Marketing operativo

Marketing operativo

Le dimensioni delle politiche di marketing

Sono state messe a fuoco le due dimensioni che caratterizzano le politiche di marketing, ossia quella strategica e quella operativa. Nel caso del marketing strategico ci si riferisce all’attività di analisi e conoscenza che un’azienda attua per collocarsi sul mercato, una sorta di visione che consente di comprendere quali processi stanno cambiando la configurazione del mercato, quali sono i nuovi trend demografici e di consumo, come si evolve il vantaggio competitivo ecc. Da tener presente il contesto contemporaneo di grande discontinuità dove quotidianamente emergono tendenze non previste in precedenza.

Il marketing operativo fa riferimento all’attività gestionale e alle azioni che concretamente l’impresa fa seguire alla fase di analisi e conoscenza. L’azienda deve manovrare le quattro leve del marketing-mix (Prezzo, Prodotto, Punto vendita, Pubblicità).

Il marketing della gallina

Quando la gallina fa l’uovo e lo fa sapere a differenza del tacchino che non lo fa sapere: in sostanza la metafora sostiene che non basta creare un prodotto e dargli un prezzo, ma bisogna comunicare l’esistenza di quel prodotto e farlo conoscere.

Queste quattro leve, nell’ambito della storia del marketing sono diventate sei: relazione con il potere (le aziende devono fare un’attività di lobbing nell’ambito della creazione di leggi che possono proteggere il prodotto), e pubbliche relazioni, le aziende operano in contesti più ampi dei mercati e vengono giudicate da soggetti esterni al mercato in cui operano, così diviene necessario comunicare bene le strategie.

Le attività di riferimento del marketing operativo

Da un punto di vista organizzativo, nell’ambito della dimensione operativa, bisogna parlare delle due attività di riferimento del marketing: consumer e trade marketing. Per capire come è cambiato nel tempo il peso delle funzioni aziendali (varie funzioni: chi fa cosa), attualmente trade e consumer rappresentano un 50% delle funzioni ed è cresciuto in modo evidente il peso della funzione trade, da un periodo pre-crisi ad oggi. Ciò porta alla problematica del dilemma di marketing, una matrice che consente di capire come definire il bilanciamento tra gli investimenti in trade e in consumer, tramite la combinazione delle variabili della forza della marca e del grado di controllo della distribuzione.

La spirale del declino

In un contesto di mercato in cui gli intermediari commerciali, i distributori, le imprese commerciali, i canali di vendita, assumono più potere, viene determinato uno sbilanciamento degli investimenti di marketing a favore del trade e a sfavore, di conseguenza, del consumer. Il che significa una riduzione degli investimenti in pubblicità, in Ricerca e Sviluppo e quindi una minore innovazione dei prodotti (in passato l’elemento di competitività di un prodotto era il suo grado di innovazione); tutto ciò genera una riduzione di brand loyalty che conseguentemente conduce l’impresa ad una riduzione della quota di mercato della sua marca, e quindi il potere di mercato dell’impresa stessa. Se questo processo entra in circolo e si consolida nel tempo, l’impresa rischia concretamente di arrivare ad un punto in cui i consumatori prenderanno una posizione negativa nei confronti dei produttori, assumendo l’argomentazione sopracitata e arrivando ad una esclusione dai punti di vendita. Questa spirale portato al caso Ferrero-Coop.

Caso Ferrero – Coop

Coop è il principale distributore attuale del mercato italiano, ha la quota di mercato più alta, seguito da Conad ed Esselunga. (La fonte dei dati è IRI, un’azienda internazionale di data provider che vende dati alle aziende per predisporre i dati di marketing e comprendere come cambiano i pesi dei clienti commerciali.) Nella matrice che evidenzia il posizionamento competitivo dei maggiori canali distributivi, la Coop si posiziona tra i gruppi leader. Ha un portafoglio punti di vendita davvero ampio, è multi-specializzato, ha diverse tipologie di punti vendita (ipermercati, supermercati, superstore ecc.). A differenza di Esselunga, che copre principalmente Lombardia, Toscana ed Emilia, Coop ha una presenza territoriale nazionale. Coop ha da sempre investito molto in pubblicità (consumer), e negli ultimi venti anni, più di tutti, ha investito nel branding distributivo, quindi nello sviluppo di una propria marca commerciale, anche attraverso diverse linee (coop, fior fiore, benesì ecc). Fatto pari a 100 il fatturato di Coop, la sua marca commerciale rappresenta circa il 26%.

Per l’industria non è semplice negoziare con Coop, poiché il potere negoziale di quest’ultimo è particolarmente forte, tuttavia d’altra parte Coop è un’azienda etica che una volta concluso un accordo, lo rispetta.

Ferrero è la più grande multinazionale alimentare del nostro Paese, e a livello mondiale, nel mercato del cioccolato è al terzo posto, dopo Nestlé e Chouchard. Conta su un’altissima fedeltà dei consumatori alla marca e in particolare verso il marchio Nutella. Ha da sempre investito tantissimo in comunicazione e pubblicità e gestito con particolare attenzione le relazioni commerciali con i distributori, pur senza tralasciare l’attenzione verso gli investimenti in trade. Ha sempre avuto un approccio molto attento e selettivo nei confronti del trade. È da sempre un’azienda molto innovativa, tanto che avrebbe potuto lanciare molti più prodotti di quelli che ha effettivamente lanciato, tuttavia non l’ha fatto per evitare episodi di “cannibalismo” (vd. Caso B-Ready, merendina lanciata nel mercato dei biscotti, che è diventata dopo 6 mesi il primo codice prodotto venduto nel caso dei biscotti, superando gocciole e macine). Si distingue dalle altre aziende anche per avere delle tecnologie di produzione particolarmente esclusive, tanto che una volta dismessa una tecnologia, questa viene distrutta, per evitare che altre aziende se ne approprino. Tali tecnologie vengono realizzate su commessa e da brevetti propri di Ferrero. È un’azienda molto etica che non ha mai licenziato – salvo casi eccezionali – nessuno.

Il caso Ferrero-Coop: gli sviluppi

• Il caso è datato poiché ha avuto inizio negli anni Novanta, in seguito al richiamo in Italia, da Michele Ferrero, di due manager che avevano fatto grande la Ferrero in Germania. Per i risultati che avevano ottenuto furono richiamati in Italia a capo della casa madre, uno nel ruolo di Amministratore Delegato e uno di (?). Per prima cosa fecero un check-up degli investimenti di trade marketing della Ferrero, perché, a seguito dell’esperienza fatta in Germania, si erano convinti che se l’azienda investiva troppo in trade correva il rischio di incorrere nella spirale del declino.
• Così iniziarono a fare analisi sulle relazioni negoziali tra Ferrero e distributori, giungendo a due conclusioni. La prima, che la Ferrero dava troppi sconti alla distribuzione, la seconda, che nell’ambito di questi sconti influivano particolarmente gli “sconti incondizionati”.

Negoziazioni commerciali

Normalmente nelle relazioni commerciali nei rapporti di fornitura tra produttore e fornitore, si negoziano i cd sconti, dove il produttore per stimolare il distributore ad acquistare i suoi prodotti offre degli incentivi. Gli sconti possono essere condizionati e seguire alla logica del do ut des, cioè condizionati da una contropartita da parte della controparte commerciale. Gli sconti incondizionati vengono dati perché la controparte è particolarmente potente e può darli indipendentemente da quello che può dare in cambio.

I manager in seguito al checkup sono giunti alla conclusione che l’azienda concedeva troppi sconti incondizionati. Così questi manager volevano puntare principalmente agli sconti condizionati tramite un nuovo modello contrattuale da proporre alla distribuzione. Così Ferrero decise di cambiare l’approccio negoziale, in particolare con la Coop, proprio perché era il principale distributore italiano e condizionare in seguito i distributori più piccoli sarebbe stato più facile.

La lettera di Ferrero a Coop

Nel maggio del 1990 la Ferrero inviò una lettera alla Coop dove indicava l’intenzione di cambiare modello negoziale a favore degli sconti condizionati e comunicando l’indisponibilità nel concedere sconti incondizionati. Logicamente vi era l’aspettativa che la Coop avrebbe reagito, inizialmente, in modo negativo. In realtà, in un primo momento, non vi fu nessuna reazione negativa. Quindici giorni dopo arrivò una da parte della Coop, una richiesta d’ordine aggiuntiva del 20% dei prodotti Ferrero. Il management interpretò questa richiesta come una grande disponibilità da parte della Coop, quella richiesta d’ordine creò problemi produttivi alla Ferrero poiché gli stabilimenti produttivi erano utilizzati pienamente 24h su 24h.

In sostanza per soddisfare la richiesta della Coop sarebbe stato necessario ridurre l’ordine a qualche altro distributore, poiché l’opzione di creare nuovi stabilimenti era esclusa per ragioni di tempistiche. Ci fu una ripianificazione del marketing operativo per capire a chi togliere, si individuarono i clienti più marginali, per dare alla Coop. Normalmente il contratto di fornitura tra marca e distributore ha una durata annuale e spesso l’anno coincide con l’anno solare. Quindi tutti i contratti decorrono dal 1/01 al 31/12, tuttavia sono presenti mercati stagionali, come quello del cioccolato. Quindi il ciclo negoziale del mercato del cioccolato va dal 1/09 al 31/08. Così quando la Ferrero inviò quella lettera, comunicò in sostanza che da settembre la negoziazione sarebbe cambiata senza sconti incondizionati.

Quindi la Ferrero consegnò l’ordine aggiuntivo alla Coop, e intanto vi furono i mondiali di calcio. Il 20 agosto arriva una lettera della Coop alla Ferrero, dove la Coop faceva presente di aver valutato la proposta negoziale e di rifiutare totalmente, giungendo ad una minaccia: se la Ferrero avesse insistito sulla proposta, la Coop avrebbe eliminato la fornitura totalmente. Così in Ferrero si aprì una discussione cercando di comprendere perché c’era stata la richiesta d’ordine aggiuntivo e perché aveva dato l’ultimatum alla Ferrero a pochi giorni dalla fine del contratto?

La strategia di Coop

In Coop a maggio, a seguito della lettera di Ferrero, vi fu un dibattito, alimentato dalla ricerca che la Coop fece sui consumatori nei suoi punti di vendita per comprenderne l’atteggiamento nei confronti dei prodotti Ferrero. Per capire se poteva fare a meno dei prodotti Ferrero, il risultato fu positivo, tuttavia la Nutella non poteva mancare perché il consumatore sarebbe andato a cercare la Nutella in un altro punto vendita. Da qui la richiesta d’ordine aggiuntiva del 20%, poiché andava bene minacciare la Ferrero ma senza far mancare i prodotti. La Coop voleva riempirsi i magazzini, minacciare Ferrero e interrompere magari le forniture per un breve periodo e arrivare con il magazzino senza prodotti Ferrero a ridosso del Natale (arriva al 35/40% delle vendite), cosicché a fronte della prospettiva di una perdita così ingente di vendite a ridosso del Natale, la Ferrero avrebbe finito per cedere.

A quel punto la Ferrero comprese la strategia della Coop. Si aprì un dibattito tra chi voleva cercare un compromesso e chi no, davanti al rischio di entrare nella spirale del declino.

Reazione di Ferrero

• Come ha reagito Ferrero alla lettera della Coop? Ferrero ha rivisto la sua proposta iniziale?
• Alla fine la minaccia di Coop si è concretizzata?
• Come è finita? Quanto tempo è durata?
• Chi ha vinto e chi ha perso?

La Ferrero doveva capire a questo punto come reagire al rifiuto di Coop; dal dibattito emersero posizioni manageriali (visione che i manager hanno delle problematiche di struttura) diverse. Da un lato c’era chi proponeva una marcia indietro e la ricerca di un compromesso o addirittura di ritirare in toto la proposta per evitare di allargare il conflitto agli altri distributori. La Coop del resto rappresentava oltre il 17% del fatturato; logicamente perdere un cliente così importante avrebbe avuto conseguenze altrettanto rilevanti. In antitesi a chi sosteneva dunque un compromesso, c’era chi proponeva di andare avanti mantenendo la posizione e la proposta ferma, anche a costo di fare dei sacrifici (rinunciare ai fatturati che la Ferrero realizzava nei punti vendita Coop, in questo caso) che avrebbero comunque dovuto portare dei benefici in futuro.

Alla fine del confronto la corrente che prevalse fu quest’ultima: l’argomentazione era quella che faceva riferimento al concetto della spirale del declino. Dietro il confronto con Coop c’era in ballo il futuro dell’azienda, secondo quei due manager tornati dalla Germania, di quel passo l’azienda avrebbe concretamente rischiato il declino. Si arrivò alla fine di agosto, in concomitanza alla data di scadenza del contratto di fornitura, alla situazione di conflittualità. Ferrero decise di andare avanti con la propria proposta.

Strategie dopo la rottura

• Per quanto tempo le due aziende non hanno avuto relazioni commerciali?
• Che cosa hanno fatto queste due aziende per risolvere o ridurre o contenere gli svantaggi che il conflitto aveva portato?
• Da che parte si è schierato il consumatore? Brand loyalty o store loyalty?

Tra maggio, quando ha inizio il caso, e agosto, è passata l’estate e a giugno/luglio ci furono i mondiali di calcio Italia90. La Ferrero ha sempre sfruttato l’ambiente sportivo come sponsor per i suoi prodotti. La Coop aveva riempito i magazzini con l’ordine aggiuntivo del 20% al fine di portare la Ferrero a ridosso del Natale, cosicché la Ferrero non se la sarebbe sentita di perdere un cliente così importante in un periodo in cui le vendite erano così consistenti. Nel momento in cui il management Ferrero decise di andare fino in fondo poiché in gioco c’era il rischio di entrare nella spirale del declino, l’azienda realizzò due strategie: una molto aggressiva di consumer marketing, basata sulla leva della pubblicità e sulla leva dell’attività promozionale (in particolare nel consumer promoting). Utilizzò la leva della comunicazione, della pubblicità, tanto che concretamente le televisioni erano intasate da spot Ferrero, cosicché le quote di mercato delle categorie di prodotto in cui erano presenti le marche Ferrero ballarono, tanto che nella categoria delle merendine, nel giro di pochi giorni, ci fu uno spostamento di 10pt di quota dalla Barilla alla Ferrero.

Com’era possibile per la Ferrero aver realizzato un investimento così consistente? Ferrero era una multinazionale presente in gran parte dell’Europa, così decise che per vincere sul mercato italiano doveva trasferire risorse generali dagli altri Paesi sul mercato italiano; quindi realizzò questa strategia triplicando gli investimenti in Italia e finanziandoli con risorse che l’azienda aveva generato con le sue filiari in altri Paesi. D’altra parte utilizzò anche la leva del consumer promotion sfruttando una promozione di grandissimo successo chiamata “Vinci Campione”, lanciata in occasione dei mondiali. La Ferrero fece un record delle vendite grazie alla sponsorizzazione della Nazionale di calcio, e al lancio di questa promozione. Ferrero in quel periodo, dopo i mondiali, capitalizzò l’investimento fatto, valorizzando ulteriormente i suoi prodotti. Investì molto sugli altri distributori, concorrenti della Coop in modo che i prodotti Ferrero avessero, negli altri punti di vendita, un trattamento privilegiato, lavorando moltissimo sulla cosiddetta attività di merchandising, cioè l’esposizione dei prodotti nei punti di vendita (particolari espositori che generano performance di vendita nettamente migliori di quelle realizzate nei comuni scaffali). Insomma, la Ferrero lavorò molto per compensare le perdite di vendita che rischiava di avere con la Coop, ma dall’altro lato anche per premere sulla Coop stessa. Ormai era chiaro che la Coop voleva portare l’azienda al limite. Quindi la Ferrero voleva esaurire più rapidamente possibile scorte che aveva la Coop. Il risultato fu che la Coop prevedeva di resistere fino a metà novembre, ma grazie alle attività promozionali realizzate, e le scorte si esaurirono molto rapidamente. Coop si rese conto che il brand era troppo forte, così Ferrero riuscì a far passare il suo modello negoziale che prevedeva l’eliminazione degli sconti incondizionati e un maggior numero di sconti condizionati.

Insegnamenti dal caso Ferrero-Coop

• Primo insegnamento: quando una marca è forte e distintiva, ha un potere di mercato immenso tale da condizionare anche il potere della distribuzione. Per cui quando la marca è forte è difficilmente sostituibile, così è possibile condizionare il rapporto di forza tra chi produce le marche e chi le vende. Per avere successo le marche devono essere distintive, quindi diverse (o percepite come tali dal consumatore), valori aggiunti che i concorrenti non hanno, e saperli comunicare bene insieme ai valori del brand stesso. Ha prevalso la brand loyalty.
• Secondo insegnamento: problematica riguardo la spirale del declino. In un contesto in cui parlare di marketing vuol dire affrontare il dilemma di marketing (mix equilibrato tra gli investimenti in trade e in consumer), con l’evoluzione del concetto di spirale del declino, si diffonde la consapevolezza che è necessario trovare il punto di equilibrio di quel mix, perché diversamente, se si investe troppo in trade, scoprendosi sul consumer, il rischio è di entrare nella spirale.