Riassunto esame Marketing, prof. Buratti, libro consigliato Market Driven Management, Lambin - parte seconda

Capitolo 12: La formulazione di una strategia di marketing

12.1. L’analisi del portafoglio prodotti

L’analisi del portafoglio prodotti aiuta l’impresa multibusinnes a decidere come allocare le risorse tra i vari prodotti-mercati. La procedura consiste nel classificare le attività in base a due dimensioni: l’attrattività del mercato di riferimento e la capacità dell’impresa di cogliere le opportunità offerte.

12.1.1. La matrice “crescita-quota relativa” del BCG

La matrice BCG è costruita su due criteri, il tasso di crescita del mercato di riferimento che indica l’attrattività e la quota di mercato rispetto al concorrente più pericoloso, che indica la competitività. Si ottiene una tabella a doppia entrata, con la prima dimensione che distingue i mercati a forte crescita da quelli a crescita ridotta, e la seconda che posiziona l’attrattività da alta a bassa. La quota di mercato è relativa al concorrente leader, confrontando la percentuale di vendite unitarie dell’impresa in rapporto a quelle del più forte. Si hanno così quattro quadranti, che definiscono altrettante situazioni competitive.

Le ipotesi fondamentali della matrice “crescita-quota di mercato relativa” riguardano due aspetti: una sulla presenza dell’effetto di esperienza, l’altra sul modello del CVP. Grazie all’effetto di esperienza, un’elevata quota di mercato relativa implica un vantaggio competitivo di costo, con conseguenza che il flusso di cassa atteso dai prodotti con alta quota di mercato relativa sarà superiore rispetto a quelli che detengono una quota di mercato inferiore. Riguardo il CVP, si fa ricorso al modello per evidenziare la distribuzione delle attività in un mix di portafoglio bilanciato, con prodotti collocati in varie fasi del ciclo di vita.

Definire le tipologie di business

• Cash cow: si ha con bassa crescita/alta quota di mercato, sono prodotti che dovrebbero generare maggiore liquidità rispetto a quella necessaria per mantenere la posizione di mercato, l’obiettivo strategico è quello della raccolta.
• Dog: si ha con bassa crescita/bassa quota di mercato, sono prodotti la cui quota di mercato relativa è bassa in un settore a bassa crescita: è la posizione peggiore.
• Problem child: si ha con “alta crescita/bassa quota di mercato”, qui ricadono prodotti con quota di mercato relativa modesta in un mercato in rapida espansione, che vanno sostenuti con mezzi finanziari ingenti.
• Star: si ha con “alta crescita/alta quota di mercato”, sono prodotti leader nel loro mercato che si espande rapidamente, generano profitti notevoli da reinvestire per mantenere la posizione di mercato.

L’analisi del portafoglio prodotti serve a definire il mercato di riferimento di un’attività. La posizione nella matrice dà indicazioni sulla strategia per ogni prodotto: mantenimento per le star, abbandono per i dog, investimento per i problem child, massimo sfruttamento per le cash cow, oltre a permettere di valutare le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività. L’allocazione della redditività complessiva delle vendite per ciascun quadrante permette di valutare l’equilibrio del portafoglio prodotti, oltre a permettere di costruire scenari di sviluppo per gli anni futuri e di analizzare il potenziale del portafoglio esistente e valutare il cash flow complessivo. Infine, permette di analizzare il gap strategico, differenza riscontrabile tra la performance attesa e quella desiderata. Si hanno due traiettorie di successo e due di insuccesso:

• Innovatore: utilizza risorse generate dalle cash cow per investire in R&S.
• Imitatore: usa le risorse, entra in un mercato nuovo come problem child e adotta una strategia aggressiva.
• Disastro: un prodotto star diminuisce la quota di mercato e diventa un problem child.
• Mediocrità permanente: un problem child finisce nella categoria dei dog.

I limiti della matrice “crescita-quota di mercato relativa”

Esistono limiti e difficoltà. L’ipotesi sulla relazione tra quota di mercato relativa e potenziale di redditività permette il ricorso a questa tecnica solo se esiste l’effetto esperienza, cioè in industrie operanti su volumi. Poi il metodo si basa solo sulla nozione di vantaggio competitivo interno senza considerarne di esterni, e possono presentarsi difficoltà di misura. Le raccomandazioni di tale analisi restano generiche e costruiscono orientamenti da precisare.

12.1.2. La matrice di portafoglio multifattoriale (attrattività-competitività)

Il grado di attrattività di un mercato può dipendere anche dalla sua accessibilità, dalle dimensioni, dalla presenza di una rete di distribuzione, da una legislazione favorevole o dalla struttura della concorrenza. Il vantaggio competitivo può derivare dall’immagine di marca, da una leadership tecnologica, da qualità uniche, anche se la quota di mercato è bassa. Anziché usare un solo indicatore per dimensione, si ricorre a un insieme di misure di attrattività e di competitività.

Lo sviluppo di una griglia multicriteri

Dato che ogni situazione è diversa, l’elenco dei fattori rilevanti va fatto caso per caso, e ogni griglia multicriteri è specifica: una volta costruita, ogni prodotto-mercato viene valutato rispetto a ciascun indicatore (introducendo anche ponderazioni). I giudizi di attrattività e competitività si basano su valutazioni soggettive, ma si può avere maggiore obiettività ricorrendo a esperti autonomi per poi confrontare le valutazioni raccolte.

Interpretazione della griglia multicriteri

Si ottiene un sistema di classificazione a due dimensioni, divise in tre livelli (basso, medio ed elevato). Ogni zona corrisponde a un posizionamento, quelli più chiari si collocano ai quattro angoli. Nella zona C i fattori di attrattività del prodotto-mercato e la capacità competitiva potenziale dell’impresa sono elevati. Nella zona A attrattività e competitività sono ridotte. Nella zona B il vantaggio competitivo è basso, ma l’attrattività del mercato è elevata. Nella zona D si ha situazione opposta: il vantaggio competitivo è elevato, ma l’attrattività del mercato è scarsa. Le zone intermedie corrispondono a posizioni strategiche mal definite e difficili da interpretare.

La scelta di una strategia futura

Proiettando l’evoluzione prevista di ogni attività, l’impresa potrà determinare la sua posizione futura: potrà scegliere tra strategie di investimento, di riduzione degli investimenti e di disinvestimento. La valutazione della matrice multicriteri fa un’analisi simile a quella del BCG ma con la mancanza di collegamento tra competitività e performance finanziaria (il cash flow). Ha alcuni limiti: in primis i problemi di misura e un maggior grado di soggettività, poi la difficoltà del procedimento se il numero dei criteri considerati e di attività da valutare sono elevati. Il risultato varia a seconda del metodo di valutazione e ponderazione adottato, e le indicazioni che si traggono rimangono generiche e da precisare. I due metodi possono dare valutazioni molto diverse, che sarebbe meglio confrontare poi tra loro.

12.1.3. L’analisi SWOT

L’analisi SWOT è usata per organizzare le informazioni raccolte dal sistema informativo aziendale e dall’ambiente di macromarketing, è basata su due criteri ed è di tipo puramente qualitativo non tentando di giungere a misure oggettive o dati sensibili, definendo i concetti di attrattività e di competitività dell’azienda. Eseguire questa analisi significa valutare ciò che si può fare e ciò che no (punti di forza e punti di debolezza), mettendo in relazione questi fattori con le condizioni ambientali che favoriscono o sfavoriscono l’azienda (opportunità e minacce). La semplicità del metodo e la mancanza di una struttura teorica portano spesso difficoltà di interpretazione.

12.1.4. Modelli di analisi di portafoglio di tipo pratico

La pianificazione strategica e le analisi di portafoglio sono gli strumenti di gestione più usati dalle aziende. L’analisi di portafoglio fornisce indicazioni strategiche diverse a seconda del posizionamento delle attività. L’utilità dell’analisi del portafoglio prodotti. L’analisi di portafoglio rappresenta il risultato e la concretizzazione delle nozioni di marketing strategico, e poggia sulla suddivisione precisa delle attività in prodotti-mercati o in segmenti, su indicatori di competitività e di attrattività che permettono di valutare il valore strategico delle attività, e sul legame tra posizione strategica e performance economica e finanziaria. Questo tipo di analisi necessita dell’appoggio totale da parte della direzione generale e stimola l’impresa a ragionare sia in termini di attrattività del mercato che di capacità competitiva, contribuendo a creare un linguaggio comune nell’organizzazione e a fissare obiettivi visibili. Il punto debole è il fatto di fornire un’immagine del presente o di un passato recente, dedicando poco tempo alla valutazione dei cambiamenti futuri e delle strategie per affrontarli.

12.2. Le opzioni strategiche di base

12.2.1. Due approcci alla strategia

Esistono due visioni della strategia, più complementari che contrapposte. La prima visione consiste nella scelta di un mercato nel quale l’impresa intende essere presente e differenziarsi dai concorrenti diretti, esercitando attività diverse o le stesse ma in modo diverso. Questa ricerca di un vantaggio sostenibile sta alla base di una strategia di differenziazione. La seconda visione ha un carattere proattivo, l’obiettivo è sviluppare le previsioni possibili sul futuro necessarie a forgiare in modo proattivo l’evoluzione del settore. Qui più che differenziarsi, si cerca di rigenerare la strategia di base e reinventare il settore. Per attuare una strategia di valore o di rottura, si devono trovare soluzioni a problemi che i consumatori nemmeno sanno di avere.

12.2.2. Le strategie di base nei mercati esistenti

Le strategie di base varieranno in base al fatto che dipendano dalla produttività o da un elemento di differenziazione. Porter ipotizza che esistano quattro strategie: la differenziazione, il dominio di costo, la focalizzazione con differenziazione e la focalizzazione su costi.

Strategie di dominio attraverso i costi

Sono legate alla presenza dell’effetto esperienza, comportano attenzione costante ai costi di funzionamento, agli investimenti che permettano di valorizzare gli effetti di esperienza, ponendo l’accento sulla definizione di costi inferiori a quelli della concorrenza. Rispetto ai concorrenti diretti l’impresa può resistere meglio a una guerra dei prezzi, i costi ridotti rappresentano una barriera per i nuovi concorrenti, difendono l’impresa dagli aumenti imposti dai fornitori influenti e anche i clienti non possono far scendere il prezzo sotto il livello praticato dal concorrente diretto migliore.

La differenziazione

L’obiettivo è conferire al prodotto caratteristiche distintive importanti per il cliente, creando un’offerta percepita come unica. Rispetto ai concorrenti diretti, isola l’azienda dalla rivalità accrescendo la fedeltà alla marca, diminuendo la sensibilità al prezzo e migliorando la redditività. Il successo permette di realizzare profitti superiori a quelli dei concorrenti, grazie al prezzo più elevato che il mercato può accettare malgrado i costi. Questa strategia comporta investimenti consistenti nel marketing operativo.

La focalizzazione

L’obiettivo è scegliere un target ristretto e soddisfarne i bisogni specifici meglio dei concorrenti che si rivolgono alla totalità del mercato; questa strategia può comportare sia la differenziazione sia il dominio attraverso i costi, limitatamente al segmento di interesse.

I rischi delle strategie di base

La scelta tra due o più strategie di base comporta rischi e preoccupazioni. Una strategia di dominio attraverso i costi presuppone investimenti sostenuti, elevata competenza tecnologica e rigido controllo dei costi; una di differenziazione richiede solide competenze di marketing e tecnologiche; una di focalizzazione presuppone tutte le caratteristiche precedenti nel segmento target.

12.3. Le strategie di crescita

Un’impresa può definire un obiettivo di crescita a tre livelli: nell’ambito del mercato di riferimento in cui opera (crescita intensiva), nell’ambito della filiera industriale (crescita integrata), nell’ambito di opportunità esterne al suo campo di attività abituale (crescita per diversificazione).

12.3.1. Le strategie di crescita intensiva

La strategia di crescita intensiva è giustificata per un’impresa che non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati di riferimento. Può essere di vari tipi.

La strategia di penetrazione del mercato

Una strategia di penetrazione del mercato consiste nel cercare di incrementare o mantenere le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti. Si possono seguire diverse vie:

• Sviluppo della domanda primaria: espandere la domanda primaria allo scopo di aumentare la dimensione del mercato totale.
• Aumento della quota di mercato: aumentare le vendite, attirando i clienti delle marche o delle imprese concorrenti con grandi investimenti nel marketing mix.
• Acquisizione dei mercati: aumentare la quota di mercato con una strategia di acquisizioni o creando joint-venture.
• Difesa di una posizione di mercato: difendere la quota detenuta rafforzando il marketing operativo.
• Razionalizzazione del mercato: modificare i mercati serviti, allo scopo di ridurre i costi e/o aumentare l’efficacia del marketing operativo.
• Organizzazione del mercato: influenzare con pratiche legalmente accettate il livello di competitività del settore per cercare di migliorare la redditività. Queste ultime tre strategie hanno come obiettivo quello di mantenere il livello di penetrazione del mercato.

Le strategie di sviluppo incentrate sui mercati

Una strategia di sviluppo incentrata sui mercati si propone di aumentare le vendite introducendo i prodotti attuali dell’impresa su mercati nuovi o futuri, con quattro approcci:

• Focalizzarsi sui bisogni latenti dei consumatori già serviti.
• Rivolgersi a nuovi segmenti nello stesso mercato geografico.
• Introdurre il prodotto in una nuova rete di distribuzione complementare a quelle esistenti.
• Espandersi geograficamente insediandosi in altre aree del Paese o altri Stati. Le strategie di sviluppo incentrate sui mercati si basano sulle conoscenze distributive e sulla capacità di marketing.

Le strategie di sviluppo incentrate sui prodotti

Una strategia di sviluppo incentrata sui prodotti si propone di aumentare le vendite perfezionando i prodotti o sviluppandone di nuovi. Ci sono varie possibilità:

• Innovazioni di rottura: lanciare un nuovo prodotto che offre benefici diversi e richiede un diverso comportamento di utilizzo.
• Aggiunta di caratteristiche: inserire nel prodotto funzioni nuove per allargare il mercato.
• Estensione della linea di prodotti: accrescere la linea introducendo varianti per aumentare o mantenere la quota di mercato.
• Ringiovanimento di una linea di prodotti: ristabilire la competitività di prodotti obsoleti o inadeguati sostituendoli con prodotti migliorati dal punto di vista funzionale o tecnologico.
• Miglioramento della qualità: migliorare il modo in cui il prodotto espleta le funzioni che compongono il paniere di attributi.
• Acquisizione di una gamma di prodotti: completare, migliorare o ampliare la gamma di prodotti esistenti ricorrendo a mezzi esterni.
• Razionalizzazione di una gamma di prodotti: modificare la gamma per ridurre i prodotti e i costi di produzione e distribuzione. L’elemento su cui fanno leva queste strategie è il settore R&S.

12.3.2. Le strategie di crescita integrata

Una strategia di crescita integrata è motivata in un’impresa che è in grado di migliorare la sua redditività controllando diverse attività strategiche nella filiera industriale a cui appartiene. Si distinguono strategie di integrazione verticale (a monte e a valle) e strategie di integrazione orizzontale.

Le strategie d’integrazione a monte

Una strategia di integrazione a monte è alimentata dal voler consolidare una fonte di approvvigionamento d’importanza strategica. In certi casi è necessaria perché i fornitori non dispongono delle risorse o della competenza tecnologica di cui l’impresa ha bisogno.

Le strategie d’integrazione a valle

Una strategia d’integrazione a valle ha come motivazione quella di garantire all’impresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua esistenza. Talvolta l’integrazione a valle si pone come obiettivo quello di una maggior comprensione dei bisogni dei clienti che acquistano i prodotti.

Le strategie d’integrazione orizzontale

Una strategia d’integrazione orizzontale ha come obiettivo di rafforzare la posizione concorrenziale, assorbendo o controllando determinati concorrenti. Le motivazioni possono essere: neutralizzare un concorrente pericoloso, ottenere economie di scala, accedere a reti di distribuzione o a segmenti di mercato ristretti.

Le strategie di crescita basate sulla diversificazione. Una strategia di crescita basata sulla diversificazione è giustificata quando la filiera industriale della quale l’impresa fa parte non presenta più alcuna opportunità di crescita o di redditività. Comporta l’... (continua nel testo originale).