso di terre fertili genera profitti superiori anche quando il mercato nel settore del grano era competitivo (Ricardo)

Difficile separazione tra i due fenomeni

Rendita monopolistica => frutto di competenze interne (barriere entrata, marchi, brevetti, esperienza, economie)

Quindi

Anni ’80: strategia come selezione di settori, segmenti di mercato, in cui acquisire un vantaggio competitivo

Anni ’90: strategia non si basa sull’imitazione del comportamento dei concorrenti ma sulla valorizzazione delle proprie differenze

Vantaggio competitivo

• Ricerca e valorizzazione di caratteristiche distintive
• Implementazione di una strategia che riconosca e sviluppi le caratteristiche distinte di ogni impresa

Il caso Walt Disney

Michael Eisner: presidente 1984

• Declino utili netti e calo quotazioni in borsa per 4 anni consecutivi

1984 e 1988: incremento fatturato, crescita utili e quotazioni in borsa

Strategia

Nessun cambiamento rilevante

Venne attuato il piano strategico così come pianificato

• Principali iniziative: Epcot Center, Tokyo Disneyland, Touchstone Films, Canale televisivo Disney, acquisizione di Arvida

Cosa successe?

Mobilitazione risorse di base

• Grazie alla società immobiliare Arvida
• Diversificazione in settore residenziale, grandi eventi congressuali e villaggi turistici
• Alberghi, centri di villeggiatura, realizzazione nuove attrazioni, nuovo parco tematico e nuovo studio Disney Mgm

Sfruttamento cineteca Disney

• Riedizione di classici
• Vendita videocassette e licenze per pacchetti
• Marketing più efficace
• Successo del parco di Tokyo ha portato alla nascita di EuroDisneyland

Riorganizzazione studio cinematografico

• Espansione etichetta Touchstone
• Ingresso mercato adolescenti e adulti
• Maggiore utilizzo impianti
• Reclutamento registi, produttori, sceneggiatori

Principale risorsa?

Fedeltà di persone di età e paesi diversi legati al nome e ai personaggi

Strategia basata su risorse e competenze

Problemi metodologici

1. Selezione di competenze e risorse
2. Garantire il pieno sfruttamento
3. Difendere la propria posizione
4. Acquisire nuove risorse

Rapporto tra risorse, capacità e vantaggio competitivo

Fattori critici di vantaggio competitivo

• Capacità organizzative
• Risorse
  • Tangibili
  • Intangibili
  • Umane
• Finanziarie
• Tecnologia
• Competenze e conoscenze specializzate
• Fisiche
• Reputazione
• Capacità di interazione e di comunicazione
• Cultura
• Motivazione

Le risorse dell’impresa

• Risorse tangibili
  • Finanziarie e fisiche
    • Quali opportunità sussistono per economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi?
    • Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?

Risorse finanziarie

• Capacità di indebitamento
• Capacità di investimento
• Capacità di autofinanziamento
• Capacità di far fronte a fluttuazione di domanda e di profitti

Risorse fisiche

• Dimensione e localizzazione impianti e attrezzature
• Flessibilità impianto
• Riserve materie prime
• Scala ed età media impianti

Risorse intangibili

Tecnologia, reputazione, cultura

• Tecnologia: brevetti, licenze, esperienza, copyright, laboratori di ricerca, R&S, innovazione
• Reputazione: rapporto clienti, marche, qualità, affidabilità, sicurezza, rispetto ambientale, politiche sociali
• Cultura aziendale

Risorse umane

Come valutare le risorse umane?

• Strumento del modello di competenze: identificazione di un profilo (competenze, attitudini, conoscenze) associato ad ogni categoria di lavoratore

• Es 4 parametri:
  • Raggiungimento obiettivi
  • Capacità soluzione problemi
  • Interazione con gli altri
  • Lavoro di gruppo

Dalle risorse alle competenze distintive

• Selznick: competenze distintive (abilità rispetto ai concorrenti)
• Ansoff: competenze distintive (analizzare le basi delle strategie di sviluppo delle imprese)
• Hamel e Prahalad: competenze centrali o core competence (contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore o all’efficienza nelle modalità di offerta servizio – formano le basi per entrare in un nuovo mercato)

Identificazione delle competenze

Classificazione funzionale

• Catena del valore
  • McKinsey
  • Porter

McKinsey

• Servizio
• Distribuzione
• Marketing
• Produzione
• Progettazione di prodotto
• Tecnologia

Porter

• Attività primarie: logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e vendite, servizio
• Attività secondarie: infrastrutture dell’impresa, gestione risorse umane, sviluppo tecnologia, approvvigionamenti

La valutazione dell’investimento pubblicitario

1. Contenuti

• Rendimento dell’investimento pubblicitario
• Tasso d’oblio

2. Valutazione dell’investimento pubblicitario

• Come si contabilizza la spesa pubblicitaria?
• Come effettuo scelte di marketing strategiche redditizie per l’impresa?

3. Valutazione dell’investimento pubblicitario

Due ipotesi:

1. L’effetto della pubblicità dura nel tempo
2. L’effetto della pubblicità è limitato nel tempo

L’investimento in pubblicità è una spesa corrente o un investimento?

Va imputata nell’esercizio in cui viene inserita o in quello in cui viene pagata?

4. Certamente la pubblicità ha un’efficacia che si sviluppa su più periodi:

È determinante capire come quantificare questi periodi di tempo e l’efficacia della campagna pubblicitaria

5. Effetti della pubblicità

Come quantificare ciascuno di questi momenti del ciclo di vita del consumatore che fanno seguito all’investimento in pubblicità?

Pubblicità - Conosce - Prova - Si fidelizza - Diffonde

6. Net Present Value

Il Net Present Value, in italiano il Valore Attuale Netto, è un metodo con cui si definisce il valore attuale di una serie attesa di flussi di cassa non solo sommandone contabilmente ma attualizzandoli sulla base del tasso di rendimento atteso medio del progetto (o Weighted Average Cost of Capital o WACC)

n CF ∑ = NPVs t + (1+ k)

7. NPV - base

Somma per ogni Cash Flow al momento t investimento pubblicitario s generato iniziale che genera cash flow s

n CF ∑ = NPVs t + (1+ k)

Fattore di attualizzazione al tempo t in cui viene effettuato l’investimento s

8. NPV

Presenta un limite fondamentale: la campagna pubblicitaria non svilupperà un aumento di capitale quell’anno. Le sue ricadute si avvertiranno negli anni successivi. La formula non riesce a isolare e valutare pienamente il contributo della campagna pubblicitaria sul fatturato aziendale

9. NPV – II versione

È in grado di collegare gli effetti della campagna pubblicitaria che si esplicitano nei vari tempi t.

α ϕ · · Cn ∑ = NPVs t + (1+ x)

10. NPV – II versione

È il moltiplicatore della campagna pubblicitaria p: stima quanti euro vengono generati da un euro speso nella campagna

α ϕ · · Cn ∑ = NPVs t + (1+ x)

È la parte di fatturato che diviene flusso di cassa positivo netto

11. I moltiplicatori

• α: è un valore percentuale di solito in rapporto al costo della campagna pubblicitaria
• ϕ: è un valore percentuale che indica la parte di fatturato che diviene flusso di cassa positivo netto. Solitamente esiste una stima di ϕ in % sul prezzo di vendita.
  • Quale sarà il ϕ di un prodotto che viene venduto a 500€ e ha un flusso di cassa positivo netto di 50€?

12. NPV – II versione

Presenta un limite fondamentale: la campagna pubblicitaria presenta ricadute economiche significative non tanto sull’anno in cui vengono effettuati gli investimenti. Le ricadute sul fatturato però diminuiscono negli anni. Come valutare questa diminuzione?

13. Il tasso d’oblio λ

Il tasso d’oblio è indicato con la lettera e rappresenta il tasso con cui la campagna pubblicitaria perde di efficacia sul consumatore di anno in anno.

α ϕ λ − · · · − 1(1+ t) CT ∑ = PVP t + (1+ x)

14. Marketing

Aspetti quantitativi

• Definizione di una strategia
• Analisi di una strategia
• Indici, ratios e metodi quantitativi applicati

Alfa Fashion

Gruppo ALFA

• ALFA Corporate
  • Largo Consumo
  • Tecnologie innovative
  • Consulenza alle Imprese
  • Sport
  • Meccanica
  • Finanziaria
  • Prodotti per la casa
  • Tessile Tecnica
  • Moda e lusso
  • Materie prime
  • Organizzativa

Obiettivi di lungo termine di ALFA corporate

• Crescita della redditività
• Sviluppo del fatturato attraverso l’espansione in nuovi segmenti
• Diminuzione dell’indebitamento attraverso un maggiore autofinanziamento e, in caso di necessità, ricapitalizzazione

Divisione Alfa Consumer

Ratios stabiliti dal responsabile della divisione prodotti di largo consumo

• Considerato che per Alfa il costo medio del capitale è 13,5%, la redditività di ogni business unit deve essere di almeno un punto percentuale superiore.
• Ad ogni business unit verrà reso disponibile capitale in base all’andamento del fatturato; il capitale utilizzato non potrà mai superare il 65% del fatturato.

Divisione Alfa Consumer

Ratios stabiliti dal responsabile della divisione prodotti di largo consumo

• Ogni business dovrà autofinanziare almeno l’8% dei nuovi investimenti

Gruppo ALFA

ALFA Corporate

• Tecnologie innovative
• Consulenza alle Imprese
• Largo Consumo
• Sport
• Meccanica
• Finanziaria
• Prodotti per la casa
• Tessile Tecnica
• Moda e lusso
• Materie prime
• Organizzativa

Alfafashion

Fotografia

• Estrazione
• Lavorazione
• Alimentare
• Chimica

Quale strategia deve realizzare per la sua business unit il product manager della linea Alfafashion?

Gruppo ALFA

ALFA Corporate

• Largo Consumo
• Tecnologie innovative
• Consulenza alle Imprese
• Sport
• Meccanica
• Finanziaria
• Prodotti per la casa
• Materie prime
• Organizzativa
• Moda e lusso

Alfafashion

• Fotografia
• Estrazione
• Lavorazione
• Alimentare
• Chimica

Alfafashion: Situazione attuale

• Abiti da donna, da uomo, calzature, accessori, gioielli, profumi.
• Diversificazione basata sulla forza del marchio Alfafashion
• Prezzi psicologici
• Redditività insoddisfacente
• Distribuzione “dispersiva” e “costosa”

Alfafashion: Ipotesi di sviluppo - Negozi di proprietà

• Intera gamma di prodotti
• Stile di vita
• Servizio e assortimento
• Contatto con il consumatore e con il mercato
• Competenze necessarie
• Logistica
• Necessità di capitale

Alfafashion: aspetti quantitativi

(MOI/Capitale investito) -1,18% Rispetto allo standard

C.I./Fatturato 43,66% 21,34% Rispetto allo standard

Margine sulle vendite 5,38% (MOI/Fatturato)

Alfafashion: aspetti quantitativi - piano triennale

Alfafashion: aspetti quantitativi - piano triennale

Alfafashion: aspetti quantitativi - piano triennale

Fatturato

1200 1000 730 800 510 290 600 0 400 513 470 465 400

Distribuzione - Negozi di proprietà

Alfafashion: aspetti quantitativi - piano triennale

140,00% 120,00% 100,00% 80,00% 60,00%