Marketing relazionale

Il Marketing Relazionale - Da Transazionale a Relazionale

Al fine di migliorare la relazione con il cliente, vi sono alcune transazioni e cambiamenti da attuare:

1. Da lineare e sequenziale a processo circolare e virtuoso
2. Da analisi del fatturato a analisi del valore del cliente
3. Da analisi quota di mercato a analisi quota cliente
4. Da redditività diretta di prodotto a redditività del cliente

(1) Ai fini del marketing tradizionale, bisogna individuare in maniera minuziosa il segmento di mercato obiettivo dell'offerta dell'impresa soggetto. A tal fine, si identificano segmenti eterogenei tra loro, ma omogenei al proprio interno. Tale omogeneità consente di accertare che tutti i clienti all'interno dello stesso segmento avranno medesime reazioni. Con il marketing relazionale, avviene una creazione di un database che consente una profilazione cliente interna ed evita il

ripetuto processo del marketing tradizionale. Con la relazione con il cliente, infatti, lo studio dei clienti consente di aggiornare costantemente le loro informazioni, permettendo la tempestiva rimessa all'interno del target opportuno.

Nell'approccio tradizionale, la visione del fatturato consente una analisi delle azioni passate. Nel marketing relazionale, l'obiettivo è stabilizzare la relazione col cliente, vale a dire valutare la potenzialità del cliente di ri-acquistare un determinato prodotto/servizio. A tal proposito, l'analisi del fatturato viene sostituita dall'analisi del valore che il cliente può trarre domani dallo stesso prodotto/servizio.

La quota di mercato esprime la posizione di una determinata azienda sul mercato rispetto ai concorrenti, base di studio del marketing tradizionale. La quota cliente, invece, è l'abilità imprenditoriale di indurre il cliente ad acquistare un prodotto/servizio diverso da

quello già comprato, ma dalla medesima azienda. Tale variabile è oggetto di studio del marketing relazionale.(4) Nel marketing tradizionale, la redditività si basa banalmente sull'utile che si ricava dalla comparazione tra ricavi e costi imputabili ad un determinato prodotto/servizio. Il marketing relazionale, invece, si concentra sulla redditività del cliente, vale a dire il valore in termini di fedeltà che il cliente associa al prodotto/servizio. In altre parole, un cliente che è altamente fedele ad un determinato prodotto, e che quindi, compra incondizionatamente lo stesso prodotto col tempo, esso viene associato ad un tasso di redditività del cliente elevato. Ciascun criterio, nel marketing relazionale, non viene accantonato, ma si verifica un focus verso le seconde variabili. Nello sviluppo dell'approccio relazionale, bisogna tener conto del patrimonio intangibile, ovvero gli elementi che si collegano al valore specifico dell'offerta,

ad esempio a logo, insegne, marche, brevetti, competenze, ecc. Le performance collegate alle capacità di impresa derivano per lo più dal patrimonio intangibile. Le caratteristiche variabili che da tale concetto derivano sono:

• tempi di sedimentazione, che se sono lunghi, vuol dire che il concorrente faticherà a raggiungere il livello dell'impresa oggetto;
• rarità e grado di specificità;
• ostacoli diversi che i concorrenti incontrano nel replicare i comportamenti attraverso i quali l'impresa può sviluppare il suo patrimonio;
• ecc.

Le relazioni su cui il marketing relazionale si sofferma, non sono solo quelle verso l'utente finale, ma anche verso tutti gli stakeholder che in qualche modo hanno necessità di comunicazione con l'azienda. L'approccio relazionale Evert Gummesson ha individuato 30 tipi differenti di relazioni cui l'azienda deve dare importanza e imparare a.gestireper ottimizzare anche la relazione con il cliente.Tra le relazioni classiche di mercato, vi è la diade classica, ovvero la relazione cliente-fornitore. A tal proposito,Gummesson mette in luce i costi di mantenimento che questa relazione dà luogo. Infatti, l'azienda deve disporre di strumenti atti a raccogliere ed elaborare dati di clienti al fine di personalizzare anche un marketing di massa.Altra relazione classica è la triade classica, ovvero cliente-fornitore-concorrente. A tal fine, l'approccio relazionale deve accantonare la competitività e l'ostilità che può nascere tra le imprese concorrenti, e favorire la ricerca del dialogo e consentire la collaborazione con clienti, fornitori e anche concorrenti.Esistono poi relazioni speciali di mercato comprendente tutti i soggetti che interagiscono con la funzione marketing, quindi non solo i full time marketers, ovvero i soggetti che presidiano la funzione, ma anche i part

1. time marketers: tutti i soggetti che interagiscono per e con la funzione del marketing, ma non in maniera continuativa.
2. Altre tipologie di relazioni sono, ad esempio, e-relationship presso mezzi ICT, relazioni parasociali relazioni con illogo, mega-relazioni come network personali e sociali dei soggetti esterni all'impresa (famiglia, amici, religione, etnia, scuola/ambiente di lavoro, ecc.).
3. MARKETING RELAZIONALE | MEGICUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
4. Con l'avvento delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione, urge gestire al meglio le relazioni per contrastare la situazione di iper-competitività di cui il mercato si caratterizza. Con questo fine, il CRM rappresenta lo strumento privilegiato in grado di:
1. supportare l'organizzazione;
2. aumentare le occasioni di contatto con i clienti;
3. raccogliere e archiviare informazione;
4. elaborare ed interpretare le informazioni per prevederne l'evoluzione.
5. FATTORI ANTECEDENTI CHE MOTIVANO LA

SCELTA DI IMPLEMENTAZIONE DEL CRM Moltiplicazione e contaminazione Accelerazione degli stili di vita e discontinuità Riduzione del potere di acquisto nei delle famiglie cambiamenti Tensioni finanziarie per le imprese socio- Cliente subissato da informazioni, offerte e promozioni che portano economici all'infedeltà nelle scelte d'acquisto I segmenti aumentano di numero e Efficacia contemporaneamente decrescente diminuiscono in ampiezza della Presentano caratteristiche più segmentazione difficili da individuare e misurare Aumentata replicabilità di prodotti e servizi di successo 10 MARKETING RELAZIONALE | MEGI COSTI DEL CRM BENEFICI DEL CRM Riduzione dei costi, grazie a: ❖ riduzione del ciclo di vendita, disponendo in anticipo delle informazioni sul cliente ❖ riduzione tempi interazioni con il cliente  Costi di licenza ❖ riduzione tempo di formazione del commerciale ❖ aumento efficacia azioni di marketing  Costi di assistenza e manutenzione ❖ estinzione

campagne non focalizzate

aumento job satisfaction e conseguente

Costi di implementazione riduzione necessità nuovo personale

Aumento del fatturato, grazie a:

Costi beni accessori azioni di cross-selling (incremento mix prodotti

Costi per lo staff interno, personale tecnico e in possesso del cliente) e up-selling(incremento volumi di acquisto nel tempo)

aumento clienti per personalizzazione e mira

project manager al cliente

aumento del tasso di retention e quindi di fedeltà del cliente

Costi di formazione degli utenti

Disporre in tempo reale di informazioni

Monitoraggio immediato della produttività tramite identificazione delle operazioni automatizzate, delle risorse umane coinvolte e delle specifiche aree di lavoro

Tuttavia, è necessario sottolineare che non sempre risulta immediata la relazione tra benefici e implementazione del CRM, in quanto vi sono da considerare i fattori critici di successo.

Definizione degli obiettivi

1. Capacità di comunicare allo staff
2. Fattori di impegno dei critici di dirigenti
3. Successo del supporto alla gestione
4. Gestione delle informazioni operative del cliente
5. Sales automation
6. Integrazione dei sistemi informatici
7. Gestione del contatto cliente
8. Marketing automation
9. Impegno dello staff
10. Customer service

Una delle peculiarità del CRM è la disponibilità del database clienti, dove accanto al dato anagrafico possono integrarsi informazioni come:

• Posizione occupata dal soggetto
• Caratteristiche dell'azienda a cui il nome si collega
• Numero dei contatti e delle visite realizzati e programmati
• Iniziative promosse e caratteristiche delle campagne vendita proposte

In questo modo, è possibile disporre di informazioni in merito allo stato di avanzamento delle trattative e il loro numero, oltre che all'ammontare dei contratti conclusi e all'andamento in termini di fatturato cliente. Inoltre, è possibile gestire automaticamente i contatti e le relazioni con i clienti.

programmazione dell'agenda incontri.

Il CRM ha due specifici ambiti di sviluppo, con conseguenti risorse umane, professionali ed economiche dedicate.

CRM ANALITICO

CRM OPERATIVO

GESTIONE DELLE ATTIVITÀ DI INTERAZIONE CON IL CLIENTE

GENERAZIONE DELL'INFORMAZIONE CLIENTE

Riguarda l'acquisizione, l'archiviazione, l'estrazione, l'integrazione, l'elaborazione, l'interpretazione, la distribuzione, l'utilizzo e la diffusione - tramite interfaccia e supporto, raggruppando i software finalizzati a supportare l'attività nel quotidiano e sviluppare ogni forma di interazione con il mercato.

Consente di aumentare il valore del cliente e migliorare l'offerta complessiva d'impresa.

Le chiavi di successo sono la facilità d'uso, l'intuibilità e l'accessibilità.

Principali aree

all'interno: Il CRM operativo interviene a più livelli:

• attività di reporting, strumenti per disporre dei dati relativi alle varie operazioni effettuate;
• identifica, gestisce, coordina i canali di contatto più adeguati (il marketing operativo crea i potenziali clienti, i commerciali perfezionano le vendite, l'azienda supporta il cliente qualora manifesti clienti);
• segmentazione, analisi per area/funzione/strumento, analisi canali;
• sviluppa l'automazione;
• previsione e simulazione, sistemi di supporto delle decisioni (DSS), ovvero sistemi che simulano scenari e rappresentazioni soluzioni;
• gestisce applicazioni di supporto, gestendo gli interventi onsite, le FAQ, i contatti remoti come soluzioni e call center, le richieste di assistenza.