Marketing (principi e strumenti)

Capitolo 1: Il marketing management

Finalità del capitolo

Gli obiettivi del marketing aziendale.

Creare valore per il cliente e per l'impresa

La finalità del marketing è quella di creare valore sia per l’impresa stessa che per il cliente. Questa finalità qualifica il marketing aziendale come un “Giano bifronte”, cioè da un lato il marketing ha l’obiettivo di soddisfare i clienti attraverso l’offerta proposta dall’impresa, mentre dall’altro cerca di aumentare la redditività e competitività dell’impresa stessa.

Il valore per il cliente

Il valore per il cliente deriva dalla differenza tra il beneficio che riceve e il sacrificio che dà come contropartita. Il beneficio e il sacrificio hanno un carattere multidimensionale, di conseguenza il valore per il cliente è un elemento soggettivo e diventa essenziale il compito del marketing di definire con chiarezza a chi rivolgere l’offerta e con chi operare. Il consumer marketing deve integrarsi con il trade marketing rivolto ai clienti intermedi. Ciò che conta nel marketing aziendale è il valore differenziale dei propri output ovvero in base al valore attribuito dai clienti agli output delle imprese concorrenti. Si distingue un valore percepito, il quale condiziona atteggiamenti e comportamenti, da un valore sperimentale. Il valore per il cliente è inteso come valore differenziale percepito dai clienti potenziali e come percepito e sperimentato dai clienti attuali.

Il valore di scambio

Il valore di scambio corrisponde al prezzo netto di cessione dell’output, tale prezzo varia al variare della forma di mercato e dello stato della concorrenza. I fattori che incidono sul valore di scambio sono:

• Fattori interni → riguardano il valore per il cliente del prodotto offerto e la composizione del marketing mix per accreditarlo di cui il prezzo è l’unica componente positiva mentre le altre comportano costi.
• Fattori di mercato → marketing-mix con cui i concorrenti si rapportano al mercato.
• Fattori esterni → variano in base ai contesti socio-economici e socio-culturali nel tempo.

Coerenza del marketing aziendale con la finalità caratteristica delle imprese

Ogni output venduto dall’impresa ha quindi un valore per il cliente, un valore di scambio e anche un valore di costo. La differenza tra il valore di scambio e il valore costo di tale output rappresenta la soddisfazione dell’impresa.

Il marketing come "filosofia" direzionale e gestionale

Lo stile imprenditoriale e manageriale delle imprese orientate al mercato

Il marketing delle imprese orientate al mercato differisce da quello delle imprese orientate alla produzione (efficienza dei processi), al prodotto (innovazioni tecnologico-funzionali), o alle vendite (promozione e distribuzione commerciale) che hanno in comune la concezione per cui la condotta dell’impresa deriva da considerazioni interne riguardanti ciò che tali imprese sappiano o vogliano fare meglio. L’orientamento al mercato parte da un’analisi di ciò che l’impresa può fare e di ciò che serve per avere successo nei mercati di interesse valorizzando e ampliando le sue capacità distintive.

La sequenza decisionale caratteristica dell'orientamento al mercato

I processi decisionali delle imprese orientate al mercato si basano su una sequenza che si articola in quattro passi logici ovvero:

• Analisi delle aspettative, della domanda e della concorrenza → fattori esogeni al mercato unitamente ad un esame delle proprie capacità interne sintetizzate in una valutazione SWOT.
• Determinazione della strategia da adottare nei confronti del mercato di sbocco → definendo il target obiettivo, i benefici che tale target può trarre dall’output prodotto e come produrre l’output ottenendo un vantaggio competitivo.
• Articolazione e gestione delle politiche di mercato (marketing mix) → attraverso il marketing mix si evidenziano quattro leve operative fondamentali come: politiche del prodotto (product), politiche di prezzo (price), politiche di differenziazione e promozione in senso lato (promotion) e politiche di distribuzione commerciale (place), regola delle 4 p.
• Controllo di efficacia viene verificato attraverso la valutazione del grado di soddisfazione dei clienti e dei risultati che vengono conseguiti in modo tale da effettuare dei cambiamenti gestionali e di indirizzo.

Le condizioni necessarie per operare pienamente con una "filosofia" direzionale e gestionale orientata al mercato

Lo sviluppo di un impegno nei confronti dei clienti e la ricerca di vantaggi competitivi devono coinvolgere tutta l’organizzazione. Bisogna tener presente che l’orientamento al mercato investe numerosi processi di attività con obiettivi come:

• Accrescere la fedeltà dei clienti.
• Accreditare la marca.
• Facilitare i processi di cambiamento.
• Stimolare l’innovazione.
• Sviluppare competenze distintive market based.
• Migliorare l’integrazione e la collaborazione interna.

Il marketing come funzione specialistica

Ruoli specifici della funzione di marketing

La funzione del marketing è una delle “funzioni di confine” nel senso che seleziona e attiva i flussi informativi ed effettivi che superano il confine dell’impresa che è rappresentato dal limite che esiste tra l’ambiente esterno e interno. I flussi in entrata sono esclusivamente informativi, quelli in uscita sono diretti solo al mercato di sblocco e riguardano sia i flussi informativi (impresa seleziona informazione e messaggi da far pervenire al target) che flussi effettivi (impresa seleziona canali di distribuzione, gradi di copertura del mercato e comportamenti).

Varietà dei compiti che possono essere attribuiti alla funzione aziendale di marketing

L’attività della funzione di marketing è finalizzata da un lato all’adattamento dell’impresa all’ambiente e dall’altro al condizionamento delle variabili esterne, adottando un approccio proattivo in particolare nei confronti dell’ambiente-mercato.

I processi di marketing e la creazione del valore

Sei parole-chiave

Il processo attraverso il quale l’impresa orientata al mercato progetta, crea, produce, comunica ed eroga il valore differenziale percepito dai clienti ha lo scopo di offrire ai mercati-obiettivo dei sistemi di prodotto che abbiano un valore superiore rispetto a quello delle imprese concorrenti (valore differenziale percepito). Questo processo ha successo quando l’offerta del valore differenziale si basi su un vantaggio competitivo significativo che è originato dalle capacità distintive difendibili che riguardano i fattori critici di successo. Le sei parole chiave per capire meglio questo processo sono:

• Mercato-obiettivo → definisce in modo articolato a chi conviene rivolgere l’offerta, quali sono le sue aspettative ed esigenze materiali e immateriali e se l’impresa è in grado di soddisfarle.
• Sistema di prodotto → l’impresa considera sia le prestazioni funzionali dell’output che le caratteristiche materiali e immateriali che il cliente percepisce come elementi di qualificazione del sistema di prodotto.
• Valore differenziale percepito → l’impresa analizza le aspettative e i criteri di valutazione degli acquirenti che richiedono di trovare una risposta nel sistema di prodotto in termini di suoi specifici attributi (benefici) successivamente l’impresa valuta la percezione da parte del cliente di questi benefici.
• Vantaggio competitivo → differenza tra il prezzo di cessione del proprio output e il costo che si sostiene per realizzarlo o commercializzarlo. Se questa differenza è accettabile, l’impresa ha un vantaggio competitivo e quindi può decidere in che misura appropriarsi del vantaggio competitivo aumentandone la propria redditività o cedendone una parte ai propri clienti per aumentare la differenza tra il prezzo che si è disposti a pagare e il prezzo effettivo di cui si dispone.
• Capacità distintive → fattori su cui si basa il vantaggio competitivo. La fonte principale del vantaggio competitivo sono le capacità specifiche dell’impresa ossia un insieme di competenze e processi organizzativi che assicurano un coordinamento interfunzionale.
• Fattori critici di successo → fattori che variano da settore a settore, che vengono utilizzati nel processo di creazione del valore dall’impresa, soprattutto se l’impresa sviluppa delle strategie competitive basate sulla differenziazione.

Le fasi del processo di creazione del valore per il cliente

Il processo di creazione del valore si articola nei seguenti punti:

• Analisi per l’identificazione del valore → ricerche su processi decisionali e di scelta dei clienti e analisi sulla percezione da parte del target delle prestazioni dei concorrenti e delle capacità distintive che l’impresa può esprimere.
• Progettazione del valore → elaborazione di una value proposition procedendo a scelte di segmentazione, scelta, posizionamento di valore e elaborazione di un primo concept di sistema prodotto, inoltre possono svilupparsi processi di innovazione del prodotto connessi con processi di innovazione.
• Produzione del valore impiega risorse e competenze interne ed esterne (costellazione del valore) in modo efficiente per accrescere il valore sia per il cliente che per l’impresa.
• Comunicazione e trasferimento del valore è l’insieme delle attività finalizzate a far percepire ai clienti il valore prodotto e a gestire le relazioni sia con i clienti finali che con i clienti intermedi, in questa fase prevalgono le attività di marketing operativo.
• Valutazione e misurazione del valore richiede una costante misurazione dei risultati per trarre indicazioni per il miglioramento e eventualmente disporre di indicazioni murate sugli elementi di risultato negativo.

Un’interpretazione olistica del ruolo del marketing nell’impresa

La funzione di marketing deve collegarsi con altre funzioni aziendali per risultare pienamente efficace, determinando così un’interpretazione olistica del processo di creazione e diffusione del valore e dello stesso ruolo del marketing aziendale. Vengono considerati aspetti essenziali:

• L’interazione con effetti sinergici delle componenti di marketing con altre componenti di aree funzionali diverse.
• Il superamento della separazione fra marketing imprenditoriale e manageriale.
• La contrapposizione tra le politiche di mercato tradizionali e relazionali innovative.
• L’inserimento, tra le risorse immateriali critiche, delle conoscenze di marketing e del patrimonio relazionale.

Si ha la necessità che i processi di marketing si configurino come un ordinato insieme d’integrazioni e interazioni tra processi diversi e attori e ruoli concettualmente distinti.

Gli attori di marketing e il marketing integrato

Processi di marketing e architettura del business

Il marketing olistico riconosce la necessaria integrazione e il superamento delle separazioni nette tra tipi di attori, tipi di strategie e forme di mercato. La rappresentazione olistica del processo di creazione del valore si basa sui seguenti punti:

• Sull’asse verticale sono indicate le componenti fondamentali relative alla creazione e trasferimento del valore che si dividono in:
  • Aspetti analitico-conoscitivi (ricerca del valore).
  • Aspetti di tipo strategico (creazione e produzione del valore).
  • Aspetti di tipo operativo (comunicazione ed erogazione del valore).
• Sull’asse orizzontale sono indicate le risorse che intervengono nel processo e si dividono in:
  • Conoscenza dei clienti e del mercato e le relazioni con i clienti (attenzione al cliente).
  • Capacità distintive che fanno riferimento alle risorse e competenze che sono direttamente controllate (competenze distintive).
  • Risorse esterne che l’impresa attiva per accrescere il valore fornito ai consumatori (rete collaborativa).

I ruoli direzionali e imprenditoriali nei processi di marketing

I rapporti impresa mercato che danno contenuto ai processi di marketing coinvolgono attori intesi come individui e organizzazioni. Recentemente gli attori del consumo manifestano una vitalità significativa che produce nuove modalità di acquisto (GAS). Il processo di marketing management assume caratteri di processo direzionale che porta a collocarlo sul lato della responsabilità direzionale distinguendo:

• Ruolo manageriale/direzionale → posizione di frontiera in ottica di medio lungo termine per fornire al vertice indicazioni per le decisioni strategiche, analisi macro ambientale dando luogo a una specie di istruttoria strumentale per le decisioni del vertice; può essergli assegnato un ruolo direzionale per effetto di deleghe del vertice.
• Ruolo imprenditoriale → fondamentale soprattutto nelle PMI, il vertice dell’impresa assume un ruolo di marketing e si baserà su proprie conoscenze, giudizi e scelte. L’organo imprenditoriale assume funzioni strategiche, politiche e organizzative. Fondamentale è il rapporto tra marketing e innovazione. L’attore di marketing è orientato alla formulazione di nuove combinazioni di tecnologia del prodotto. Sono comprese funzioni di marketing creativo e di rappresentazione del mercato, e si distinguono due approcci: approccio sociologico (legato al social capital) e approccio di tipo business (carattere di insider dell’impresa).

Marketing integrato e coordinamento organizzativo

Il marketing integrato ha assunto importanza in base alla rilevanza che il mercato ed il rapporto con i clienti hanno assunto per funzioni distinte da quella del marketing in senso stretto. Il marketing integrato è un approccio del marketing che garantisce un maggior coordinamento tra le funzioni interne ed il mercato stesso. Tutti gli attori della filiera sono interessati alla soddisfazione del cliente, quindi è importante la presenza di una maggiore cultura di mercato nell’organizzazione e nelle catene di fornitura ai vari livelli. Il marketing può assumere da un lato un ruolo coesivo (interno ed esterno) e dall’altro lato un carattere pervasivo all’interno dell’organizzazione favorendo soluzioni integrate ed un livello sostenibile di coerenza interna.

Attori di marketing nelle reti e nelle interazioni con organizzazioni e consumatori

Il network di contatti personale del decisore è fondamentale per ottenere conoscenze e informazioni codificate o inaccessibili, la rete di rapporti rappresenta un rimedio ai limiti cognitivi. Il marketing integrato può essere inteso secondo una dimensione interna (integra funzioni interne con il mercato) e una dimensione esterna (rapporto con altre aziende che comprendono vari attori del mercato come i clienti finali, clienti intermedi, concorrenza allargata e i prescrittori a questi si aggiungono strutture amministrative, università, sindacati etc.). Entrambe le dimensioni richiedono il raggiungimento di un livello di coerenza che implica un necessario coordinamento, così il coordinamento interfunzionale è orientato alla coerenza interna e il coordinamento interorganizzativo è orientato alla coerenza tra iniziative delle varie unità organizzative con le quali l’impresa si raccorda nei processi di marketing.

Modelli organizzativi e ruoli della funzione di marketing

L'eterogeneità dei modelli organizzativi di marketing

L’importanza della funzione di marketing cambia nel corso del tempo secondo una visione contingente che coinvolge fattori esogeni ed endogeni a cui si aggiunge la dinamicità delle strutture nel tempo. L’eterogeneità delle soluzioni possibili può essere ricondotta a tre situazioni limite:

• Marketing assume connotazioni specialistiche ben definite (grandi imprese orientate al mercato, dipartimento ben definito).
• Marketing con funzione diffusa (PMI, risorse insufficienti per formalizzare la struttura).
• Mini strutture di marketing (situazione intermedia, imprese in fase di transizione).

I contenuti della progettazione organizzativa di marketing

La strutturazione interna della funzione di marketing si divide in quattro organizzazioni, che sono le seguenti:

• Organizzazione per funzione.
• Organizzazione per prodotti.
• Organizzazione per mercati/clienti.
• Organizzazione mista o a matrice.

Il raggruppamento funzionale è la soluzione organizzativa più nota e diffusa e rappresenta il criterio guida anche per i modelli organizzativi per prodotti e mercati, i quali prevedono la presenza di un livello direzionale aggiuntivo da cui dipendono una serie di attività organizzate su base funzionale. L’organizzazione mista combina la struttura per prodotti e quelle per mercati o clienti. L’organizzazione mista si adatta meglio alle imprese che producono una molteplicità di prodotti destinati a numerosi mercati o clienti. Il limite principale di questi modelli dipende dal fatto che essi sono stati definiti facendo riferimento alle variabili della progettazione organizzativa.

Complessità e tendenze evolutive in atto nell'organizzazione del marketing

I cambiamenti nella realtà operativa e concorrenziale in cui operano le imprese modificano in misura importante le modalità con cui le imprese si rapportano ai mercati e anche le modalità organizzative che vengono adottate. Ciò può avere dei riflessi importanti in termini di:

• Sviluppo di nuove modalità di lavoro
• Affermarsi di nuove figure professionali.
• Crescita del ruolo strategico della funzione Vendite.

Il concetto di funzione...