Marketing operativo

Marketing operativo

Il ruolo strategico dell'innovazione

L'imprenditore è colui che, una volta raggiunto il successo, continua a pensare cosa e come cambiare qualcosa dei suoi prodotti; è colui che ha la capacità di guardare oltre il quotidiano, e viene definito come visionario nel senso che vede ciò che gli altri non vedono. Quindi, possiamo affermare che l'imprenditore è un innovatore.

Le decisioni di innovazione sono complesse e rischiose ma allo stesso tempo di vitale importanza per lo sviluppo e la sopravvivenza dell'impresa: su ogni 7-10 concetti di nuovi prodotti solo uno raggiunge il successo commerciale.

Tra i fattori alla base del successo di nuovi prodotti, Cooper identifica tre categorie di fattori:

• Fattori di tipo tattico (caratteristiche dei progetti di nuovi prodotti, natura del prodotto stesso)
• Fattori organizzativi o strategici (strategie di innovazione adottate, modalità con cui vengono assunte le decisioni relative agli investimenti…)
• Fattori legati ai sistemi e ai metodi utilizzati dall'impresa per lo sviluppo dei nuovi prodotti

Inoltre, è importante distinguere le innovazioni market pull, cioè quelle richieste dal mercato che rispondono direttamente ai bisogni espressi dai consumatori, e le innovazioni technology push, cioè quelle spinte dalla tecnologia che mirano a rispondere ai bisogni latenti. Questa distinzione è importante poiché le prime richiedono un approccio al marketing strategico di tipo di risposta, mentre le seconde si basano su un approccio proattivo del marketing strategico. Tuttavia, entrambe necessitano un forte orientamento al mercato: il settore R&S deve necessariamente affiancarsi a un mercato affinché il processo di sviluppo dei prodotti sia efficace.

Le innovazioni tecnologiche di rottura

Per innovazioni tecnologiche di rottura si intende quelle innovazioni che sconvolgono i tradizionali confini del mercato e che cambiano le regole per raggiungere un vantaggio competitivo; esse derivano dalle nuove tecnologie digitali e dalla quarta rivoluzione industriale.

Le imprese si domandano quindi se sia necessario adottare queste innovazioni radicali con il rischio di danneggiare il proprio business principale. In questa nuova era, lo sviluppo dell'impresa necessita di leadership coraggiose, capaci di comprendere e anticipare i cambiamenti; inoltre, è sempre più "imposta" la collaborazione con partner capaci di supportare lo sviluppo tecnologico e il possesso di team interfunzionali e interaziendali capaci di sviluppare le innovazioni rapidamente.

Le componenti di un'innovazione

Secondo Barreyre, un'innovazione è composta da tre elementi:

• Un bisogno da soddisfare
• Il concetto di un oggetto
• L'insieme degli input (materiali, tecnologie e conoscenze)

Un altro elemento strettamente collegato a un'innovazione è il grado di rischio, il quale dipenderà da un lato dall'originalità dell'innovazione che determinerà la ricettività nel mercato (rischio di mercato), e dall'altro dal grado di innovazione tecnologica che determinerà la fattibilità tecnica della stessa (rischio tecnologico). Ancora, possiamo individuare il rischio strategico, inteso come il grado di familiarità dell'impresa con il mercato e la tecnologia in questione.

Un prodotto o un servizio si definisce innovazione quando fornisce una soluzione nuova ai problemi del consumatore, sia migliorando quelle esistenti sia aggiungendo una nuova funzione.

L'organizzazione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Come già affermato, il lancio di una nuova attività è un'operazione ad alto rischio che però l'impresa può ridurre istituendo una procedura sistematica di valutazione e di sviluppo dei nuovi prodotti. In un'impresa orientata al mercato, il lancio di un prodotto rappresenta la situazione in cui il coordinamento interfunzionale raggiunge la sua massima importanza poiché sarà coinvolta l'intera organizzazione. Esistono differenti modalità organizzative, come per esempio, la creazione di appositi reparti responsabili dei "nuovi prodotti"; tuttavia, esistono forme più flessibili, dette strutture organizzative interfunzionali, adattabili a imprese di qualsiasi dimensione, tra cui l'istituzione di un "comitato nuovi prodotti": si tratta di un comitato permanente interfunzionale, che si riunisce periodicamente, formato da responsabili delle diverse funzioni e che ha la responsabilità di organizzare le relazioni tra le diverse funzioni e di gestire il processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

Inoltre, si potrebbe adottare anche un "gruppo a progetto": si tratta, in questo caso, di un'equipe interfunzionale costituita appositamente per realizzare un progetto specifico, costituito da membri delle diverse funzioni che si staccano temporaneamente dalla propria attività ordinaria. In conclusione, qualsiasi sia il modello organizzativo scelto, ciò che conta è che ci sia una struttura di sostegno alle idee di nuove offerte.

Processi di sviluppo

Per quanto riguarda i processi di sviluppo, ne distinguiamo due:

Il processo di sviluppo sequenziale

Consiste in una serie di stadi che compongono il progetto del nuovo prodotto, dalla fase dell'elaborazione del concetto fino alla produzione. Per quanto possa ridurre il rischio di fallimento del lancio, presenta degli inconvenienti: infatti, non favorisce l'integrazione delle diverse funzioni e di per sé, ha come concetto alla base la lentezza che risulta essere uno dei nemici principali del lancio di un'innovazione. Al contrario, Schnaars elenca nove motivi per ritenere la velocità una fonte di vantaggio competitivo: aggira il problema del raggiungimento del vantaggio competitivo grazie a una risposta rapida, muovendosi alla stessa velocità dei mercati non ci sarebbe bisogno di prevedere il futuro, introducendo velocemente nuovi prodotti sul mercato sarà esso stesso a decidere quali saranno un successo e quali no, non commercializzando costantemente un'impresa tende al declino, il ciclo di vita dei prodotti è più breve, aumenta la competizione nei mercati in crescita, riduce le possibilità di plagio, non essere veloci significherebbe essere esclusi dai grandi distributori e infine promuove una cultura del fare e del provare.

Il processo di sviluppo parallelo

Il processo parallelo tenta di combinare la sistematicità con la velocità. Infatti, questo tipo di processo velocizza il processo di sviluppo basandosi su team a progetto, il cui risultato è dato dalla costante interazione tra i vari specialisti che collaborano a uno stesso progetto. Per quanto riguarda i vantaggi: permette la sovrapposizione dei compiti dei vari reparti, consente un maggior coordinamento interfunzionale, ogni attività avrà un maggior controllo e infine, il coordinamento spontaneo consentirà un risparmio di tempo.

La generazione di idee di nuovi prodotti

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti inizia con la generazione di idee coerenti con la strategia scelta. Le idee creative risultano essere la combinazione inattesa di più concetti; perciò, la creatività può essere definita come l'esercizio intellettuale che consiste nel collegare informazioni al fine di produrre nuove combinazioni.

Metodi per generare idee di nuovi prodotti

• Metodi di analisi funzionale: studiano i prodotti per individuarne eventuali miglioramenti e tra i principali si individuano:
  • L'analisi dei problemi/opportunità, che parte dall'analisi dello stesso utilizzatore e individua in ogni problema un'opportunità di possibili modifiche o miglioramenti del prodotto in questione. È utilizzato spesso nei mercati industriali.
  • Il metodo della lista di attributi, che risulta avere gli stessi obiettivi del precedente, ma anziché studiare l'utilizzo di un prodotto, studia le caratteristiche intrinseche del prodotto in modo da poterle elencare e poi ricombinare e ottenere un risultato migliore.
  • L'analisi morfologica, infine, consiste nell'identificazione delle dimensioni più importanti di un prodotto per poi esaminarne a due a due i rapporti tra le singole dimensioni per individuare una combinazione migliore.
  • Il metodo dei suggerimenti, datato ma utile se reagisce rapidamente alle idee proposte e se si possiede un sistema incentivante.
• Metodi utilizzati per stimolare la creatività rientrano in due categorie:
  • Metodi strutturati
  • Metodi non strutturati che si basano su immaginazione e intuizione e adottati, in genere, sotto forma di gruppi di creatività; si basano sul concetto che un gruppo di individui sia più creativo di un individuo singolo. Tra questi, il più popolare è il brainstorming che consiste nella riunione dai sei a dieci individui con l'obiettivo di generare il maggior numero di idee. Un metodo più strutturato è, invece, la sinettica che affrontano il problema in maniera indiretta, poiché si basa sul concetto che per essere creativi a volte bisogna allontanarsi dal problema prima di riuscire a vederlo con una nuova prospettiva.
• Metodi di analisi rivolti al cliente, per scoprire bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti

I metodi sopra descritti vedono come parte attiva il produttore, tuttavia, nel mercato industriale si è riscontrato il fatto che, spesso, sono le richieste dei clienti la fonte di nuove idee di prodotti; ogni esternazione di un bisogno fatta dai clienti contiene informazioni sulla soluzione più adatta al prodotto. Risulta essere un punto chiave avere un dialogo sistematico con il cliente per la generazione di nuove idee; tuttavia, in alcuni mercati, non è la richiesta da parte del cliente a generare nuove idee ma è necessario il progresso tecnologico.

La selezione delle idee di nuovi prodotti

L'obiettivo di questa fase è quella di scartare le idee incompatibili con la struttura dell'impresa; è quindi, una fase di valutazione in cui emergono dei criteri di scelta. Tuttavia, non si tratta, ancora, di uno studio di fattibilità ma solo di una valutazione preliminare.

Un metodo efficace è la griglia di valutazione che si basa su alcuni principi base: si raccolgono i fattori chiave di successo di ogni funzione (marketing, R&S, finanza, produzione), ogni fattore viene ponderato in funzione della sua importanza relativa, si giudica la nuova idee in relazione a ciascun fattore in base ai giudizi degli esperti del comitato nuovi prodotti e, infine, si elabora un indicatore di performance. Nella valutazione dei giudizi è consigliabile adottare un approccio congiuntivo, che porta a individuare le idee non compatibili con gli obiettivi/risorse dell'impresa e che comporta che siano specificati i livelli massimi e minimi che tutti i progetti devono soddisfare, piuttosto che un approccio compensativo che consiste in una media ponderata di tutti i giudizi ottenuti.

Esistono numerose griglie di valutazione ma è importante che la griglia scelta sia adatta alle esigenze specifiche dell'impresa, cioè risulti conforme alle caratteristiche e alle priorità strategiche dell'impresa stessa.

Lo sviluppo del concetto del nuovo prodotto

In questa fase vengono concretizzate le idee passate alle valutazioni. Il concetto di un prodotto può essere definito come una descrizione precisa che contenga caratteristiche fisiche e percettive del prodotto e del paniere di attributi (la promessa) che rappresenta per un gruppo target di consumatori potenziali. Una definizione chiara e precisa del concetto è importante sotto diversi aspetti: dal punto di vista dell'impresa, è importante perché descrive il posizionamento e precisa i mezzi da impiegare per raggiungerlo; dal punto di vista del cliente, la descrizione rappresenta l'insieme delle specifiche tecniche che l'agenzia pubblicitaria si dovrà impegnare di trasmettere ai potenziali consumatori. In conclusione, la descrizione del concetto corrisponde alla descrizione del prodotto-mercato di riferimento.

Oggi, l'impresa ha un altro importante fattore da dover tenere in considerazione nello sviluppo dei concetti dei nuovi prodotti: il rispetto dell'ambiente. In molti settori esistono numerose opportunità per migliorare i prodotti esistenti e sviluppare prodotti conformi alle norme ambientali; ciascuna di queste deve essere attentamente valutata e provata scientificamente, facendo riferimento all'intero ciclo di vita del prodotto.

Una volta descritto il concetto, questo, viene sottoposto a un gruppo di utenti target per misurarne il grado di accettazione. La descrizione del concetto può essere effettuata in due modi: in forma neutra, e in questo caso si riesce a controllare l'influenza esercitata dall'elemento creativo dell'annuncio, e in forma di annuncio pubblicitario fittizio, che presenta il prodotto come se già esistesse e ha il vantaggio di riprodurre meglio le circostanze d'acquisto. Per valutarne poi l'accettazione, dopo l'esposizione del concetto, viene chiesto al gruppo di esprimere pareri. Tuttavia, i risultati di un test di concetto vanno interpretati con cautela in quanto, spesso, quando si tratta di un'idea molto nuova, il consumatore non è in grado di esprimere in anticipo ciò che gli piacerà o meno. Inoltre, le misure basate sulle intenzioni d'acquisto non sono sempre indicatrici di convinzione, anche se risultano essere il fattore di successo di un prodotto, poiché spesso gli utenti esprimono intenzioni d'acquisto per curiosità; quindi, il concetto viene sopravvalutato. Perciò, per ovviare questo problema, si suggerisce di utilizzare i risultati basati sulla misurazione dei bisogni percepiti: gli individui che ritengono che un prodotto possa risolvere un bisogno hanno un'intenzione d'acquisto positiva.

Inoltre, esistono alcuni elementi importanti per la descrizione del concept:

• Titolo, scrivere un titolo che sia coerente con l'idea.
• Consumer insight, descrivere il problema a cui si vuole dare una risposta ed evidenziare la ragione per cui il consumatore dovrebbe considerare l'offerta.
• Benefit, è la promessa di risoluzione dei bisogni funzionali e/o simbolico-emozionali
• Reason why, spiegazione di come il beneficio viene soddisfatto e convincere il consumatore che raggiungerà quel beneficio
• Key elements, descrizione degli elementi chiavi che influiranno nella percezione del prodotto (spiegare come il beneficio può essere soddisfatto)
• Pay-off, l'essenza di un'idea in una frase sintetica

Analisi di business e programmazione di marketing

Il passo successivo allo sviluppo del concetto è l'entrata in gioco della funzione di marketing che si occuperà di quantificare le opportunità di mercato e di sviluppo di programmi di marketing alternativi; ci si occuperà della stima delle vendite, della penetrazione in un mercato e dell'efficacia economica del nuovo prodotto.

Stimare il volume delle vendite

Esistono diversi metodi per affrontare questo problema:

• Metodi soggettivi, che dipendono dal sistema informativo aziendale, dall'esperienza, dalla conoscenza accumulata riguardanti le vendite dei prodotti concorrenti, dati dei fornitori…
• Studi di fattibilità che hanno lo scopo di raccogliere le informazioni mancanti andando a estrapolarle direttamente ai potenziali clienti.
• Test di mercato, nei quali si osservano i comportamenti d'acquisto per come si manifestano.

Modelli tipici di curva delle vendite

L'evoluzione della domanda di un prodotto sarà diversa a seconda della natura del prodotto stesso:

• Beni strumentali: la curva presenterà, inizialmente, un aumento costante, per poi raggiungere un massimo e decrescere progressivamente.
• Beni durevoli: si deve distinguere domanda di primo acquisto dalla domanda di sostituzione
• Beni ad acquisto ripetuto: si distingue la domanda di primo acquisto dalla domanda di riacquisto, la quale identifica il tasso di clienti soddisfatti e che diventeranno clienti fedeli. Per questo tipo di beni, inoltre, si può adottare il teorema di Parfitt e Collins che permette di scomporre la quota di mercato in tre componenti, con il fine di arrivare a stimare una previsione sulla quota di mercato di un nuovo prodotto; la quota di mercato si può dividere nelle tre componenti:
  • Tasso di penetrazione della marca, definito come il totale dei primi acquisti; esso, risulta in crescita durante la fase di lancio e tende a stabilizzarsi rapidamente.
  • Tasso d'acquisto ripetuto che indica la percentuale degli acquisti nel settore di appartenenza; esso, dopo un certo numero di acquisti tende a trovare un equilibrio.
  • Tasso di intensità il quale confronta la quantità media degli acquisti della marca con la media degli acquisti nella categoria prodotto, e distingue utilizzatori pesanti, medi o leggeri.

La quota di mercato si ottiene moltiplicando i tre valori.

Il processo di adozione da parte del cliente

La fase di progettazione del lancio, per essere efficace, deve conoscere bene come il consumatore si approccia all'innovazione: si tratta di una serie di fasi che il nuovo consumatore attraversa.

Il processo di adozione di Robertson (che risulta similare al processo d'acquisto "livello cognitivo-livello affettivo-livello comportamentale") si compone di 6 fasi:

1. Conoscenza, il potenziale cliente scopre l'esistenza del prodotto grazie alla pubblicità e al