Che materia stai cercando?

Riassunto esame Marketing, prof. Buratti, libro consigliato Market Driven Management, Lambin - parte seconda Appunti scolastici Premium

Riassunti di Marketing, basato su appunti personali e studio autonomo del testo Market Driven Management, Lambin (cap 12 in poi) consigliato dalla docente Nicoletta Buratti. Gli argomenti sono: 12.1. L’analisi del portafoglio prodotti L’analisi del portafoglio prodotti aiuta l’impresa multibusinnes a decidere come allocare le risorse tra i vari prodotti-mercati. La procedura consiste... Vedi di più

Esame di Marketing docente Prof. N. Buratti

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

12.1.2. La matrice di portafoglio multifattoriale (attrattività-competività)

Il grado di attrattività di un mercato può dipendere anche dalla sua accessibilità, dalle dimensioni, dalla

presenza di una rete di distribuzione, da una legislazione favorevole o dalla struttura della concorrenza. Il

vantaggio competitivo può derivare dall’immagine di marca, da una leadership tecnologica, da qualità uniche

ecc anche se la quota di mercato è bassa. Anziché usare un solo indicatore per dimensione, si ricorre a un

insieme di misure di attravità e di competitività. è diversa, l’elenco dei fattori rilevanti va

Lo sviluppo di una griglia multicriteri. Dato che ogni situazione

fatto caso per caso, e ogni griglia multicriteri è specifica: una volta costruita ogni prodotto-mercato viene

valutato rispetto a ciascun indicatore (introducendo anche ponderazioni). I giudizi di attravità e competitività

si basano su valutazioni soggettive, ma si può avere maggiore obbiettività ricorrendo a esperti autonomi per

poi confrontare le valutazioni raccolte.

Interpretazione della griglia multicriteri. Si ottiene un sistema di classificazione a due dimensioni, divise in

tre livelli (basso, medio ed elevato). Ogni zona corrisponde a B C

un posizionamento, quelli più chiari si collocano ai quattro sviluppo crescita

angoli. Nella zona C i fattori di attrattività del prodotto-mercato selettivo aggressiva

e la capacità competitiva potenziale dell’impresa sono elevati.

Nella zona A attrattività e competitività sono ridotte. Nella zona

B il vantaggio competitivo è basso, ma l’attrattività del mercato A D

è elevata. Nella zona D si ha situazione opposta: il vantaggio disinvestimento basso

competitivo è elevato, ma l’attrattività del mercato è scarsa. Le profilo

zone intermedie corrispondono a posizioni strategiche mal

definite e difficili da interpretare. l’evoluzione prevista di ogni attività, l’impresa potrà

La scelta di una strategia futura. Proiettando

determinare la sua posizione futura: potrà scegliere tra strategie di investimento, di riduzione degli

investimenti e di disinvestimento. fa un’analisi simile a quella del BCG ma

La valutazione della matrice multicriteri. La matrice multicriteri

con la mancanza di collegamento tra competitività e performance finanziaria (il cash flow). Ha alcuni limiti: in

primis i problemi di misura e un maggior grado di soggettività, poi la difficoltà del procedimento se il numero

dei criteri considerati e di attività da valutare sono elevati. Il risultato varia a seconda del metodo di

valutazione e ponderazione adottato, e le indicazioni che si traggono rimangono generiche e da precisare. I

due metodi possono dare valutazioni molto diverse, che sarebbe meglio confrontare poi tra loro.

12.1.3. L’analisi SWOT

L’analisi SWOT è usata per organizzare le informazioni raccolte dal sistema informativo aziendale e

dall’ambiente di macromarketing, è basata su due criteri ed è di tipo puramente qualitativo non tentando di

giungere a misure oggettive o dati sensibili, definendo i concetti di attrattività e di competitività dell’azienda.

Eseguire questa analisi significa valutare ciò che si può fare e ciò che no (punti di forza e punti di

debolezza), mettendo in relazione questi fattori con le condizioni ambientali che favoriscono o sfavoriscono

l’azienda (opportunità e minacce). La semplicità del metodo e la mancanza di una struttura teorica portano

spesso difficoltà di interpretazione.

12.1.4. Modelli di analisi di portafoglio di tipo pratico

La pianificazione strategica e le analisi di portafoglio sono gli strumenti di gestione più usati dalle aziende.

L’analisi di portafoglio fornisce indicazioni strategiche diverse a seconda del posizionamento delle attività.

L’utilità dell’analisi del portafoglio prodotti. L’analisi di portafoglio rappresenta il risultato e la

concretizzazione delle nozioni di marketing strategico, e poggia sulla suddivisione precisa delle attività in

prodotti-mercati o in segmenti, su indicatori di competitività e di attrattività che permettono di valitare il valore

strategico delle attività, e sul legame tra posizione strategica e preformance economica e finanziaria. Questo

totale da parte della direzione generale e stimola l’impresa a ragionare

tipo di analisi necessità dell’appoggio

sia in termini di attrattività del mercato che di capacità competitiva, contribuendo a creare un linguaggio

comune nell’organizzazione e a fissare obiettivi visibili. Il punto debole è il fatto di fornire un’immagine del

presente o di un passato recente, dedicando poco tempo alla valutazione dei cambiamenti futuri e delle

strategie per affrontarli.

12.2. Le opzioni strategiche di base

12.2.1. Due approcci alla strategia

Esistono due visioni della strategia, più complementari che contrapposte.

La prima visione consiste nella scelta di un mercato nel quale l’impresa

Competere nei mercati esistenti.

intende essere presente e differenziarsi dai concorrenti diretti, esercitando attività diverse o le stesse ma in

modo diverso. Questa ricerca di un vantaggio sostenibile sta alla base di una strategia di differenziazione.

La seconda visione ha un carattere proattivo, l’obbiettivo è sviluppare le

Competere nei mercati futuri.

previsioni possibili sul futuro necessarie a forgiare in modo proattivo l’evoluzione del settore. Qui più

migliori

che differenziarsi, si cerca di rigenerare la strategia di base e reinventare il settore. Per attuare una strategia

di valore o di rottura, si devono trovare soluzioni a problemi che i consumatori nemmeno sanno di avere.

12.2.2. Le strategie di base nei mercati esistenti

Le strategie di base varieranno in base al fatto che dipendano dalla produttività o da un elemento di

differenziazione. Porter ipotizza che esistano quattro strategie: la differenziazione, il dominio di costo, la

focalizzazione con differenziazione e la focalizzazione su costi.

Sono legate alla presenza dell’effetto esperienza, comportano

Strategie di dominio attraverso i costi.

attenzione costante ai costi di funzionamento, agli investimenti che permettano di valorizzare gli effetti di

esperienza, ponendo l’accento sulla definizione di costi inferiori a quelli della concorrenza. Rispetto ai

concorrenti diretti l’impresa può resistere meglio a una guerra dei prezzi, i costi ridotti rappresentano una

barriere per i nuovi concorrenti, difendono l’impresa dagli aumenti imposti dai fornitori influenti e anche i

clienti non possono far scendere il prezzo sotto il livello praticato dal concorrente diretto migliore.

L’obbiettivo è conferire al prodotto caratteristiche distintive importanti

La differenziazione. per il cliente,

creando un offerta percepita come unica. Rispetto ai concorrenti diretti, isola l’azienda dalla rivalità

accrescendo la fedeltà alla marca, diminuendo la sensibilità al prezzo e migliorando la redditività. Il successo

permette di realizzare profitti superiori a quelli dei concorrenti, grazie al prezzo più elevato che il mercato

può accettare malgrado i costi. Questa strategia comporta investimenti consistenti nel marketing operativo.

L’obbiettivo è scegliere un target ristretto e soddisfarne i bisogni specifici meglio dei

La focalizzazione.

concorrenti che si rivolgono alla totalità del mercato; questa strategia pu comportare sia la differenziazione

sia il dominio attraverso i costi, limitatamente al segmento di interesse.

I rischi delle strategie di base. La scelta tra due o più strategie di base comporta rischi e preoccupazioni.

Una strategia di dominio attraverso i costi presuppone investimenti sostenuti, elevata competenza

tecnologica e rigido controllo dei costi; una di differenziazione richiede solide competenze di marketing e

tecnologiche; una di focalizzazione presuppone tutte le caratteristiche precedenti nel segmento target.

12.3. Le strategie di crescita

Un’impresa può definire un obbietto di crescita a tre livelli: nell’ambito del mercato di riferimento in cui opera

(crescita intensiva), nell’ambito della filiera industriale (crescita integrata), nell’ambito di opportunità esterne

al suo campo di attività abituale (crescita per diversificazione).

12.3.1. Le strategie di crescita intensiva

La strategia di crescita intensiva è giustificata per un’impresa che non ha ancora sfruttato completamente le

opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati di di riferimento. Può essere di vari tipi.

La strategia di penetrazione del mercato. Una strategia di penetrazione del mercato consiste nel cercare

di incrementare o mantenere le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti. Si possono seguire diverse

vie. 1) sviluppo della domanda primaria: espandere la domanda primaria allo scopo di aumentare la

dimensione del mercato totale 2) aumento della uota di mercato: aumentare le vendite, attirando i clienti

delle marche o delle imprese concorrenti con grandi investimenti nel marketing mix 3) acquisizione dei

mercati: aumentare la quota di mercato con una strategia di acquisizioni o creando joint-venture 4) difesa di

una posizione di mercato: difendere la quota detenuta rafforzando il marketing operativo 5) razionalizzazione

del mercato: modificare i mercati serviti, allo scopo di ridurre i costi e/o aumentare l’efficacia del marketing

operativo 6) organizzazione del mercato: influenzare con pratiche legalmente accettate il livello di

competitività del settore per cercare di migliorare la redditività. Queste ultime tre strategie hanno come

obbiettivo quello di mantenere il livello di penetrazione del mercato.

Le strategie di sviluppo incentrate sui mercati. Una strategia di sviluppo incentrata sui mercati si propone

di aumentare le vendite introducendo i prodotti attuali dell’impresa su mercati nuovi o futuri, con quattro

approcci. 1) focalizzarsi sui bisogni latenti dei consumatori già serviti 2) rivolgersi a nuovi segmenti nello

stesso mercato geografico 3) introdurre il prodotto in una nuova rete di distribuzione complementare a quelle

esistenti 4) espandersi geograficamente insediandosi in altre aree del Paese o altri Stati. Le strategie di

sviluppo incentrate sui mercati si basano sulle conoscenze distributive e sulla capacità di marketing.

Le strategie di sviluppo incentrate sui prodotti. Una strategia di sviluppo incentrata sui prodotti si

propone di aumentare le vendite perfezionando i prodotti o sviluppandone di nuovi. Ci sono varie possibilità:

1) innovazioni di rottura: lanciare un nuovo prodotto che offre benefici diversi e richiede un diverso

comportamento di utilizzo 2) aggiunta di caratteristiche: inserire nel prodotto funzioni nuove per allargare il

mercato 3) estensione della linea di prodotti: accrescere la linea introducendo varianti per aumentare o

mantenere la quota di mercato 4) ringiovanimento di una linea di prodotti: ristabilire la competitività di

prodotti obsoleti o inadeguati sostituendoli con prodotti migliorati dal punto di vista funzionale o tecnologico

5) miglioramento della qualità: migliorare il modo in cui il prodotto espleta le funzioni che compongono il

paniere di attributi 6) acquisizione di una gamma di prodotti: completare, migliorare o ampliare la gamma di

prodotti esistenti ricorrendo a mezzi esterni 7) razionalizzazione di una gamma di prodotti: modificare la

gamma per ridurre i prodotti e i costi di produzione e distribuzione. L’elemento su cui fanno leva queste

strategie è il settore R&S.

12.3.2. Le strategie di crescita integrata

Una strategia di crescita integrata è motivata in un’impresa che è in grado di migliorare la sua redditività

controllando diverse attività strategiche nella filiera industriale a cui appartiene. Si distinguono strategie di

integrazione verticale (a monte e a valle) e strategie di integrazione orizzontale.

Le strategie d’integrazione a monte. Una strategia di integrazione a monte è alimentata dal voler

consolidare una fonte di approvvigionamento d’importanza strategica. In certi casi è necessaria perché i

fornitori non dispongono delle risorse o della competenza tecnologica di cui l’impresa ha bisogno.

Le strategie d’integrazione a valle. Una strategia d’integrazione a valle ha come motivazione quella di

garantire all’impresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua esistenza. Talvoltà l’integrazione a valle si

pone come obbiettivo quello di una maggior comprensione dei bisogni dei clienti che acquistano i prodotti.

Le strategie d’integrazione orizzontale. Una strategia d’integrazione orizzontale ha come obbiettivo di

rafforzare la posizione concorrenziale, assorbendo o controllando determinati concorrenti. Le motivazioni

possono essere: neutralizzare un concorrente pericoloso, ottenere economie di scala, accedere a reti di

distribuzione o a segmenti di mercato ristretti.

Le strategie di crescita basate sulla diversificazione. Una strategia di crescita basata sulla

industriale della quale l’impresa fa

diversificazione è giustificata quando la filiera parte non presenta più

alcuna opportunità di crescita o di redditività. Comporta l’entrata in prodotti-mercati nuovi per l’impresa, e si

distingue tra diversificazione concentrica e pura. concentrica l’impresa esce

La strategia di diversificazione concentrica. In una strategia di diversificazione

dalla sua filiera e cerca di aggiungere attività nuove, complementari a quelle esistenti sul piano tecnologico

e/o commerciale. Ha l’obbiettivo di attrarre nuovi gruppi di clienti e ampliare il mercato di riferimento.

In una strategia di diversificazione pura, l’impresa entra in attività

Le strategie di diversificazione pura.

nuove che non hanno collegamenti con le sue attività tradizionali. L’obbiettivo è di orientarsi verso settori

nuovi per rinnovare il portafoglio di attività, e per avere successo ci deve essere almeno un punto in comune

tra l’attività nuova e quella di base, che si tratti del mercato, della tecnologia o del processo produttivo.

12.3.3. Le logiche alla base di una strategia di diversificazione

Calori e Harvatopoulos hanno studiato le logiche di diversificazione e hanno individuato due dimensioni, la

prima legata alla natura dell’obbiettivo strategico con la diversificazione che può essere difensiva o

aggressiva, la seconda riguarda i risultati previsti dalla diversificazione, coi dirigenti che possono attendersi

un alto valore economico o una forte complementarietà con le attività esistenti. Nella diversificazione per

espansione, l’impresa tenta di rafforazione la sua attività valorizzando le sue competenze; in quella di

scambio, tenta di sostituire l’attività in declino impiegando risorse umane di alto livello; in quella di

spiegamento mira ad ottenere un elevato valore economico; in quella di nuovo spiegamento va alla ricerca di

nuovi canali di sviluppo. A queste logiche di base se ne aggiungono altre due: le diversificazioni alimentate

dalla logica di immagine, e quelle ispirtate al desiderio di controllare l’evoluzione di una tecnologia attraente.

Strategia di diversificazione basata sulle competenze di base. Una forma di diversificazione si basa sulle

risorse o sulle competenze che l’impresa giudica fondamentali, e parte integrante della sua attività di base.

si rispetti l’obiettivo

Queste competenze di base possono essere utilizzate in diversi ambiti di attività, purchè

di coerenza. Il management deve definire con estrema chiarezza la logica di diversificazione.

12.3.4. L’impatto delle innovazioni tecnologiche di rottura

Sul fronte tecnlogico si osserva una convergenza dei mercati indotta da innovazioni tecnologiche di rottura,

che cambiano le regole del gioco competitivo e sono diverse da quelle adottate dai leader di settore e in

conflitto con esse. La rapida evoluzione tecnologica ha influenzato le strategie d’innovazione, distinte tra

dal mercato e provenienti dalla tecnologia o dall’impresa:

volute nel primo caso i bisogni sono espressi e

articolati, nel secondo caso i prodotti anticipao i bisogni espressi dal mercato. Nei Paesi altamenti

industrializzati prevale la seconda situazione, e genera opportunità di crescita.

12.4. Scelta delle strategie competitive

Posizione e comportamento dei concorrenti costituiscono dati di cui tenere conto nell’ambito di una strategia

di crescita. Kotler e Keller distinguono tra quattro strategie competitive: del leader, dello sfidante, del follower

e dello specialista.

12.4.1. Le strategie del leader di mercato

L’impresa leader è quella che occupa la posizione dominante ed è riconosciuta come tale dai concorrenti, e

può adottare diverse strategie.

Lo sviluppo della domanda primaria. La strategia che deriva in via più immediata dalla responsabilità di

leader consiste nello sviluppo della domanda primaria: sforzarsi di individuare nuovi utenti del prodotto, di

promuovere nuove forme di impiego dei prodotti esistenti, di accrescere le quantità e le occasioni di utilizzo.

Le strategie difensive. Una seconda strategia è di tipo difensivo: il suo obbiettivo è proteggere la quota di

mercato contrastando l’attività dei concorrenti più pericolosi, e viene adottata dall’impresa innovatrice.

L’ampliamento della propria quota di mercato attraverso strategie aggressive ha

Le strategie aggressive.

come obbiettivo di trarre massimo beneficio dall’effetto esperienza e migliorare la redditività. Poggiano

sull’ipotesi dell’esistenza di una relazione tra la quota di mercato e la redditività. Se da un lato l’impresa

vuole accrescere la quota di mercato, dall’altro esiste un limite al di là del quale il costo di un suo ulteriore

leadership troppo forte attira l’attenzione dell’autorità

aumento diventa proibitivo. Inoltre una posizione di

pubblica che tutela le condizioni di libera concorrenza ne mercato.

La strategia di demarketing. Comporta una riduzione volontaria della quota di mercato per evitare accuse

di monopolio, riducendo il livello di domanda per certi segmenti con aumenti di prezzo, riduzione dei servizi

offerti e attività pubblicitarie e promozionali. Consiste nella diversificazione verso prodotti-mercati diversi.

12.4.2. Le strategie dello sfidante

L’impresa che non domina può scegliere di attaccare il leader essendo suo sfidante, o di diventare un

follower allineandosi alle sue decisioni prese. Lo sfidante vuole prendere il posto del leader, e può scegliere

un attacco frontale opponendosi in modo diretto al concorrente con le sue stesse armi, o un attaccol laterale

che mira a opporti al leader su una dimensione strategica rispetto alla quale il concorrente è debole o

impreparato. Questa strategia è tanto più efficace quanto più alta è la quota del leader, poiché l’allineamento

al livello di prezzo più basso lo porta a sostenere costi rilevanti, mentre lo sfidante subirà soilo perdite ridotte.

Riguardo la capacità di difesa del leader, si valuta in base ai criteri di vulnerabilità, provocazione e

rappresaglia. Il primo spinge a chiedersi a quali manovre sarà più vulnerabile il leader, il secondo a quali

manovre provocherebbero un concorrente al punto da costringerlo alla vendetta anche a costo di spese

elevate, il terzo a quali iniziative intraprendere senza determinare risposte efficaci da parte del concorrente.

12.4.3. Le strategie del follower di mercato

Il follower è il concorrente che dsponendo di una quota di mercato ridotta assume un comportamento

adattativo, cosa che si osserva nei mercati oligopolistici. Hamermesch ha messo in luce quattro

caratteristiche nelle strategie attuate dalle imprese con basse quote di mercato ma con elevata performance.

1) Segmentazione creativa del mercato: l’impresa deve limitarsi a competere in un numero limitato di

segmenti in cui le sue competenze distintive saranno valorizzate meglio 2) efficiente utilizzo delle attività di

R&S: le piccole imprese non possono competere con le grandi nel campo della ricerca di base, e la R&S

deve quindi concentrarsi sul miglioramento dei processi per la riduzione dei costi 3) pensare in piccolo: le

imprese con piccole quote di mercato si accontentano delle loro dimensioni contenute e mettono l’accento

sugli utili piuttosto che sull’incremento delle vendite 4) onnipresenza del dirigente: chi ha bassa quota di

mercata deve avere un capo molto infliente, con un carattere pervasivo.

12.5. Le strategie di sviluppo internazionale

Le strategie di sviluppo internazionale riguardano le imprese indipendentemente dalla loro presenza sui

mercati stranieri.

Fasi dell’internazionalizzazione dei mercati

12.5.1.

Ai vari stadi di sviluppo internazionale corrispondono forme diverse di organizzazione, con Keegan che

distingue quattro diversi orientamenti: l’organizzazione domestica, internazionale, multidomestica e globale.

Nel primo caso l’impresa si concentra sul mercato interno e l’esportazione è vista come un’opportunità

eventualmente da cogliere, nel secondo caso l’internazionalizzazione è attiva ma l’impresa è sempre

l’impresa è cosciente dell’importanza delle differenze

concentrata sul mercato interno, nel terzo caso

esistenti tra i mercati e adatta la sua strategia alle particolarità locali, nel quarto caso si ha un mercato

globale, raggiungibile con lo stesso tipo di prodotto e messaggio di base.

12.5.3. Le modalità dello sviluppo internazionale

L’internazionalizzazione scaturisce da un processo suddiviso in sei tappe: 1) esportazione 2) tappa

contrattuale, si cercano accordi a lungo termine per stabilizzare gli sbocchi 3) partecipazioni: si impegnano i

capitali per ragioni di controllo sul partner straniero 4) investimento diretto su una filiale controllata 5) filiale

autonoma, con la filiale straniera che cerca di svilupparsi autonomamente 6) impresa globale: l’impresa

gestisce il mercato internazionale come se si trattasse di un unico e solo mercato.

CAPITOLO 13: LE DECISIONI DI LANCIO DI NUOVI PRODOTTI

13.1. Il ruolo strategico dell’innovazione

Le decisioni d’innovazione sono complesse e rischiose, ma di vitale importanza per la sopravvivenza e lo

L’accelerazione del cambiamento tecnologico e il miglioramento dei processi aziendali hanno

sviluppo.

rinforzato il loro ruolo, aumentandone le probabilità di successo ma diminuendone il peso sul fatturato.

13.1.1. Componenti di un’innovazione

Un’innovazione può essere scomposta in tre elementi: un bisogno da soddisfare, il concetto di un oggetto

che soddisfa il bisogno, l’insieme degli input che rendono il concetto operativo. Il grado di rischio associato

all’innovazione dipende dal grado di originalità e complessità del concetto, che determina la ricettività del

mercato e i costi di trasferimento a carico dell’utente (rischio di mercato), e quello di innovazione tecnologica

legato al nuovo concetto, che determina la fattibilità tecnica dell’innovazione (rischio tecnologico). Ad essi va

aggiunto il grado di familiarità dell’impresa col mercato e la tecnologia in questione (rischio strategico).

13.1.2. Innovazioni richieste dal mercato (market-pull) o spinte dalla tecnologia (technology-push)

Si distingue tra innovazioni richieste dal mercato e spinte dalla tecnologia, che richiedono diverse strategie di

marketing, di risposta o proattive. Le innovazioni derivanti dalla tecnologia sono spesso di rottura e di solito

più rischiose: è vitale avere dall’inizio del processo di sviluppo un forte orientamento al mercato. Non esiste

contrapposizione tra strategie market-pull o technology-push: le due necessitano di orientamento al mercato.

13.2. L’organizzazione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti

nuova attività è un’operazione ad alto rischio, che può essere ridotto istituendo una procedura

Il lancio di una

sistematica di valutazione e sviluppo dei nuovi prodotti.

13.2.1. Le strutture organizzative interfunzionali

Una formula flessibile è quella dell’istituzione del “comitato nuovi prodotti”, incaricato di un progetto specifico.

E’ un comitato permanente interfunzionale che si riunisce periodicamente formato dai responsabili delle

diverse funzioni, e deve organizzare le relazioni tra le funzioni e gestire il processo di sviluppo dei nuovi

prodotti dalla nascita dell’idea alla fase di lancio. Il “gruppo a progetto” invece è un team interfunzionale

costituito per realizzare un progetto specifico, che si distacca dalle attività ordinarie per concentrarsi sulla

di nuove. Qualunque sia il modello adottato, ciò che conta è l’esistenza di una struttura di

creazione

sostegno alle idee di nuove attività. I possibili processi di sviluppo di un nuovo prodotto sono due: il processo

di sviluppo sequenziale e il processo di sviluppo parallelo.

13.2.2. Il processo di sviluppo sequenziale

Il processo di sviluppo sequenziale consiste in una serie di stadi che compongono il progetto, che passa

dalla fase di eleborazione e verifica del concetto, all’analisi di fattibilità, allo sviluppo del prototipo, al test di

mercato fino alla produzione. Presenta degli inconvenienti: la procedura non favorisce l’integrazione delle

funzioni, e il passaggio alla fase successiva avviene solo quando tutte le esigenze della precedente sono

un ritardo blocca l’intero processo. E’ una pianificazione lenta, e l’ingresso di nuovi

state soddisfatte:

concorrenti fa sorgere il rischio di imitazione.

13.2.3. La velocità come strategia

Alla base del processo di sviluppo sequenziale sta la filosofia della lentezza. Al contrario Schnaars menziona

nove motivi per ritenere la velocità una fonte di vantaggio competitivo: 1) il vantaggio competitivo non è

sostenibile: si deve fondare la strategia sulla velocità per aggirare un problema 2) evitare il bisogno di

prevedere il futuro: tentando di indovinare come si muoveranno i mercati, permette di muoversi con loro 3) la

legge dei grandi numeri: sarà il mercato a decidere che prodotto avrà successo e quale fallirà 4) profitti dai

nuovi produttori: le aziende che non commercializzano un flusso costante di prodotti nuovi tendono al

declino 5) cicli di vita dei prodotti più brevi: le aziende devono penetrare nel mercato prima che il picco di

popolarità sia in calo 6) più competizione nei mercati in crescita: i mercati in crescita sono affollati da

concorrenti e ad alto livello di competizione 7) imitazioni incontrollate: testare estensivamente un prodotto

sarebbe un invito al plagio 8) guadagnare in fretta spazio sugli scaffali: le imprese devono entrare sul

mercato in fretta per non essere tagliate dai migliori distributori 9) alimentare il senso della creatività e della

sperimentazione: una strategia in rapido sviluppo promuove una cultura del fare opposta alla burocrazia.

13.2.4. Il processo di sviluppo parallelo

di sviluppo parallelo si basa su team a progetto i cui membri lavorano assieme dall’inizio alla fine,

Il processo

ed è il risultato di interazioni spontanee tra i componenti del team. Il sistema consente un maggior

coordinamento interfunzionale, è possibile svolgere contemporaneamente varie attività che vengono

maggiormente controllate, e il lavoro più intenso e il coordinamento spontaneo che ne derivano consentono

di risparmiare notevolmente tempo.

13.3. La generazione di idee di nuovi prodotti

Il processo di sviluppo delle innovazioni inizia dalla generazione di idee di nuovi prodotti coerenti con la

strategia di sviluppo scelta. Le idee non arrivano spontaneamente, bisogna organizzarsi e stimolarne lo

sviluppo. Un’idea creativa è la combinazione inattesa di due concetti, con la creatività che è l’esercizio

intellettuale che consiste nel collegare delle informazioni in maniera imprevedibile per produrre nuove

combinazioni. I metodi per generare idee di nuovi prodotti possono essere di analisi funzionale o rivolti ai

clienti per scoprire bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti.

13.3.1. I metodi di analisi funzionale

I metodi di analisi funzionale danno agli utilizzatori di un prodotto la possibilità di suggerire come cambiarlo e

migliorarlo. Questo sistema si usa negli studi sui mercati industriali, che prendono a campione un gruppo di

clienti utenti. Il metodo della lista di attributi studia le caratteristiche intrinseche del prodotto, stilando una

migliore. L’analisi morfologica

lista delle caratteristiche e ricombinandole in modo da ottenere un risultato

consiste nell’identificare le dimensioni più importanti di un prodotto per poi esaminare i rapporti tra le singole

dimensioni. La casella dei suggerimenti può rivelarsi utile se si rispettano due regole: reagire rapidamente

alle idee proposte e disporre di un sistema di riconoscimento che motivi i dipendenti.

13.3.2. Gruppi di creatività e brainstorming

I metodi che tendono a stimolare la creatività rientrano in due categorie: metodi strutturati e non strutturati.

non strutturati si basano su immaginazione e intuizione, facendo leva sull’ipotesi che un gruppo di

Quelli

individui è più creativo degli individui che operano isolatamente. Il braistorming consiste in una seduta per

produrre un gran numero di idee spontanee su un tema particolare, riunendo persone variegate e

impedendo alcun genere di valutazione, poiché le critiche rischiano di spingere i partecipanti a difendere le

loro idee anziché cercarne di nuove. Un altro metodo di creatività è la sinettica, che affronta il problema in

modo indiretto: l’ipotesi è che le abitudini acquisite impediscano una visione nuova di un problema con cui si

sia sviluppata una familiarità eccessiva.

13.3.3. La generazione di idee di nuovi prodotti da parte dei clienti

dei clienti sono all’origine di nuove idee di prodotti. Nel settore dei beni di consumo il

Spesso le richieste

ruolo del consumatore è di chi risponde e si esprime solo se interpellato, in quello industriale invece è

compito del potenziale cliente sviluppare l’idea di un nuovo prodotto. Le specifiche delineate dal cliente

vengono comunicate affinchè siano realizzate dal servizio R&S e dal reparto produzione. Vi sono però

prodotti di cui si conoscono i miglioramenti auspicati, che dipendono però dai progressi della tecnologia.

13.4. La selezione delle idee di nuovi prodotti

L’obbiettivo di questa seconda fase consiste nel valutare le idee generate per eliminare quelle incompatibili o

non interessanti. Lo scopo del filtraggio consiste nel formulare un’analisi rapida, interna e poco costosa,

effettuata di solito dal “comitato nuovi prodotti”. Si censiscono esaustivamente i fattori chiave di successo di

ogni funzione, poi essi vengono ponderati in base alla loro importanza e viene giudicata la nuova idea alla

luce di ogni fattore, elaborando quindi un indicatore di performance o desiderabilità. Nella valutazione dei

giudizi attribuiti è preferibile adottare un approccio congiuntivo e non accontentarsi di effettuare la media

ponderata dei giudizi ottenuti (approccio compensativo), arrivando a identificare le idee non compatibili con

gli obbiettici o con le risorse dell’impresa, distinguendole da quelle accettabili.

13.5. Lo sviluppo del concetto del nuovo prodotto

In questa fase si esce dal campo delle idee per entrare nella fase del concetto di prodotto.

13.5.1. Definizione del concetto di prodotto

Il concetto di prodotto è una descrizione scritta delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto e del

paniere di attributi che rappresenta per un gruppo target di consumatori potenziali. La definizione del

concetto descrive il posizionamento ricercato per il nuovo prodotto e precisa i mezzi da impiegare per

raggiungere il posizionamento atteso. Dal punto di vista del cliente la descrizione dei vantaggi offerti

all’utente rappresenta l’insieme delle specifiche tecniche (briefing) per l’elaborazione della copy strategy da

parte dell’azienda pubblicitaria che deve comunicare l’identità e le caratteristiche del prodotto.

13.5.2. Lo sviluppo di un concetto di prodotto “verde”

Il fattore legato al rispetto dell’ambiente rappresenta un elemento indispensabile del successo: esistono

varie opportunità per migliorare i prodotti esistenti e svilupparne di nuovi conformi con le norme ambientali.

Nell’adozione del concetto di prodotto “verde”, si deve agire con produdenza, assicurarsi della legittimità del

posizionamento rivendicato e provarlo scientificamente, facendo riferimento al CVP completo.

13.5.3. Il test del concetto del nuovo prodotto

investimento che l’impresa deve fare: è il sottoporre la descrizione

Il test del concetto di prodotto è il primo

del concetto del nuovo prodotto a un gruppo di utenti target per misurarne il grado di accettazione. Può

essere effettuata in due modi: in forma neutra o in forma di annuncio pubblicitario fittizio, presentando il

nuovo prodotto come se esistesse già. Per misurare il grado di accettazione del concetto si riuniscono da 20

a 50 persone appartenenti al target considerato, con domanda chiave quella sulle intenzioni di acquisto. Una

somma di risposte positive inferiore al 60% del totale è ritenuta insufficiente.

13.5.4. Il valore predittivo delle intenzioni d’acquisto

I risultati di un test di concetto vanno interpretati con cautela. Spesso i clienti non sanno dire in anticipo cosa

o non piacerà loro, e possono esprimere intenzioni d’acquisto positive per curiosità o per sentirsi

piacerà

aggiornate o per desiderio di cambiare: per questo il punteggio tende a sopravvalutare il tasso reale di

accettazione. Affidandosi alle intenzioni d’acquisto aggregate nelle decisioni che riguardano i nuovi prodotti,

si rischia di giungere a valutazioni ingannevoli del tasso di utilizzo del nuovo prodotto. Valutazione più

attendibile è data dalla percentuale di intervistati che manifestano un’intenzione di acquisto positiva e sono

convinti che il prodotto risponda a un’esigenza insoddisfatta o risolva un problema.

13.5.5. Il ricorso all’analisi congiunta

Il valore distintivo dell’analisi congiunta consiste nello studiare l’influenza delle caratteristiche fisiche e

percettive di un concetto di prodotto nuovo sulle preferenze dei consumatori, ottenendo un’informazione che

un test tradizionale sul concetto del prodotto non fornisce. I dati raccolti sono classifiche di preferenza delle

varie combinazioni di concetti, ciascuno dei quali formato da un diverso assortimento delle caratteristiche,

che vengono poi inseriti in uno degli algoritmi usati e forniscono all’analista di mercato utili spunti,

permettendo di identificare la miglior combinazione delle componenti dei diversi concetti che hanno

registrato utilità maggiori. Forniscono inoltre informazioni sull’importanza relativa di ciascuna componente e

permettono di costruire dei segmenti basati sulle somiglianze delle reazioni degli intervistati ai concetti.

13.6. Analisi di business e programmazione di marketing

Sviluppato e accettato il concetto di prodotto da parte della direzione generale, è al marketing che spetta

quantificare le opportunità di mercato e lo sviluppo di programmi alternativi. In questa fase è importante

valutare l’efficacia economica del nuovo prodotto all’interno dell’orizzonte temporale di previsione e il livello

del rischio affrontato.

13.6.1. Stimare il volume delle vendite

Il primo problema è di stimare il volume delle vendite che potrà essere realizzato nei primi tre anni dal lancio.

Esistono vari metodi per affrontare tale problematica: metodi soggettivi, studi di fattibilità e metodi basati su

mercati di prova. 1) metodi soggettivi: dipendono dal sistema informativo aziendale ma anche

dall’esperienza, dalla capacità di giudizio e dalla conoscenza accumulata dall’impresa stessa 2) studi di

fattibilità: hanno lo scopo di raccogliere le informazioni mancanti sul campo, interpellando i potenziali clienti, i

distributori, i fornitori ecc 3) test di mercato: si osservano i comportamenti di acquisto come si manifestano in

un ambiente reale, potendo valutare il tasso di acquisto e riacquisto. I metodi possono essere congiunti.

13.6.2. I modelli tipici di curva delle vendite

L’evoluzione nel tempo della domanda di un prodotto nuovo sarà diversa a seconda che sia un bene

strumentale che si acquista una volta, un bene durevole o un prodotto soggetto ad acquisto ripetuto. Per un

bene strumentale, la curva delle vendite aumenta in modo costante, raggiunge un massimo e decresce

progressivamente finchè non mancano i clienti potenziali. La domanda di un bene durevole si divide in

domanda di primo acquisto e di sostituzione: la prima dipende dal tempo, la seconda è determinata

dall’obsolescenza. La domanda di prodotti ad acquisto ripetuto si scompone in primo acquisto e riacquisto. Il

numero di persone che acquistano il prodotto per la prima volta aumenta, poi diminuisce: conta il tasso di

riacquisto, che rivela il grado di soddisfazione dei clienti che diventeranno clienti fedeli.

13.6.3. I metodi di proiezione dei dati dei panel

Nel caso di prodotti soggetti ad acquisto ripetuto, si suddivide la quota di mercato in tre componenti. 1) tasso

di penetrazione della marca: è il totale cumulato dei primi acquisti, costituito dalla percentuale di acquirenti

che hanno effettuato un acquisto di prova in un tempo t 2) tasso di acquisto ripetuto: espresso dagli

acquirenti che hanno provato il prodotto, percentuale sugli acquisti totali nel settore di appartenenza 3) tasso

di intensità: confronta le quantità medie acquistate dai clienti della marca con quelle acquistate

dall’acquirente nella categoria del prodotto. La quota di mercato prevista si stima moltiplicando i tre valori.

13.7. Il processo di adozione da parte del cliente

Il processo di adozione si compone di una sequenza di sei fasi: 1) conoscenza: il potenziale cliente scopre

l’esistenza del prodotto 2) comprensione: si basa sulla conoscenza e rappresenta la concezione che

l’individuo ha del prodotto e delle funzioni da svolgere 3) atteggiamento: è la predisposizione dell’individuo a

valutare un oggetto presente nel suo ambiente in modo favorevole o sfavorevole 4) convinzione: l’individuo

sviluppa un atteggiamento favorevole 5) prova: l’individuo utilizza il prodotto in piccola quantità 6) adozione:

l’individuo decide di adottare l’innovazione e continua ad acquistarla/usarla.

13.7.1. Durata del processo di diffusione cui l’innovazione è

Cinque fattori influenzano la velocità di diffusione: 1) vantaggio relativo: è la misura in

considerata superiore alle alternative esistenti 2) complessità: intesa come grado di difficoltà associato

all’idea o al prodotto nuovo 3) compatibilità: grado di inserimento dell’innovazione nelle abitudini dei

potenziali consumatori 4) comunicabilità: intesa come la facilità con cui si riesce a trasmettere al potenziale

utilizzatore l’essenza dell’innovazione 5) verificabilità: si riferisce alla capacità dell’innovazione di essere

provata su scala ridotta prima dell’acquisto. Possono intervenire anche le incertezze che accompagnano

l’innovazione, provenienti da tre fonti: l’incertezza sulla reale consistenza dei vantaggi annunciati

dall’innovatore, l’incertezza sui costi di adozione, l’incertezza sulle evoluzioni tecnologiche future e sulla

durata del ciclo di vita dell’innovazione.

13.7.2. Categoria di clienti che adottano un’innovazione

Il processo di diffusione è il modo in cui le idee, prodotti o pratiche innovativi si diffondono in una cultura o in

di classificare coloro che adottano un’innovazione in cinque categorie in

un mercato target. Rogers propone

base al tempo: 1) innovatori: i primi ad acquistare l’innovazione 2) adottanti precoci: adottano rapidamente

nuove idee e nuovi prodotti, ma con prudenza 3) maggioranza precoce: adottando le idee prima della

persona media ma necessitano di informazioni 4) maggioranza tardiva: sono scettici 5) ritardatari: legati alle

tradizioni, sono sospettosi e resistenti al cambiamento.

13.8. Il prezzo dei nuovi prodotti

il successo commerciale e finanziario dell’operazione. L’impresa deve

Il prezzo di lancio condiziona

scegliere tra due strategie contrapposte: un prezzo iniziale elevato o un prezzo iniziale ridotto.

13.8.1. La strategia del prezzo di scrematura

La strategia di scrematura consiste nel vendere il nuovo prodotto a un prezzo elevato, rivolgendosi

all’estremità superiore della curva di domanda in modo da garantirsi rapidi rientri finanziari. Ci vogliono una

serie di circostanze: ritenere che il ciclo di vita del nuovo prodotto sarà breve, il prodotto è così nuovo per il

cliente che ci si attende uno sviluppo lento del mercato. Se si vuole lanciare il prodotto a prezzo elevato, si

può suddividere il mercato in segmenti diversi sulla base della loro elasticità rispetto al prezzo. La strategia

del prezzo di scrematura è prudenziale,più finanziaria che commerciale, col pregio di lasciare la strada

aperta a un aggiustamento progressivo del prezzo e di liberare i capitali impiegati per utilizzarli nuovamente.

13.8.2. La strategia del prezzo di penetrazione

La strategia del prezzo di penetrazione consiste nel praticare prezzi bassi per occupare una quota di

mercato rilevnate, adottando un sistema di distribuzione intensivo, sviluppando la ricettività con la pubblicità

e predisponendo un’adeguata capacità produttiva fin dall’inizio: l’ottica è più commerciale che finanziaria. La

domanda deve essere elastica al prezzo, è possibile abbattere i costi unitari grazie a volumi di produzione

più elevati. Se il prodotto è minacciato da una forte concorrenza a breve distanza dalla sua introduzione,

l’impresa ha un motivo per adottare prezzi bassi; ultima condizione riguarda la possibilità che si sviluppi

rapidamente un mercato di massa. Questa strategia è quindi più rischiosa di quella di scrematura.

13.9. La valutazione del rischio finanziario

Il lancio di un nuovo prodotto ha successo in base alla sincronizzazione e al coordinamento tra le attività dei

reparti coinvolti. Ogni volta che si lancia un prodotto è importante determinare quando sarà eliminato il

rischio, di cui esistono tre livelli. 1) punto di pareggio semplice: il momento in cui l’attività esce dalla fase di

perdita ed entra in quella di guadagno 2) punto di equilibrio globale: il momento in cui le entrate globali

attualizzate coprono le spese globali 3) punto di acquisizione del capitale produttivo: il momento in cui la

nuova attività genera un surplus finanziario che consente nuovi investimenti.

CAPITOLO 14: LA GESTIONE DELLA MARCA

14.1. Il ruolo strategico della marca

cos’è una marca?

14.1.1. Che

La marca è un nome, un termine, un simbolo, un design o una combinazione di questi elementi che ha

l’obbiettivo di identificare beni e servizi di un venditore differenziandoli da quelli dei concorrenti. Un prodotto

di marca è formato da attributi tangibili e intangibili, da un servizio di base e dai servizi supplementari, oltre a

un insieme di associazioni mentali che formano l’identità di marca. Troviamo marche soprattutto nelle

categorie di prodotti con alto rischio percepito: il ruolo della marca sarà di minimizzarlo.

14.2. Il prodotto di marca come paniere di attributi

Una marca è percepita dal potenziale cliente come un paniere di attributi e di associazioni mentali che

formano gli elementi distintivi dell’identità di marca.

14.2.1. Le caratteristiche oggettive

Sono le caratteristiche che producono gli attributi o vantaggi perseguiti e costituiscono la “scheda tecnica” di

una marca. Un cliente potenziale s’interessa poco alle caratteristiche oggettive ed è più interessato ai

vantaggi oggerti.

14.2.2. La nozione di attributo

Per attributo s’intende il vantaggio o beneficio ricercato dal cliente e utilizzato come criterio di selezione. Si

può trattare di attributi funzionali e tangibili, ma anche intangibili: un attributo può assumere diversi livelli che

misurano il suo grado di presenza nella marca considerata. Gli attributi di base sono i fattori “must” che un

prodotto deve avere per essere accettato dai consumatori, vengono definiti fattori soglia perché se presenti a

livelli alti possono diminuire la soddisfazione del consumatore. Se aumentano gli attributi di performance,

aumenta la soddisfazione del consumatore: qui rientrano i miglioramenti, che danno grandi opportunità di

differenziazione a livello di valore. Gli attributi eccitanti e delizianti rappresentano benefici inaspettati e molto

apprezzati: se non ci sono non aumenta l’insoddisfazione, se ci sono l’aumenta più che proporzionalmente.

14.2.3. L’importanza degli attributi

L’importanza di un attributo per un individuo riflette i valori o le proprietà che esso riserva a ciascuno dei

vantaggi offerti. Ogni persona desidera ottenere il massimo in cambio del minimo, ma è obbligata a trovare

dei compromessi e a decidere quali siano per lui i benefici più importanti.

14.2.4. Performance: il grado di presenza percepito di un attributo

Le valutazioni relative all’importanza devono essere completate da valutazioni relative al grado di presenza

percepito dagli attributi. Gli individui hanno percezioni sugli attributi di performance nelle marche, che

rappresentano le componenti dell’immagine di marca: per riconoscere una marca il consumatore non usa

solo il nome, ma anche le altre sue caratteristiche come l’imballaggio, il design, il logo, i codici cromatici ecc.

14.2.5. Il valore di uno specifico attributo

Il valore di uno specifico attributo, o “utilità parziale di un attributo”, dipende da due fattori: il punteggio

d’importanza e il suo grado di presenza percepito. L’utilità totale di una marca è data dalla somma delle

la cui determinazione presuppone il ricorso a un modello d’integrazione compensativo e

utilità parziali,

additivo. Si possono adottare anche un modello disgiuntivo o uno congiuntivo. L’utilità totale rileva

l’atteggiamento di un determinato individuo nei confronti di una marca.

14.3. Le funzioni della marca

14.3.1. Le funzioni della marca per il cliente nei mercati B2C

Vi sono cinque funzioni di utilità per il cliente e quattro funzioni di importanza strategica per il produttore.

1. Funzione di orientamento. La marca è percepita come una lista che contiene un assortimento di attributi,

tangibili e intangibili, e il cliente usa queste informazioni per orientare le proprie scelte in funzione delle

necessità o delle situazioni di consumo.

2. Funzione di praticità. La marca è un mezzo comodo e pratico per associare un nome a un determinato

assortimento di attributi, agevolandone la memorizzazione; permette di adottare un comportamento

d’acquisto abitudinario e di ridurre il tempo dedicato all’attività d’acquisto.

3. Funzione di garanzia. Una marca identifica e responabilizza il produttore in modo durevole, nel senso

che questi s’impegna a fornire al cliente un livello di qualità specifica e costante. Più una marca è conosciuta

più il produttore non può permettersi di deludere il suo mercato e perdere il suo capitale di notorietà.

4. Funzione di personalizzazione. La diversità dei gusti e delle preferenze rappresenta un dato essenziale

in un’economia di mercato. Le imprese immettono sul mercato dei prodotti differenziati non solo riguardo agli

attributi tangibili ma anche ai tratti distintivi emozionali, estetici, d’immagine sociale ecc.

5. Funzione ludica. Nelle società opulente il bisogno di novità, sorpresa, cambiamento e stimolo diventa

una necessità vitale.

14.3.2. Le funzioni della marca per il produttore nei mercati B2C

Altre funzioni permettono all’impresa di difendersi sul piano concorrenziale a lungo termine.

La marca dà all’impresa la possibilità di posizionarsi rispetto ai concorrenti

1. Funzione di posizionamento.

e di far conoscere al mercato le qualità distintive che essa rivendica per il suo prodotto.

La marca consente all’impresa di comunicare direttamente con i

2. Funzione di comunicazione.

consumatori finali, a prescindere dalle azioni intraprese dagli intermediari.

I diritti di proprietà proteggono l’impresa contro eventuali imitazioni o

3. Funzione di protezione.

contrattazioni, il che può essere oggetto di una causa che consenta alla società di tutelarne la proprietà.

4. Funzione di capitalizzazione. Sulla marca si cristallizzano non solo le ricadute delle iniziative

pubblicitarie organizzate dall’impresa, ma anche lo “stock” di soddisfazione che la marca ha generato.

L’esistenza della marca permette di creare una relazione coi clienti,

5. Funzione di fedeltà. che

desidereranno riacquistarla.

6. Funzione di barriera all’entrata. L’insieme delle funzioni trasforma le marche in barriere all’entrata di

nuovi concorrenti sul mercato. Esse possono contare su consumatori fedeli ma anche su un alto grado di

e su un’immagine forte. Qualsiasi nuovo concorrente dovrebbe disporre di grandi capitali.

consapevolezza

14.3.3. Le funzioni della marca nei mercati B2B

La marca industriale non è necessariamente visibile né talvolta acquistabile dal cliente finale. L’acquistabilità

può essere definita come la possibilità di acquistare o meno il prodotto industriale, considerando questo

bene isolatamente non associato al prodotto finale. La visibilità globale della marca è la possibilità, per il

grande pubblico, di conoscere la marca di un bene industriale. Per il cliente diretto sono rilevanti due funzioni

della marca B2B: la prima è collegata alle funzioni di sicurezza e garanzia, la seconda al ruolo della marca

del fornitore per il cliente incorporatore.

La funzione di rintracciabilità. La marca ha una funzione di orientamento: la nozione di rintracciabilità

indica la possibilità di seguire le tracce del prodotto incorporato e di identificare parti e componenti del

prodotto finale. E’ quindi una risposta della marca, da parte del fornitore, all’aspettativa di rassicurazione del

cliente industriale per sé stesso e per i suoi clienti.

La funzione di facilitazione. I clienti industriali hanno aspettative e timori. Le aspettative possono essere

raggruppate in quattro categorie: 1) agevolazioni della performance di produzione: capacità della marca di

migliorare la produzione dell’impresa cliente con una manutazione di livello superiore o una migliore

gestione della qualità 2) agevolazioni della performance di innovazione: capacità di un fornitore di migliorare

la concezione del prodotto finale dell’impresa cliente 3) agevolazioni della performance nel marketing

operativo: capacità della marca del fornitore di fornire una motivazione o un profilo distintivo grazie alla sua

fama 4) agevolazioni del processo decisionale: capacità di aumentare il grado di accettazione dei

cambiamenti riguardanti processi o nuovi materiali, e di creare consenso tra i membri del centro d’acquisto.

I timori nei confronti delle marche forti dei fornitori. Tra i principali timori si hanno un prezzo eccessivo,

la dipendenza dalla marca del fornitore, l’influenza eccessiva o l’intervento diretto della marca dei fornitori

sull’organizzazione interna dell’azienda, l’atteggiamento arrogante del personale della marca del fornitore.

La sfida delle marche “invisibili” dei fornitori. Le funzioni specifiche della marca del fornitore vengono

esercitate principalmente verso gli interlocutori professionali delle imprese clienti e non del grande pubblico.

Molte marche dei fornitori no sono acquistabili o visibili da privati, essendo quindi sconosciute da esso.

14.4. Concetti chiave nella gestione della marca

14.4.1. Il posizionamento della marca

Dopo aver segmentato il mercato, l’azienda decide di dare priorità a uno o più segmenti e di posizionare la

sua offerta in modo che corrisponda alle aspettative dei consumatori, differenziandosi dai prodotti dei

concorrenti. La decisione viene presa dopo aver analizzato il mercato, i consumatori e i concorrenti,

rispondendo alle domande chiave (una marca per cosa, per chi, per quanto, contro chi).

14.4.2. L’identità della marca

Il concetto di identità di marca comunica altri elementi propri della marca e strategicamente importanti per il

suo sviluppo. Il “prisma dell’identità di marca” definisce l’identità di marca attraverso le sei facce della figura:

1) aspetto fisico: gli attributi tangibili della marca 2) personalità: può essere descritta e misurata usando i

tratti tipici dei caratteri umani 3) cultura: l’insieme di valori su cui la marca è costruita 4) relazione: stile della

relazione tra la marca e i consumatori 5) riflessione: il modo in cui i consumatori che usano la marca

vogliono essere visti 6) immagine di sé: l’immagine che le persone hanno di sé stesse usando la marca.

di marca

14.4.3. L’immagine

L’immagine di marca è l’insieme delle rappresentazioni mentali, cognitive e affettive che una persona o un

gruppo si fa di una marca o di un’impresa. Conoscere a fondo l’immagine di marca è indispensabile per una

strategia di posizionamento e di comunicazione, e vi sono tre livelli di analisi: 1) immagine percepita: è il

modo in cui il segmento di riferimento vede e percepisce la marca 2) immagine reale: è la realtà della marca

con i suoi punti di forza e di debolezza 3) immagine desiderata: è il modo in cui il responsabile della marca

vuole che la stessa sia percepita dal segmento target.

14.4.4. Il concetto di brand equity

Per brand equity (patrimonio di marca) si intende il capitale di avviamento accumulato da una marca,

derivante dai suoi precedenti investimenti di marketing: è il valore supplementare percepito dal consumatore

che si aggiunge al valore funzionale di un prodotto quando questo è associato a una marca specifica.

14.5. Costruire una marca di successo

14.5.1. L’architettura della marca

Con “architettura di marca” s’intende il modo con cui le marche che costituiscono il portafoglio di un’impresa

sono legate tra loro. Vi sono tre strategie possibili per creare il nome di una marca.

1. Strategia della marca aziendale. Alcune aziende usano lo stesso nome per tutte le loro attività, e tutti

conoscono quel nome. Si minimizzano i costi di comunicazione e di promozione, ma se i prodotti sono

troppo diversi si rischia di incorrere nell’effetto di diluizione della marca, oltre a non potersi diversificare.

2. Strategia della famiglia di marche. Aziende si sono concentrate su sottomarche individuali quasi per

nulla collegate l’una all’altra, potendo coprire lo stesso mercato con marche diverse o rivolgersi a segmenti

specifici con la marca adatta. Sono indipendenti e non hanno rapporti con la casa madre.

3. Strategia della marca garantita. Le marche, rimandendo indipendenti, sono sostenute dalla marca

aziendale o dal nome dell’impresa. Un altro tipo di garanzia prevede l’utilizzo di un nome legato a quello

della marca capofila, in modo da non partire da zero. Esiste anche una forma di sostegno ombra, in cui la

marca non è connessa visibilmente all’impresa, sebbene il legame tra le due sia noto ai consumatori.

14.5.2. Il nome della marca e la selezione del logo

Trovare il nome giusto aiuta a comunicare i benefici e la personalità della marca. Esso deve essere semplice

da memorizzare, internazionale, né troppo descrittivo né troppo generico. Il logo rappresenta per la marca

le imprese tendono a dare importanza ai simboli per coltivare un’identità culturale.

una sorta di bandiera:

14.5.4. La configurazione del portafoglio marche

Un’impresa deve saper gestire con successo un insieme di marche, e l’eccesso di prodotti o marche può

causare inefficienze nel sistema produttivo o logistico o commerciale, e confusione nel consumatore e

problemi all’immagine di marca. Il portafoglio marche di un’impresa è strutturato secondo una logica

gerarchica su più livelli: alla base ci sono le singole varianti di prodotto, a livello intermedio le varianti sono

raggruppate in linee di prodotti, al livello più alto ci sono le singole marche che costituiscono il portafoglio

dell’azienda. Le decisioni sul portafoglio marche riguardano due aspetti: la distribuzione delle risorse al suo

interno e la sua composizione. Riguardo la distribuzione l’impresa dovrebbe garantire a ogni marca lo stesso

livello di risorse, riguardo la composizione le imprese devono pianificare il numero di prodotti nel portafoglio

e poi decidere se e quando procederne allo sviluppo. Lo sviluppo del portafoglio marche può avvenire con

quattro modalità: 1) estensione di linea: si introducono varianti di prodotto a fianco di prodotti già esistenti

persegue l’obbiettivo di entrare in un nuovo mercato

con lo stesso nome di marca 2) estensione di categoria:

senza inventare un brand da zero ma sfruttando un nome già conosciuto 3) creazione di marche multiple:

riguarda l’introduzione di prodotti con nome di marca differente all’interno della stessa linea di prodotti 4)

introduzione di una nuova marca: coincide con l’entrata in un mercato diverso da quelli in cui si opera o

talmente nuovo da richiedere un nome di marca a sua volta nuovo.

14.5.5. Il co-branding

consiste nell’associare i nomi di

Il co-branding due marche per la commercializzazione di un solo prodotto o

per una promozione: il valore aggiunto è la possibilità data a ciascuno dei componenti della coppia di

beneficiare anche della fama dell’altro, e quando i partner sono due leader la fedeltà cresce. Il co-branding

riduce i costi per lo sviluppo di iniziative nuove, perché essi vengono suddivisi tra le aziende, ma presenta

dei limiti: spesso i tempi per arrivare alla conclusione degli accordi sono lunghi, e c’è rischio che il nuovo

prodotto cannibalizzi uno di quelli esistenti. Il co-branding può essere strategico, rappresentando

associazioni a lungo termine e investimenti consistenti da parte di entrambi i partner o tattico, con alleanze a

breve termine che in genere riguardano lanci promozionali e comportano investimenti relativamente bassi.

14.5.6. Il rischio di cannibalizzazione

Vi sono quattro scenari di “cannibalizzazione” tra due marche di una stessa azienda, una presente e una di

nuova introduzione: 1) la nuova marca non apporta vantaggi e condivide le vendite con la marca

preesistente dell’impresa 2) la nuova marca contribuisce a estendere il mercato totale e la quota di mercato

dell’impresa, senza però intaccare la posizione del concorrente 3) la nuova marca fa presa sul mercato sia

marca dell’impresa che di quella concorrente 4) la nuova marca intacca le vendite della

della vecchia

concorrenza e raggiunge nuovi clienti, la quota di mercato aumenta e il flusso di cassa è positivo. Per

eliminare il rischio di cannibalizzazione si devono posizionare le marche in portafoglio non solo rispetto ai

concorrenti diretti, ma anche l’una rispetto all’altra; inoltre si può accettare un grado di cannibalizzazione,

purchè l’effetto netto della politica delle marche multiple favorisca l’interesse complessivo dell’impresa.

14.6. La gestione della marca a livello internazionale

14.6.1. Vantaggi delle marche internazionali e globali

Le marche internazionali e globali portano grossi vantaggi all’azienda. Permettono di generare economie di

nei costi di packaging e di comunicazione, di sviluppare un’unica immagine di marca in

scala e di risparmiare

Paesi diversi. Per sostenere una marca globale dal punto di vista della comunicazione si rendono disponibili

budget ingenti, ma l’essere globali da un’aura di eccellenza alle marche internazionali.

14.6.2. Vantaggi delle marche locali

Le marche locali generano vantaggi. Sono portatrici di anni e anni di investimenti nel marketing e ben

conosciute nei loro mercati, oltre ad avere un rapporto duraturo coi consumatori locali. Si orientano meglio ai

mercati locali, il prodotto locale ha la flessibilità necessaria a catturare la domanda specifica dei consumatori

locali, e possono essere flessibili a livello di prezzo, permettendo di offrire prezzi in linea con la forza della

marca. Infine una marca locale può essere usata per rispondere alla concorrenza, locale e internazionale,

oltre che delle marche dei distributori. Le marche locali consentono inoltre di equilibrare il portafoglio

marche, riducendo il rischio globale.

14.6.3. Impatto sulle strategie di posizionamento internazionale

Le decisioni che riguardano la marca e quelle relative al posizionamento sono indipendenti e possono

presentarsi in combinazioni diverse.

Marca e posizione a livello globale. Nella strategia 1, i nomi delle marche e il posizionamento sono

globalizzati: tale situazione prevale in un ambiente economico multinazionale, dove le forze globali sono forti

e quelle locali deboli. Marche globali forniscono in ogni Paese stessi attributi ai consumatori che le scelgono.

Marca a livello globale posizionamento locale. La strategia 2 prevede la globalizzazione della marca e la

localizzazione del posizionamento: situazione che prevale in ambienti transnazionali, con le forze solide.

Marca a livello globale e posizionamento armonizzato a livello globale. La strategia 3 armonizza il

posizionamento della marca mantenendo i nomi locali. I nomi diversi non sono uno svantaggio, anzi

avvicinano la marca al cuore dei consumatori locali. In Europa il concetto dominante è di gestire la marca a

livello locale armonizzando le posizioni a livello globale.

Marca e posizione a livello locale. La strategia 4 sarà adottata in ambienti in cui le forze locali sono solide,

mentre quelle globali sono deboli. Possono coesistere due tipi di differenze: lo stesso prodotto con nomi

diversi o lo stesso nome per prodotti diversi.

CAPITOLO 15: LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE

15.1. Il ruolo economico dei canali di distribuzione

Un canale di distribuzione è una struttura formata da partner interdipendenti che mettono beni e servizi a

disposizione dei consumatori o delle imprese clienti. Assolvono le funzioni necessarie a facilitare gli scambi

commerciali, creano utilità di luogo, di tempo e stato che costituiscono il “valore aggiunto della distribuzione”.

15.1.1. Le funzioni della distribuzione

Per i produttori, i canali distributivi realizzano sette tipi di funzioni. 1) trasporto: rende i beni disponibili in

luoghi prossimi ai consumatori 2) frazionamento: rende i beni disponibili in quantità o volumi adatti 3)

stoccaggio: rende i beni disponibili nei momenti di consumo 4) assortimento: costituisce una selezione di

prodotti per utilizzarli in associazione ad altri e adattarli agli usi dell’acquirente 5) contatto: stabilisce le

relazioni personalizzate con i clienti 6) informazione: raccoglie e distribuisce informazioni sui bisogni 7)

promozione: spinge la vendita dei prodotti attraverso attività pubblicitarie e promozionali.

15.1.2. I flussi di distribuzione

In un canale di distribuzione si possono identificare cinque tipi di flussi. 1) flusso del titolo di proprietà: è il

passaggio del titolo di proprietà legale del prodotto da un’organizzazione all’altra 2) flusso fisico: descrive in

successione gli spostamenti del prodotto dal produttore al consumatore finale 3) flusso degli ordini: individua

gli ordini dei clienti e degli intermediari 4) flusso dei pagamenti: illustra gli acquirenti in successione che

pagano i propri conti ai venditori 5) flusso delle informazioni: identifica la diffusione delle informazioni al

mercato e/o al produttore su iniziativa del produttore e/o degli intermediari.

15.1.3. Le ragioni d’essere dei canali distributivi

Le funzioni distributive possono essere trasferite ad altri membri del canale. Ci sono diverse forme di

efficienza che permettono agli intermediari di espletare le funzioni di distribuzione a costi inferiori.

L’efficienza dei contatti. La complessità del processo di scambio aumenta con l’aumento del numero di

partner. Un sistema di scambi centralizzato che utilizza gli intermediari è più efficiente di un sistema

decentralizzato. Raggruppando i prodotti offerti da più produttori, l’intermediario è in grado di

Le economie di scala.

esercitare una o più tra le funzioni di sua competenza con maggiore efficienza.

La riduzione delle disparità di funzionamento. Acquistando grandi quantità dai produttori e assicurando lo

stoccaggio e il frazionamento del volume delle merci nelle quantità prefissate dal consumatore, il grossista e

il dettagliante consentono a produttori e clienti di operare nella dimensione ottimale.

L’assortimento offerto dal produttore è determinato da considerazione di

Il miglior assortimento offerto.

carattere tecnico, mentre l’assortimento desiderato dal cliente è dettato dalla situazione di consumo. Il ruolo

degli intermediari consiste nel creare vasti assortimenti, che permettano ai clienti di acquistare vari prodotti

dalla stessa fonte in un’unica operazione.

L’intermediario si trova più vicino all’utente finale, conosce le

Il miglior servizio. sue esigenze e i suoi

desideri e adatta l’assortimento alla situazione locale. Un intermediario sopravvive nel canale di distribuzione

finchè gli altri soggetti del processo di scambio non trovano un modo migliore per svolgere quella funzione.

15.2. Possibili strutture della rete di distribuzione

15.2.1. I vari tipi di intermediari

Ci sono cinque categorie di intermediari che un’aziena può includere nella rete di distribuzione dei prodotti.

I grossisti. Non vendono tanto ai singoli consumatori quanto ad altri rivenditori, acquistano dai produttori

ingenti quantità per poi rivendere il prodotto, proposto in un assortimento di prodotti complementari. Esistono

due tipologie di grossista: quello cash & carry ha un negozio tipo magazzino, quello a consegna porta

direttamente la merce dal magazzino all’acquirente, in genere operatore di medie dimensioni.

I dettaglianti. I dettaglianti vendono beni e servizi direttamente ai clienti finali, che acquistano per proprio

consumo e non a fini di vendita, e il loro guadagno è rappresentato dal margine tra prezzo di acquisto

corrisposto e prezzo di vendita al cliente. Vi sono 3 tipi di dettaglianti indipendenti: i dettaglianti di alimentari,

quelli specializzati e quelli artigiani. Essi possono essere classificati in base alla modalità operativa: il

servizio fornito o il modo di operare.

I nuovi discount alimentari. I discount sono un sistema di vendita al dettaglio caratterizzato dalla pratica

generalizzata e permanente di prezzi contenuti. I negozi sono situati in vecchi magazzini o cinema ristutturati

e hanno superfici di vendita ridotte; riguardo i prodotti la gamma presente è limitata: il 70% è a marca

specifica del distributore. Il personale di vendita è ridotto e i prezzi inferiori a quelli della grande distribuzione.

Si tratta di intermediari funzionali che gestiscono la vendita o l’acquisto di prodotti per conto di un

Gli agenti.

mandante. Il loro guadagno è rappresentato da una provvigione, e la categoria è costituita da individui o

un’organizzazione cliente.

società commerciali che rappresentano

Le società di servizi. Sono società commerciali che assistono le imprese nelle funzioni di distribuzione che

esulano da quelle di acquisto, vendita e trasferimento del titolo di proprietà. Tra esse le società di trasporto e

stoccaggio, le agenzie di pubblicità e i merchandiser: essi intervengono su richiesta e i loro guadagni sono

rappresentati da provvigioni o da onorari fissi.

I venditori online. Con lo sviluppo del commercio online, nuovi intermediari svolgono funzioni chiave nel

facilitare gli scambi, tra cui: 1) aggregazione: la domanda aggregata degli acquirenti a un intermediario è una

situazione alternativa rispetto a quella in cui ogni acquirente deve trovarsi una fonte di beni e ogni produttore

deve vendere ai singoli consumatori 2) fiducia: gli intermediari possono garantire e proteggere gli acquirenti

rispetto a comportamenti opportunistici o manipolativi del mercato 3) semplificazione: quando si deve

trasferire le informazioni a un mercato decentralizzato, i costi possono lievitare, perché ognuno deve cercare

e scambiare informazioni con gli altri attori dello scambio economico 4) sovrapposizione: gli intermediari

trovano gli acquirenti seguendo diverse vie, e viceversa.

15.2.3. La configurazione di un canale di distribuzione

I canali di distribuzione possono essere caratterizzati dalla quantità di livelli intermedi che separano il

produttore dall’utente finale. Si distinguono canali di distribuzione diretti e indiretti: nei primi non ci sono

intermediari in un sistema di marketing diretto, nei secondi vi sono uno o più intermediari che partecipano e

possono essere “lunghi” o “brevi” a seconda di quanti livelli intermedi si hanno tra produttore e utente finale.

15.2.4. Tipi di concorrenze tra distributori

In un network di distribuzione si ossercano diversi tipi di concorrenza 1) orizzontale: concorrono intermediari

dello stesso tipo che operano allo stesso livello nel canale di distribuzione 2) orizzontale intertipo: oppone

intermediari diversi ma situati sullo stesso livello 3) verticale: concorrono intermediari situati a diversi livelli 4)

tra canali di distribuzione: vede la contrapposizione di intere reti che agiscono come unità, è il caso della

concorrenza tra la distribuzione indiretta attraverso grossisti e dettaglianti e il canale diretto online.

15.3. Fattori che determinano le strutture dei canali distributivi

15.3.1. Le variabili legate al prodotto

Le caratteristiche dei prodotti incidono sulla struttura del canale distributivo. I prodotti deperibili devono avere

una rete breve, come i prodotti molto complessi, il che consente anche all’impresa di esercitare controllo

sulle attività di promozione dei prodotti innovativi nella fase introduttiva del ciclo di vita. Un canale lungo è

adatto alla distribuzione di prodotti molto standardizzati e di basso valore unitario. La scelta di una rete è

influenzata dall’ampiezza della gamma di prodotti del produttore, che se specializzato dovrà ricorrere a dei

grossisti. Se il produttore fabbrica una grande varietà di prodotti, potrà rivolgersi direttamente al dettagliante.

15.3.2. Variabili legate all’impresa

Le variabili chiave qui sono la dimensione e le risorse finanziarie del produttore. Le grandi imprese

possiedono risorse finanziarie notevoli, e possono sostenere molte funzioni di distribuzione che comportano

costi fissi. Il ricorso agli intermediari comporta un costo proporzionale al volume delle attività, che invece è

preferito dalle piccole imprese.

15.4. I sistemi verticali di marketing

Quando si adotta un canale indiretto, fra i partecipanti deve instaurarsi cooperazione e coordinamento.

Prevalgono due tipi di organizzazione verticale: 1) struttura verticale convenzionale: tutti i livelli del canale di

distribuzione si comportano indipendentemente l’uno dall’altro come entità di businnes separate e cercano di

ottenere il massimo profitto 2) struttura verticale coordinata: i soggetti che prendono parte al processo di

scambio si comportano come partner coordinando le attività in maniera da realizzare economie di gestione e

rafforzare il loro impatto sul mercato.

15.4.1. I sistemi verticali di marketing d’impresa

In un sistema verticale di marketing d’impresa, un’azienda ottiene il coordinamento e il controllo dello stesso,

L’impresa proprietaria e attivatrice delle altre unità del canale

per evitare conflitti e migliorare le performance.

può essere un produttore, un grossista o un dettagliante.

15.4.2. I sistemi verticali di marketing contrattuali

In questa struttura verticale imprese dipendenti coordinano, ai diversi livelli del canale, i propri programmi

d’azione sulla base di contratti che definiscono in modo preciso i diritti e i doveri di ognuno.

15.4.3. I sistemi verticali di marketing controllati la guida informale o l’influenza di uno dei membri

Qui le imprese partecipanti coordinano le loro attività sotto

del canale, che non svolge questa funzione in forza di un contratto o di una proprietà vera e propria.

L’impresa che fa da capofila assume questo ruolo grazie alla sua importanza o esperienza.

15.5. Le strategie di copertura del mercato

Esistono tre strategie di copertura del mercato: la distribuzione intensiva, quella selettiva e quella esclusiva.

15.5.1. La classificazione dei beni di consumo

La scelta fra queste strategie di copertura del mercato è determinata dalle abitudini di acquisto dei clienti per

i diversi tipi di prodotto. Si stabilisce una distinzione tra quattro sottogruppi: prodotti di acquisto corrente,

prodotti di acquisto ragionato, prodotti esclusivi e prodotti non ricercati.

I prodotti di acquisto corrente. I prodotti di acquisto corrente sono beni che il consumatore acquista col

minimo sforzo possibile, di frequente e in piccole quantità, con un comportamento d’acquisto abitudinario. La

categoria si suddivide in prodotti di prima necessità, acquistati regolarmente e che includono i principali

prodotti alimentari; prodotti d’impulso acquistati senza premeditazione; prodotti d’urgenza acquistati per

soddisfare un bisogno inaspettato e urgente. Per questi prodotti occorre la massima copertura del mercato

perché se il cliente non trova il prodotto sceglierà un’altra marca facendo perdere l’occasione di vendita.

I prodotti d’acquisto ragionato sono quelli per cui si percepisce un livello

I prodotti di acquisto ragionato.

elevato di rischio e per cui i consumatori investono tempo e impegno recandosi in vari punti vendita prima di

decidere e facendosi influenzare dal personale di vendita. E’ qui indicata la distribuzione selettiva, in quanto

è indispensabile la collaborazione del dettagliante.

I prodotti esclusivi. Sono prodotti con caratteristiche uniche, per il cui acquisto il consumatore dedica molti

sforzi. Non si procede a confronti tra marche: si cerca il punto vendita dove è disponibile il prodotto o la

marca desiderata, e fattore determinante è la fedeltà al prodotto o alla marca.

I prodotti non ricercati. I prodotti non ricercati sono prodotti che i clienti non conoscono, per il cui acquisto

non c’è interesse spontaneo. Richiedono sforzi di vendita notevoli e la collaborazione dell’intermediario.

15.5.2. La distribuzione intensiva

In un sistema di distribuzione intensiva l’impresa cerca il maggior numero possibile di punti vendita per il di

proprio prodotto e tende a moltiplicare i centri di stoccaggio per assicurare la massima copertura dell’area

vendita e la massima esposizione per la marca. Massimizzare la disponibilità del prodotto e generare una

quota di mercato consistente comporta dei rischi: innanzi tutto il volume d’affari differisce da un distributore

all’altro, mentre il costo di contatto è identico per ogni intermediario. Poi quando il prodotto è distribuito in

larga misura, si rischia di perdere il controllo della strategia di marketing faticando per prevenire la

concorrenza sleale, la riduzione del servizio e la poca collaborazione dei dettaglianti. Infine è spesso

incompatibile con la salvaguardia di un’immagine di marca coerente e di un posizionamento nel mercato.

15.5.3. La distribuzione selettiva

Con la distribuzione selettiva il produttore ricorre a un numero di intermediari inferiore rispetto al numero

disponibile, dovendo essere esso a volere ciò. Esistono diversi criteri di scelta: la dimensione del distributore

misurata dal suo volume d’affari costituisce il criterio più usato, ma anche la qualità del servizio è importante.

La competenza tecnica e l’attrezzatura aggiornata del distibutore rappresentano un terzo importane criterio.

Optando per una distribuzione selettiva il produttore riduce i costi di distribuzione e ottiene una migliore

collaborazione da parte degli intermediari. Il rischio principale è di non garantire una copertura sufficiente del

mercato. Adottando questo sistema si deve scegliere per forza un canale di tipo indiretto breve.

15.5.4. La distribuzione esclusiva e i sistemi di franchising

In un sistema di distribuzione esclusiva un solo distributore ottiene il diritto esclusivo di vendere la marca e si

impegna a non vendere marche concorrenti della stessa categoria di prodotti. E’ utile quando il produttore

vuole differenziare il proprio prodotto con una politica di alta qualità, prestigio e servizio per il cliente. Una

forma particolare è il franchising, forma di marketing verticale contrattuale integrato che si riferisce a un

sistema completo di distribuzione dei beni e dei servizi. Implica una relazione contrattuale continua con cui

l’impresa affilante, detta franchisor, dà ai suoi affiliati, i franchisee, il privilegio di vendere il proprio prodotto,

offrendo loro un’assistenza continua.

15.6. Le politiche di comunicazione nella rete distributiva

Per conseguire gli obbiettivi di marketing l’impresa può scegliere tra due possibili politiche comunicativa: una

politica push o una pull. Una terza possibilità è una strategia mista.

15.6.1. Le politiche push

Una politica push consiste nel concentrare gli sforzi di comunicazione e di promozione sugli intermediari, in

modo da stimolarli a collaborare con l’azienda, inserire il prodotto nei loro assortimenti, immagazzinarlo in

quantità consistenti e garantirgli lo spazio di vendita adeguato. Per ottenere la collaborazione dei distributori

è indispensabile un programma di incentivi. Il rischio qui è l’assenza di potere di contrapposizione, che

potrebbe rendere l’impresa completamente dipendente dall’intermediario.

15.6.2. Le politiche pull

Una politica pull concentra gli sforzi di comunicazione sul consumatore finale, tagliando fuori gli intermediari

e cercando di costruire la domanda aziendale rivolgendosi ai potenziali consumatori nel segmento target.

L’obbiettivo è di creare una forte domanda e sviluppare la fedeltà alla marca. Il produttore dovrà spendere la

maggior parte del budget in pubblicità sui media, promozioni ai consumatori e altri mezzi di marketing diretto.

Questa politica richiede grandi risorse finanziarie, ed è considerata un investimento a lungo termine con

obbiettivo quello di creare un capitale di reputazione, il “brand equity”, per l’impresa o per la marca.

15.7. L’analisi dei costi di distribuzione

I costi di distribuzione sono misurati dalla differenza tra il prezzo unitario di vendita pagato dal consumatore


ACQUISTATO

36 volte

PAGINE

38

PESO

379.05 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunti di Marketing, basato su appunti personali e studio autonomo del testo Market Driven Management, Lambin (cap 12 in poi) consigliato dalla docente Nicoletta Buratti. Gli argomenti sono: 12.1. L’analisi del portafoglio prodotti L’analisi del portafoglio prodotti aiuta l’impresa multibusinnes a decidere come allocare le risorse tra i vari prodotti-mercati. La procedura consiste nel classificare le attività in base a due dimensioni: l’attrattività del mercato di riferimento e la capacità dell’impresa di cogliere le opportunità offerte.


DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (GENOVA, IMPERIA)
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Boscaioloasr di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Buratti Nicoletta.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Marketing

Riassunto esame Marketing, prof. Buratti, libro consigliato Market Driven Management, Lambin - parte prima
Appunto
Marketing - Domande
Esercitazione
Marketing - la formulazione della strategia di business
Appunto
Marketing - il ruolo della funzione di  marketing nel sistema aziendale
Appunto