Marketing (principi e strumenti)

B) SOTTOSISTEMA DELLA FORMAZIONE E DELL’AFFIANCAMENTO.

Gli obiettivi della formazione tecnica sono fornire al personale di vendita delle conoscenze sulla politica

aziendale e sui prodotti e sulla concorrenza. L’addestramento psicologico-organizzativo riguarda le

modalità di svolgimento dell’attività cioè gli aspetti relazionali con i clienti e con il personale aziendale.

Nella fase successiva alle formazioni tecnica può seguire una fase di affiancamento del venditore; in questa

fase il responsabile commerciale svolge l’attività di vendita insieme al venditore per trasferire le

competenze operative e monitorare l’operato del venditore.

C) SOTTOSISTEMA DELLA VALUTAZIONE E CONTROLLO.

La valutazione varia a seconda che gli interessi da valutare siano basate principalmente sui risultati o sul

potenziale. In generale la valutazione della forza di vendita si basa sui livelli di fatturato cioè si basa sui

risultati piuttosto che sui comportamenti, dunque il volume delle vendite e la quota di mercato risultano 2

indicatori chiave. Un altro strumento fondamentale per la valutazione è il budget di vendita che è un tool

estremamente importante ma che presenta alcuni aspetti problematici (scarsi sistemi informativi per

decisioni riguardanti i clienti, i prodotti e le zone geografiche da affidare al venditore, il fatturato

precedente risulta un elemento principale nella determinazione degli obiettivi, la formulazione del budget

viene imposto dall’azienda senza coinvolgere i venditori).

D) SOTTOSISTEMA DELLA MOTIVAZIONE.

Il senso di appartenenza all’organizzazione riveste un’importanza cruciale e non può essere stimolato solo

ed esclusivamente con incentivi monetari. Altri aspetti stimolanti importanti sono il tipo di lavoro, i

riconoscimenti, i sistemi di valutazione e in generale il concetto di work experience. I limiti della

stimolazione basata esclusivamente sugli incentivi sono da ricondurre all’eccessiva generalizzazione delle

valutazioni e della distribuzione degli incentivi.

6.5. La relazione come variabile strategica.

La logica relazionale permette di superare la logica di breve periodo e adottare un approccio olistico. In tal

caso si parla di relationship selling come approccio alla vendita e al rapporto con i clienti che mira a

costruire delle solide basi con il cliente. Per l’impresa è indispensabile mappare le differenti tipologie di

relazioni tra impresa e venditori tenendo conto di molte variabili.

8

In quest’ottica si inserisce l’ARM che consiste in un approccio innovativo al monitoraggio della forza di

vendita orientato allo sviluppo delle razioni tra impresa e forza di vendita.

8 ARM = agent relationship management 47

9

L’ARM funziona in modo molto simile al CRM ma al centro di tutto vi è il venditore. L’ARM ha come scopo

principale lo scambio continuo di informazioni tra impresa e venditori; questo informazioni riguardano le

tre funzioni principali del sistema informativo aziendale:

• Business intelligent → attività di analisi e reporting che la forza di vendita può svolgere al fine di

conoscere meglio l’ambiente competitivo, lo scopo principale di tali attività è individuare le opportunità

e minacce e di contribuire alla formulazione di obiettivi o strategie.

• Customer knowledge → dati ottenuti dal contatto diretto con il cliente sia attuale che potenziale, si

ritiene utile distinguere i vari clienti sulla base delle informazioni raccolte e di archiviarli in base a vari

parametri in dei “ customer database”, in modo tale da gestire correttamente le trattative.

• Key performance indicatore (KPI) → indicatori di risultato e indicatori di comportamento che valutano

gli atteggiamenti, le azioni, le attività che incidono sullo sviluppo aziendale e della capacità competitiva.

Questa analisi permette agli eventi di ricevere feedback continui sui proprio comportamenti e

all’impresa di motivare l’evoluzione delle relazioni con la forza di vendita.

7. Il marketing relazionale.

7.1. Differenti approcci al marketing relazionale.

Le applicazione del marketing relazionale ai rapporti BtoC trovano supporto nelle opportunità offerte dalle

tecnologie flessibili di produzione e dallo sviluppo in particolare del web 2.0.

Esistono delle differenze significative tra gli approcci che hanno per oggetto le relazioni tra le imprese e

consumatori e quelli riferiti ai rapporti che hanno per oggetto le relazioni tra le imprese e consumatori e

quelli riferiti ai rapporti interorganizzativi tra le imprese in cui il focus si concentra sulla gestione delle

interdipendenze.

7.2. Transazioni e relazioni.

Le differenze tra transazioni e relazioni sono individuabili sulla base di due principali attributi:

• Rapporto impersonale contro rapporto personalizzato →nelle transazioni i consumatori sono

considerati solo nell’ambito di aggregati rappresentanti di segmenti di mercato mentre il marketing

relazionale richiede un rapporto personalizzato one to one.

• Prospettiva di breve contro medio/lungo termine → nell’ottica transazionale ogni scambio costituisce

un episodio a sé mentre l’approccio relazionale gestisce il rapporto in un orizzonte di medio termine

per fidelizzare il cliente e creare un rapporto di fiducia verso la marca.

7.3. I vantaggi del marketing relazionale e le condizioni per il suo sviluppo.

Il marketing relazionale consente di ottenere risultati economici superiori in quanto:

Comporta costi inferiori.

Fonte di vantaggi competitivi.

Crea una base di fatturato stabile.

Migliora l’immagine dell’impresa.

Anche i clienti possono trarre vantaggi da una relazione stabile basata sulla fiducia con i consumatori e

possono:

Sopportare minori costi di transazione

Ottenere prodotti e servizi più confacenti alle loro specifiche esigenze

Fruire di benefici sociali.

Per sviluppare una relazione duratura sono necessari molteplici fattori di base e in particolare: occorre che

il consumatore sia soddisfatto, incide la valutazione che esso dà al fornitore, incidono i costi necessari per

cambiare fornitore e le situazioni di contesto.

9 CRM=customer relationship management. 48

7.4. Il processo di sviluppo delle relazioni.

Le relazioni si sviluppano attraverso un processo articolato in più fasi: il consumatore sceglie la marca in

base al differenziale percepito, la sperimenta e ne valuta la soddisfazione che stimola il riacquisto che se è

ripetuto porta alla fiducia, essa è la base della fedeltà comportamentale che determina un’alta probabilità

di riacquisto; la fedeltà comportamentale può incontrare momenti di criticità generali dalle politiche dei

concorrenti o da cambiamenti ambientale e il consumatore rimette in discussione la fedeltà

comportamentale ma se l’impresa si dimostra innovativa e riesce a soddisfare i nuovi bisogni; la fedeltà

diventa fedeltà cognitiva, legata ad una valutazione positiva dell’intera impresa e non solo del prodotto e

offre opportunità di brand extension; infine il consumatore opera una valutazione dell’equità della

relazione che se positiva crea la lealtà da parte del cliente.

7.5. La gestione delle relazioni.

Il processo di sviluppo delle relazioni può essere influenzato dall’impresa con adeguate politiche di CRM

definito come un insieme integrato di strategie e processi di gestione delle relazioni con il cliente,

supportato da un software adeguato il cui scopo è accrescere la fedeltà del cliente e la redditività

dell’azienda.

Il CRM si sviluppa nella seguenti fasi:

Sviluppo di una conoscenza approfondita delle aspettative e dei singoli clienti e dal rapporto

intrattenuto con loro.

Classificazione della clientela e in particolare si stima il costumer lifetime value,

Scelta delle strategie da adottare verso i diversi gruppi di clienti (definizione delle linee di azione in

riferimento a: miglioramento della costumer satisfaction, valorizzazione dell’immagine aziendale,

percezione di equità del rapporto di scambio).

Sviluppo delle attività operative.

Analisi e controllo dei risultati attraverso la CRR che misura la percentuale dei clienti dell’anno

precedente è rimasta fedele nell’anno.

CRR= [(clienti fine anno – nuovi clienti)/ clienti a inizio anno]x100

7.6. Il cliente come partner.

La partnership si propone di valorizzare le conoscenze del consumatore. La possibilità di collaborare nella

co-creazione del valore incontra dei limiti strutturali di notevole rilievo in quanto le parti hanno finalità,

conoscenze, potere contrattuale profondamente diversi e quindi il marketing relazionale è diretto alla

fidelizzazione dei consumatori più che al loro coinvolgimento nei processi di creazione del valore.

Attraverso internet si basa la ricerca di una collaborazione con i clienti. Può svilupparsi su base diadica

(rapporto diretto tra impresa e un consumatore) o nell’ambito di network di relazioni dove si sviluppano

interazioni molteplici tra l’impresa e gruppi di consumatori e tra i consumatori stessi che appartengono a

tali gruppi.

La collaborazione può avere oggetto di:

- Giudizi.

- Recensione

- Discussioni.

- Generazione e selezione di idee.

- Proposte e suggerimenti per l’innovazione del prodotto.

- Contributi per progettare o migliorare le politiche di comunicazione.

Perché un consumatore sia disposto a dedicare tutto questo tempo occorre una motivazione forte e

l’esistenza di un rapporto di fiducia, lealtà e di coinvolgimento emotivo con l’impresa che costituisce un

fattore facilitante per il dialogo e la collaborazione. Allo stesso tempo il dialogo e la collaborazione possono

rafforzare la fiducia e il legame del consumatore con l’impresa.

49

CAPITOLO 6: LA VALUTAZIONE DEL VALORE.

1. Finalità del capitolo.

2. Indicatori e modelli per il controllo dei risultati.

Gli indicatori che vengono utilizzati per quantificare gli obiettivi e per misurare i risultati ottenuti sono:

• Interni (fatturato) ed esterni (quota di mercato).

• Driver che determinano il raggiungimento dell’obiettivo finale o di risultato.

Alcuni indicatori si riferiscono ad azioni molto specifiche come ad esempio: la numerica che misura la

percentuale dei punti vendita che trattano il prodotto nel quale la marca è presente e il GRP che misura la

pressione di una campagna pubblicitaria. Altri indicatori sono quelli relazionati agli effetti collegati alle

azioni effettuate come ad esempio: la quota di mercato, il margine di contribuzione di un prodotto. Tra i

primi indicatori e i secondi si crea un rapporto casuale del tipo mezzi-fini.

I modelli sono dei diagrammi che stimano le relazioni esistenti tra mezzi e fini. In linea generale un

modello numer