Riassunto esame Market-Driven Management, Prof. Garbelli Maria, libro consigliato Market Driven Management, Maria Garbetti

CONCETTI CHIAVE:

Decidere quale delle cinque strategie di concorrenza generiche impiegare basso costo complessivo, ampia differenziazione, basso

1. costo focalizzato, differenziazione focalizzata o miglior costo, è forse l'impegno strategico più importante assunto da un'azienda.

Tende a guidare le restanti azioni strategiche intraprese da un'azienda e dà il tono per perseguire un vantaggio competitivo

rispetto ai concorrenti.

Nell'applicare una strategia di provider a basso costo e nel cercare di ottenere un vantaggio a basso costo rispetto ai concorrenti,

2. un'azienda deve fare un lavoro migliore rispetto ai concorrenti della gestione economica delle attività della catena del valore e/o

deve trovare modi innovativi per eliminare le attività di produzione dei costi. Un uso efficace dei driver di costo è la chiave. Le

strategie di fornitura a basso costo funzionano particolarmente bene quando la concorrenza sui prezzi è forte e i prodotti dei

venditori concorrenti sono praticamente identici, quando non ci sono molti modi per differenziare, quando gli acquirenti sono

sensibili al prezzo o hanno il potere di contrattare i prezzi, quando i costi di conversione dell'acquirente sono bassi e quando è

probabile che i nuovi arrivati del settore utilizzino un basso prezzo di lancio per costruire quote di mercato.

Ampie strategie di differenziazione cercano di produrre un vantaggio competitivo incorporando attributi che distinguono l'offerta

3. di prodotti o servizi di un'azienda dai concorrenti in modi che gli acquirenti considerano preziosi e per i quali vale la pena pagare.

Ciò dipende dal comando d'uso appropriato un prezzo premium per il suo prodotto, aumentare le vendite unitarie (se gli acquirenti

aggiuntivi vengono conquistati dalle caratteristiche di differenziazione) e/o guadagnare la fedeltà dell'acquirente al suo marchio

(perché alcuni i compratori sono fortemente attratti dalle caratteristiche differenzianti e dal legame con l'azienda e i suoi prodotti).

Le strategie di differenziazione funzionano meglio quando gli acquirenti hanno diverse preferenze di prodotto, quando pochi altri

concorrenti stanno perseguendo un approccio di differenziazione simile e quando il cambiamento tecnologico è frenetico e la

concorrenza si concentra sulle caratteristiche del prodotto in rapida evoluzione. Una strategia di differenziazione è condannata

quando i concorrenti sono in grado di copiare rapidamente gli attributi interessanti del prodotto, quando gli sforzi di

differenziazione di una società non riescono a interessare molti acquirenti e quando un'azienda spende troppo per cercare di

differenziare la sua offerta di prodotti o cerca di sovraccaricare per i suoi extra differenzianti.

Una strategia mirata offre un vantaggio competitivo raggiungendo costi inferiori rispetto ai concorrenti nel servire gli acquirenti

4. che costituiscono la nicchia del mercato di riferimento o sviluppando una capacità specializzata di offrire agli acquirenti di nicchia

un'offerta accattivante e differenziata che soddisfa le loro esigenze meglio dei marchi concorrenti. Una strategia focalizzata basata

sul basso costo o sulla differenziazione diventa sempre più attraente quando la nicchia di mercato di destinazione è abbastanza

grande da essere redditizia e offre un buon potenziale di crescita, quando è costoso o difficile per i concorrenti multi segmento

soddisfare le esigenze specializzate del mercato target di nicchia e allo stesso tempo soddisfare le aspettative dei loro clienti

principali, quando ci sono una o più nicchie che presentano una buona corrispondenza per le risorse e le capacità di un

focalizzatore e quando pochi altri concorrenti stanno tentando di specializzarsi nello stesso segmento target.

Le strategie a costo migliore creano un vantaggio competitivo dando agli acquirenti più valore per la qualità del denaro,

5. caratteristiche, prestazioni e/o attributi di servizio superiori battendo allo stesso tempo le aspettative dei clienti sul prezzo. Per

utilizzare proficuamente una strategia di provider a costi migliori, un'azienda deve essere in grado di incorporare attributi

interessanti o di alto livello a un costo inferiore rispetto ai concorrenti. Una strategia di fornitori a basso costo funziona meglio

nei mercati con un gran numero di acquirenti attenti al valore desiderosi di acquistare prodotti e servizi migliori a un prezzo

inferiore.

In tutti i casi, il vantaggio competitivo dipende dall'avere risorse e capacità competitive superiori che si adattano perfettamente

6. alla strategia generica scelta. Un vantaggio sostenibile dipende dal mantenimento di quella superiorità competitiva con risorse,

capacità e attività della catena del valore che i rivali hanno problemi di abbinamento e per i quali non esistono sostituti validi.

CAPITOLO 3 – MANAGERIAL DECISION MAKING

CARATTERISTICHE DELLE DECISIONI MANAGERIALI

I manager devono affrontare costantemente problemi e opportunità. Alcune situazioni che richiedono una decisione sono

relativamente semplici, altre sembrano schiaccianti. Alcune richiedono un'azione immediata, altre richiedono mesi o

addirittura anni per essere affrontate. In realtà, i manager spesso ignorano le sfide. Per diversi motivi, evitano di agire.

In primo luogo, i manager non possono sapere con certezza quanto tempo, energia e problemi li attendono una volta che

iniziano a lavorare su un problema. In secondo luogo, è rischioso impegnarsi; affrontare un problema, ma non risolverlo

con successo può danneggiare il curriculum di un manager. In terzo luogo, dato che i problemi possono essere così

complessi, è più facile procrastinare o dedicarsi ad attività meno impegnative. I manager potrebbero non avere

l'intuizione, il coraggio o la volontà di decidere. È importante capire perché il processo decisionale può essere così

impegnativo. La maggior parte delle decisioni manageriali manca di struttura e comporta rischi, incertezze e conflitti.

MANCANZA DI STRUTTURA

La mancanza di struttura è la condizione abituale del processo decisionale manageriale. Sebbene alcune decisioni siano

di routine e chiare, per la maggior parte non esiste una procedura automatica da seguire. I problemi sono nuovi e non

strutturati e lasciano il decisore incerto su come procedere. Una distinzione importante che illustra questo punto è quella

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tra decisioni programmate e non programmate. Le decisioni programmate sono state incontrate e prese in precedenza.

Hanno risposte oggettivamente corrette e possono essere risolte utilizzando semplici regole, politiche o calcoli numerici.

Se ci si trova di fronte a una decisione programmata, esiste una procedura o una struttura chiara per arrivare alla

decisione giusta. Per esempio, se si è proprietari di una piccola impresa e si devono decidere gli importi delle buste paga dei

dipendenti, si può usare una formula - e se gli importi sono sbagliati, i dipendenti saranno costretti a pagare le tasse; se gli

importi sono sbagliati, i dipendenti lo dimostreranno. Se la maggior parte delle decisioni importanti fossero programmate,

la vita manageriale sarebbe molto più semplice. Ma i manager si trovano di solito ad affrontare decisioni non

programmate: decisioni nuove, inedite, complesse, che non hanno esiti certi. Esistono diverse soluzioni possibili, tutte

con pregi e difetti. Il decisore deve creare o imporre un metodo per prendere la decisione; non c'è una struttura

predeterminata su cui fare affidamento.

INCERTEZZA E RISCHIO

Se si dispone di tutte le informazioni necessarie e si possono prevedere con precisione le conseguenze delle proprie azioni,

si opera in condizioni di certezza. I manager stanno esprimendo la loro preferenza per la certezza quando non sono

soddisfatti dell'udire su ciò che potrebbe essere accaduto o potrebbe accadere e insistono nel sentire cosa è successo o

accadrà. Ma la certezza perfetta è rara. Per decisioni manageriali importanti, non programmate, l'incertezza è la regola.

Incertezza significa che il gestore non dispone di informazioni sufficienti per conoscere le conseguenze di diverse azioni.

Gli uomini d'affari non amano l'incertezza; può trattenerli dal prendere provvedimenti. Il rischio esiste quando la

probabilità che un'azione abbia successo è inferiore al 100% e possono verificarsi perdite. Se la decisione è sbagliata, si

potrebbe perdere denaro, tempo, reputazione o altri beni importanti. Il rischio, come l'incertezza, è un fatto della vita

nel processo decisionale manageriale. Ma questo non equivale a correre un rischio. Anche se a volte sembra che i

neoassunti siano ammirati e che gli imprenditori e gli investitori prosperino nell'assumersi dei rischi, la realtà è che i

buoni decisori preferiscono gestire il rischio. Accettano il fatto che le decisioni hanno conseguenze che comportano rischi,

ma fanno tutto il possibile per anticipare il rischio, minimizzarlo e controllarlo. Un esempio classico è come Henry Ford, di

fronte a livelli elevati di turnover e malcontento dei dipendenti, ha raddoppiato la retribuzione dei lavoratori e passato da

due turni di 9 ore a tre turni di 8 ore al giorno. Questi miglioramenti costarono Ford $10 milioni, ma la sua scommessa è

stata ripagata con tassi di fidelizzazione e livelli di produttività più elevati. Ford non avrebbe potuto sapere con certezza che

i suoi cambiamenti avrebbero funzionato, ma ha valutato le sue opzioni e ha preso un rischio calcolato. Un esempio più

recente è il modo in cui National Geographic ha lanciato un concorso sui social media per raccogliere contenuti di viaggio

generati dagli utenti. Nominato il concorso "Wanderlust", oltre 52.000 persone hanno condiviso foto e video dei loro viaggi.

In cambio di questi contenuti, National Geographic ha offerto la possibilità di vincere una spedizione fotografica nel Parco

Nazionale di Yosemite. Coinvolgendo gli utenti in questo concorso, l'organizzazione riduce il rischio imparando in prima

persona le passioni dei viaggiatori attuali per quanto riguarda i momenti memorabili. Queste informazioni aiuteranno

National Geographic ad allineare più precisamente il suo contenuto con gli interessi degli utenti.

CONFLITTO

Le decisioni importanti sono ancora più difficili a causa dei conflitti che i manager devono affrontare. Il conflitto, che si

verifica quando un manager deve considerare pressioni opposte provenienti da fonti diverse, si manifesta a due livelli. In

primo luogo, i singoli decisori sperimentano un conflitto psicologico quando diverse opzioni sono attraenti o quando

nessuna delle opzioni è attraente. Per esempio, un manager può dover decidere chi licenziare quando non vuole licenziare

nessuno oppure può avere tre candidati promettenti per una posizione, ma sceglierne uno significa dover rifiutare gli altri

due.

In secondo luogo, i