Marketing operativo

Marketing operativo

Marketing operativo riguarda la dimensione della gestione e dell'azione che caratterizza le attività e le politiche di marketing, seguendo la fase di marketing strategico.

Dimensione operativa

• Politiche di branding: politiche con cui le aziende creano, sviluppano e difendono il valore delle loro marche.
• Politiche di prodotto e innovazione: come le aziende cercano di sviluppare prodotti nuovi, stando a contatto con la realtà che ci circonda (es. la pandemia ha portato al rallentamento nel lancio di molti prodotti e ha cambiato la percezione del tempo e dell'innovazione).
• Politiche commerciali: relazioni tra chi produce beni e chi commercializza, tra chi produce marche e chi le tratta nei punti di vendita (un effetto della pandemia è la concentrazione dei retailer: è aumentato il potere negoziale dei gruppi distributivi ed è diminuito il potere delle industrie nei confronti dei distributori).
• Politiche di prezzo: la pandemia sta riducendo il potere di acquisto delle famiglie che quindi ricercano maggiore convenienza con prodotti a prezzo minore, promozioni e discount.
• Politiche promozionali.
• Politiche di comunicazione: sta cambiando il mix dei canali di comunicazione, da quelli tradizionali a favore di quelli digitali; stanno cambiando molto rapidamente i contenuti, prima variavano ogni 3-4 anni per mantenere una certa coerenza (es. quest'estate si faceva leva sull'italianità dei prodotti e il sostegno agli eroi della pandemia, oggi questi spot pubblicitari sono già stati sostituiti).
• Monitoraggio dei risultati: si fa un conto economico degli investimenti che vengono fatti per raggiungere gli obiettivi preposti.

Leve di marketing operativo che l'impresa deve utilizzare per operare nel mercato (4P)

• Prodotto: un'azienda per operare in un mercato deve avere un prodotto (categoria, qualità, design, attributi, servizi, innovazione, packaging).
• Prezzo: unità di misura del valore che si deve dare al prodotto perché qualcuno lo acquisti (prezzo di listino, sconti di trade, prezzo al consumo, prezzo promozionato).
• Pubblicità o promozione: per informare i potenziali clienti dell'esistenza del prodotto (media tradizionali e digitali, vendita personale, promozione delle vendite, pubbliche relazioni).
• Punto di vendita: distribuire i prodotti per raggiungere il consumatore ovunque si trovi (canali di vendita, copertura distributiva, assortimento, gruppi distributivi, trasporti, logistica).

A queste 4P sono state aggiunte poi altre 2P, arrivando a un totale di 6P:

• Pubbliche relazioni: le performance delle aziende sono condizionate dalla reputazione che hanno; le aziende devono fare sapere cosa fanno alla comunità e agli stakeholder, spiegando il significato delle loro strategie di sviluppo.
• People (persona): le persone sono una leva di marketing perché hanno competenze, contribuiscono alle performance dell'azienda e alla qualità del capitale umano.

Piano di marketing operativo

È un documento annuale (solitamente realizzato nel periodo autunnale precedente) che le aziende predispongono in modo formale (scritto) nel quale vengono formalizzate le scelte di marketing che vorranno intraprendere.

Tutti gli anni il piano di marketing aumenta di dimensioni (es. Ferrero 400/500 pagine).

• Si descrive il posizionamento di mercato dell'azienda: punti di forza e di debolezza, risultati ottenuti e non ottenuti, cercando di capire anche i fattori di successo e insuccesso.
• Definisce gli obiettivi di sviluppo di un'azienda: quanto deve crescere l'azienda nell'anno successivo, individuando un tasso di crescita obiettivo (es. facendo riferimento al fatturato).
• Identificano le attività e le azioni di marketing da svolgere: come raggiungere concretamente gli obiettivi (es. facendo più pubblicità, con acquisizioni, abbassando i prezzi, lanciando nuovi prodotti ecc.).
• Pianificare i tempi di implementazione e di controllo delle attività di marketing (si è in linea con i tempi prefissati?).

La "filosofia" di un piano di marketing: la missione aziendale

I comportamenti operativi di ognuno dipendono dalla filosofia di partenza, che si traduce in modelli di business e cultura aziendale.

La maggior parte delle aziende definisce la propria missione che spesso è anche riportata sul sito dell'azienda. La missione è l'obiettivo-scopo (sogno), la ragione d'essere di ogni organizzazione. È necessario rispondere ad alcune domande:

• Qual è il nostro business?
• Quale sarà il nostro business in futuro? (le aziende eccellenti guardano al futuro).
• Chi sono i nostri clienti? (a chi sono destinati i prodotti).
• Che cosa ha "valore" per il cliente?

La missione è efficace quando:

• Gli obiettivi che un'azienda si prefigge di raggiungere sono limitati; le aziende devono darsi una gerarchia di obiettivi per essere focalizzate.
• Implica una visione di lungo termine.
• È breve e facile da ricordare (formalizzata con poche parole).

La missione deve essere condivisa:

• Con i dipendenti e i clienti per favorire uno sviluppo armonico della cultura aziendale; l'obiettivo è quello di creare un senso di appartenenza, una relazione considerata importante che porti a una migliore organizzazione e a migliori prestazioni finanziarie.

La missione deve essere orientata al mercato e non ai prodotti:

• I mercati e le tecnologie diventano obsoleti rapidamente; l'azienda deve cogliere i cambiamenti velocemente.

Esempio di missione aziendale di Barilla: "aiutiamo le persone a vivere meglio portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia di mangiare bene".

La base di un piano di marketing: il sistema informativo di marketing (SIM)

Sistema informativo di marketing: insieme di risorse umane, tecnologie e procedure, che hanno come obiettivo quello di raccogliere informazioni sull'ambiente e il contesto in cui opera l'impresa, sui mercati, sui concorrenti, sui fabbisogni della clientela, finalizzate a sviluppare le analisi necessarie per gestire al meglio i processi decisionali di marketing.

Un sistema informativo di marketing è rilevante: "Nei mercati ipercompetitivi di oggi il vantaggio competitivo delle imprese è condizionato dalle informazioni sui bisogni dei clienti" (S. Jobs).

Il modello business di Zara

• Nel 1975 Amancio Ortega aprì il suo primo negozio "Zara" nella città di Coruna; da allora sono stati aperti oltre 3000 store nel mondo; la prima apertura in Italia fu nel 2001 a Milano.
• Zara è riuscita a progettare un sistema di controllo di tutte le fasi della filiera, dal design alla produzione, fino alla vendita nei negozi, attraverso un processo di integrazione ascendente e discendente (dai punti di vendita alla produzione e viceversa).
• Il cuore della catena di fornitura di Zara è il sistema informativo di marketing, che collega i disegnatori al sistema distributivo.
• I direttori dei negozi svolgono il ruolo di "cacciatori di tendenze", segnalando ogni giorno ai disegnatori le mode di maggiore attualità, in modo da favorire l'adattamento ai gusti più richiesti (fast fashion).
• Le nuove versioni richieste dei prodotti arrivano nei negozi entro 7-10 giorni grazie a un flusso continuo di informazioni; la velocità del processo è garantita dall'utilizzo di una produzione interna e locale (Zara ha i propri stabilimenti produttivi ma ha rapporti anche con alcuni produttori in esclusiva, in un intorno geografico molto limitato che contribuisce a garantire il senso di appartenenza dei fornitori al sistema Zara).

Principali ricerche di marketing

• Ricerche sui prodotti-marche: grado di utilizzo, grado di penetrazione, consumo di alcune marche, giudizi sulla qualità da parte degli utenti ecc.
• Ricerche sui packaging dei prodotti: livello di funzionalità, utilità, capacità di comunicazione (es. colori, etichette ecc.).
• Ricerche sulla pubblicità: efficacia degli investimenti, audience, percezione, comprensione (es. quando Barilla ha introdotto lo sciatore Umberto Tomba negli spot pubblicitari, ha diminuito le proprie vendite).
• Ricerche sul pricing: rilevazioni prezzi, misurazione elasticità.
• Ricerche sulla distribuzione: posizionamento in store, evoluzione canali, attività di store promotion, "pedonabilità" dei reparti (indice di passaggio dei consumatori nei vari reparti).

Le tecniche delle ricerche di marketing

Le ricerche qualitative

Obiettivo: raccogliere informazioni qualitative per mettere a fuoco le problematiche che caratterizzano un fenomeno oggetto di analisi.

• Raccolta preliminare di informazioni.
• "Fare luce sul fenomeno oggetto di analisi".
• Metodo "esplorativo-descrittivo" (es. chiedere valutazioni ai consumatori).

Le ricerche quantitative (quantificare il peso delle problematiche)

• Rilevazione di comportamenti reali.
• Misurazione-quantificazione dei fenomeni.
• Verifica delle relazioni di causa - effetto tra i fenomeni indagati (es. istruzione, area geografica ecc.) per costruire dei cluster che possono richiedere degli interventi specifici.

Le dimensioni delle indagini sui consumatori

• Carta d'identità.
• Stili di vita.
• Benefici ricercati.
• Comportamenti di consumo.

Le ricerche di marketing di Nivea Sun

Nivea Sun è un marchio del gruppo Beiersdorf, market leader nel settore della protezione solare (Nivea ha una quota di mercato del 40/45%, e i suoi prodotti sono presenti in quasi tutti i supermercati).

Per conoscere meglio i clienti e individuare segmenti di mercato profittevoli il gruppo si è sempre servito di diverse ricerche di marketing grazie alle quali sono stati individuati nel mercato delle creme di protezione, differenti tipi di consumatori, caratterizzati da uno specifico profilo sociodemografico, da abitudini di consumo e da specifici atteggiamenti nei confronti dei prodotti protettivi.

I marketing manager di Nivea hanno identificato 5 segmenti di consumatori:

• Consumatori salutisti: la protezione è per loro l'aspetto più importante e la sola ragione dell'acquisto (es. per proteggersi da danni causati dal sole come i tumori della pelle).
• Sun avoiders: preferiscono stare lontano dal sole, che considerano fonte di disagio fisico e anche psichico.
• Sun lovers: adorano il sole e sanno come riconoscere il valore di un prodotto che li aiuti nella protezione; conoscono molto bene i fattori della protezione solare.
• Non curanti: amano il sole ma non si preoccupano della protezione.
• Consumatori esteti: amano abbronzarsi, sanno che è importante usare la protezione ma non sono molto informati.

Molte imprese segmentano il mercato con questo approccio e le informazioni ricavate vengono usate per sviluppare prodotti e servizi in grado di generare maggiore valore per i clienti.

Il filmato-ricerca sui comportamenti dei consumatori

• I consumatori sono più informati, confrontano i prodotti e cercano di evitare gli sprechi.
• C'è una cultura alimentare più sana, un interesse alle intolleranze, alla provenienza dei prodotti e alla naturalità.
• I consumi fuori casa sono cresciuti ed è diminuito il peso medio del carrello della spesa.
• Ci sono molti clienti senza una marca di fiducia e che non si fanno influenzare dal marketing.
• È cresciuta la propensione agli acquisti online.
• Minor acquisto di prodotti che hanno sempre trovato posto nel paniere di famiglie italiane.
• L'Italia è il paese con più alimenti DOC e DOP.
• Sta aumentando il consumo di prodotti salutistici (con e senza), superfoods e prodotti etnici.
• I clienti acquistano maggiormente in negozi specializzati e i negozi di prossimità.

I capitoli del piano di marketing operativo sono:

• Posizionamento competitivo aziendale.
• Le politiche di prodotto.
• Le politiche di prezzo.
• Le politiche di distribuzione.
• Le politiche di comunicazione.

Posizionamento competitivo aziendale

Analizzando il posizionamento competitivo dell'azienda la si deve inquadrare nel contesto competitivo e individuare la configurazione e la forma del mercato in cui opera.

Le forme di mercato sono:

Concorrenza perfetta (es. mercati agricoli del grano e soia)

• Tanti player (non esistono barriere all'entrata e quindi c'è un ingresso semplice per le imprese).
• I prodotti sono molto indifferenziati e sostituibili.
• Il prezzo è deciso dal mercato (semplicemente dal rapporto domanda-offerta) e non dalle imprese.

Concorrenza monopolistica: in cui operano aziende leader (es. Nike, Adidas)

• Numero ridotto di concorrenti.
• Prodotti distintivi e differenziati a seconda della marca (grazie al design, agli investimenti pubblicitari, alla qualità dei materiali).
• Ci sono una serie di vincoli: è difficile per le imprese entrare ex novo.
• Ci si focalizza su politiche di branding, sviluppo e consolidamento delle marche.
• I prezzi aziendali sono gestiti dalle imprese che però tengono conto del rischio "trade-off" (processo per il quale sbagliando a definire il prezzo si finisce per favorire la concorrenza).

Oligopolio: mercato in cui operano pochi concorrenti (es. mercato del petrolio – OPEC)

• Esistono forti barriere all'entrata per l'ingresso di altre imprese.
• C'è un controllo dei prezzi contingentando l'offerta (evitando che l'offerta sia superiore alla domanda) in modo tale che il prezzo non diminuisca.
• Spesso si realizzano accordi tra le imprese (cartelli) in modo tale da amministrare insieme il prezzo e ricavare tutti profitti più elevati. In genere si fissano prezzi più alti rispetto a quelli che le imprese potrebbero permettersi operando in singolo, perché il cartello cerca di mantenere il profitto per tutti; si cerca di evitare la guerra dei prezzi.

Monopolio perfetto (es. il mercato farmaceutico che si basa molto sulla problematica dei brevetti)

• Di solito vi è un solo competitor, che opera come price-maker.
• Scarsa possibilità di ingresso.
• Il prezzo non condiziona la quota di mercato dell'impresa (si può alzare il prezzo, ma la quota non si abbassa, perché è l'unica sul mercato – l'elasticità della domanda è molto rigida).

Vantaggio competitivo

Quando le aziende cercano di capire il vantaggio competitivo fanno un check-up di minacce, opportunità, forze, debolezze (nelle analisi di marketing viene chiamato SWOT-Analysis). Tutto questo è spiegato da una matrice:

• Forze (strengths):
• Grandi disponibilità finanziarie.
• Competenze specifiche.
• Immagine e reputazione positive.
• Produzione con economie di scala (risparmi che l'azienda può avere aumentando le dimensioni dell'impresa).
• Esclusività tecnologica.
• Qualità dei prodotti.
• Capacità di poter contare su una presenza distributiva molto articolata.
• Opportunità:
• Opportunità di operare in mercati che crescono.
• Ciclo di vita dei prodotti nella fase di crescita.
• Numero dei clienti ridotto.
• Nuove tecnologie.
• Cambiamenti del modello di consumo a causa di cambiamenti sociali.
• Ampliamento dei mercati geografici (mercato internazionale).
• Concorrenza non basata sul prezzo (morbida).
• Debolezze (weaknesses):
• Mancanza di visione strategica, se ci si focalizza sul breve periodo.
• Disponibilità di prodotti maturi nel proprio portafoglio.
• Bassa qualità del capitale umano.
• Distribuzione limitata, in contesti geografici o canali di vendita.
• Presenza di problemi operativi.
• Minacce (threats):
• Nuovi concorrenti.
• Cambiamento dei prodotti di consumo (prodotti sostitutivi).
• Prodotti nella fase di declino.
• Cambiamento dei clienti.
• Nuove tecnologie.
• Recessione.

Fonti del vantaggio competitivo

Catena di valore: strumento di analisi, ideato da Porter, per cui le imprese devono generare valore, perché producendolo, riescono a soddisfare i bisogni dei propri consumatori. Le aziende per generare valore devono avere delle capacità e svolgere le attività in modo efficiente e efficace (es. attività di gestione delle persone, marketing, logistica).

È necessario capire quali siano le attività che generano un vantaggio competitivo (es. la qualità del capitale umano, le tecnologie utilizzate, le attività logistiche ecc.).

Porter ha diviso le attività in:

Attività primarie:

• Logistica in entrata: consegna delle materie prime.
• Attività di produzione: trasformazione delle materie prime in prodotti finiti.
• Logistica in uscita: consegna dei prodotti finiti ai mercati.
• Marketing e vendite: attività che le imprese fanno per far conoscere i prodotti e sostenerne la commercializzazione.
• Servizi nei confronti del cliente (es. assistenza).

Attività di supporto:

• Gestione risorse umane: selezione, gestione, reclutamento, formazione e definizione delle carriere delle persone.
• Attività di ricerca e sviluppo: permette di innovare.
• Controllo qualità.
• Sistemi informativi.
• Finanza e amministrazione.

Queste attività possono contribuire in modo differente al vantaggio competitivo.

Partendo dal concetto della catena del valore, Porter ha elaborato due strategie:

Leadership di costo:

• Le imprese puntano ad essere molto efficienti e abbattere i costi di produzione e di distribuzione (es. economia di scala, di apprendimento, di esperienza, tecnologie).