Marketing - Macrosegmentazione

Macrosegmentazione

Abbiamo parlato di beneficio: scelta dei mercati-obiettivo; ci ricordano le ASA. A valle dobbiamo riuscire a fare tutto il percorso che abbiamo visto in precedenza, giocando sui segnali di valore, sacrificio ecc. A monte dobbiamo scegliere dove investire, in quali mercati entrare, dobbiamo scegliere le aree strategiche di affari che ci interessano. Questa è macrosegmentazione. Ricordiamo che poi ogni area strategica viene microsegmentata per individuare i segmenti di clientela di riferimento dell’azienda.

Facciamo quindi un passaggio di strategia che ritroveremo; quello che vediamo adesso è un pezzo del marketing dove il marketing ha un ruolo di consiglio e di supporto nei confronti dell’alta direzione; l’alta direzione delle aziende dovrà fare scelte di investimento, di allocazione di risorse finanziarie, quindi dovrà scegliere innanzitutto il settore in cui operare: ci sono aziende che operano in un solo settore e quel settore è scomposto in tanti mercati; oppure aziende che decidano di operare in più settori (come Yamaha: settori musicali, marini, alle moto, ecc.); Scavolini o Ferrero invece operano in un solo settore; è una scelta di corporate, una scelta strategica complessiva. Abbiamo Mitsubishi che opera in tanti settori diversi; tendenzialmente le aziende giapponesi già negli anni ’80 hanno il modello dell’azienda giapponese che diversifica in modo estremo il suo business (diversificazione volta a ridurre il rischio, perché se in un settore c’è una crisi contemporaneamente operi in un altro settore in cui la crisi non c’è e bilanci).

Per diversificare però devi avere molti soldi; per essere forte in un settore devi sviluppare vantaggio competitivo in ciascuno dei mercati in quel settore. Ragioniamo: settore è il contenitore grande, ad esempio settore del trasporto; può essere scomposto in più aree strategiche di affari, ognuna con una sua dinamica di vendite (una può essere in calo e una può essere in crescita); ogni area strategica di affari può essere scomposta in segmenti di clientela.

Segmentazione strategica

Quindi, segmentazione per individuare i settori segmentazione strategica; macro-segmentazione per individuare i mercati, o aree strategiche di affari; micro-segmentazione per individuare segmenti di clientela. Esempio: azienda del settore alimentare entra anche nel settore della produzione di energia fa una diversificazione correlata, cioè entra in un altro settore che è collegato a quel business.

Parliamo quindi di una fase in cui il marketing non è centrale, ma di supporto all’alta direzione, dà dei consigli su come e dove investire i soldi; l’alta direzione sceglie poi in quali settori operare, è una scelta che definisce anche la mission dell’azienda. La scelta di diversificare quindi non è una scelta fatta dal marketing, ma dall’alta direzione.

La diversificazione di Mitsubishi invece è una diversificazione estrema, va ad operare in tanti settori diversi; tendenzialmente aziende orientate al prodotto, quindi hanno una logica di investimento sul prodotto e di diversificazione estrema.

Caso Scavolini: opera in un solo settore, quello dei mobili d’arredo, quindi non è diversificata (anche perché non è una grande impresa ma è media, quindi non ha la potenza finanziaria per diversificare; per diversificare servono molti soldi). Scavolini nasce su un settore e all’interno di quel settore un mercato, un’area strategica di affari; il mercato storico di Scavolini è la cucina. Quindi, nasce come monosettoriale, e con un’unica area strategica di affari in quel settore.

Scavolini ha poi aggiunto altri prodotti entrando da altri mercati nello stesso settore, quindi ha aggiunto i soggiorni, i bagni, e i complementi d’arredo; sono aree strategiche d’affari differenti, anche se strettamente contigue. Lo fa in modo graduale perché è una media impresa e quindi cerca di non indebitarsi troppo (diversificando). Il marketing è intervenuto per portare avanti l’immagine di Scavolini, che non può rimanere vecchia, deve evolvere, quindi da Lorella Cuccarini oggi è pubblicizzata da Cracco; questa è la parte di marketing.

Sarebbe utile fare delle analisi per vedere quanto Scavolini, nel vissuto, nelle percezioni del consumatore è solo cucina; perché se è percepita come cucina e basta, introdurre altre cose potrebbe essere non impossibile ma dispendioso; se invece il mercato dice che si fida di Scavolini, il mercato si dice che è pronto ad accettare anche altri prodotti a marca Scavolini; significa che per entrare in nuovi mercati oltre a quello storico, dovrà investire di meno rispetto ad un’azienda che non ha una storia (la marca forte ti può facilitare in questo processo).

In sintesi: prendo i settori, li scompongo in aree strategiche di affari, scelgo in quali e quante aree essere presente, poi farò una micro-segmentazione di ciascuna area strategica di affari.

Importanza della segmentazione

Aspetto importante: ogni area strategica di affari, all’interno di un settore, può avere fattori critici di successo differenti, e regole competitive differenti; per questo è importante scomporre il settore, perché al suo interno ci possono essere mercati, o aree strategiche di affari, con determinati fattori critici rispetto ai quali possiamo avere un vantaggio competitivo significativo; in altri mercati in quel settore potremo non avere capacità distintive tali da creare un vantaggio competitivo significativo. Quindi scomponiamo il settore in aree strategiche di affari, studiamo le aree strategiche di affari, e cerchiamo di capire se rispetto ai fattori critici siamo competitivi o meno.

Quindi, ci sono regole competitive diverse quando ti sposti da un mercato all’altro. Possono cambiare gli attori e gli interlocutori in quel mercato, perché è evidente che ci possono essere dei soggetti facilitatori per entrare sul cliente che variano da grande impresa industriale alimentare al pasticcere o alla pizzeria gourmet. Quali sono gli attori rilevanti con i quali interfacciarsi? Banalmente, una delle fiere di settore, di categoria, quindi il mondo fiere/esibizioni, sull’industria alimentare ce n’è qualcuna di riferimento, non è fondamentale, non è così impattante sulla capacità competitiva; per piacere ai professionisti alle fiere ci devi andare, e ci devi andare bene, li devi coinvolgere in attività esperienziali, dentro o fuori la fiera.

Altro fattore su cui un’ASA (Area Strategica di Affari) a diverge da un’ASA b può essere quello dei trend, potenzialità, e vita utile residua; in un mercato le vendite possono essere in aumento, in un altro mercato possono essere stazionarie; vedremo che questa cosa è rilevante per comporre il portafoglio strategico, di ASA, perché noi non possiamo avere un’azienda con un solo mercato, è molto rischioso; possiamo essere presenti in un solo settore, ma è rischioso essere presenti in un solo settore in un solo mercato (perché il mercato potrebbe saturarsi, potrebbe andare in una fase di stagnazione); quindi dovremo sempre cercare di avere un portafoglio bilanciato.

Dobbiamo quindi identificare le ASA che compongono un settore e dobbiamo scegliere in quali e quante ASA entrare sulla base delle risorse che abbiamo, cercando di non rimanere in mano con un’ASA sola, perché potrebbe significare non avere continuità, non aver creato la continuità verso il futuro (se quel mercato va in fase di blocco).

• Identificare il settore: segmentazione strategica
• Scomponiamo i settori in ASA: macrosegmentazione
• (Livello gestito dalla funzione di marketing) Prendiamo ogni ASA e la scomponiamo in segmenti di clientela: microsegmentazione

Macrosegmentazione consiste nell’individuazione dei mercati in cui investiamo. C’è un ragionamento strategico collegato al cosiddetto grado di integrazione verticale del business; catena del valore è l’insieme di tutte le attività che un’azienda deve gestire direttamente o acquistandole sul mercato, per arrivare con un prodotto a scaffale; quindi la fase in cui analizzo il mercato, in cui sviluppo il concept di prodotto, poi acquisto le materie prime, le parti componenti, realizzo il prodotto, lo immetto sul mercato, lo commercializzo, lo comunico; questa è la catena del valore, è un insieme di attività che congiungono le imprese al mercato; sono attività dove c’è il marketing ci sono le altre funzioni aziendali, quindi funzione approvvigionamenti, funzione logistica, ecc.

Il punto qual è? Il marketing anche in questo caso può suggerire all’alta direzione o alle altre funzioni interessate, di portare delle attività dentro, oppure di acquistarle sul mercato. Parliamo di integrazione verticale in questo senso: l’azienda può decidere quale attività portare dentro e quali invece comprarla sul mercato; la mia azienda avrà catena del valore, presiederà in via diretta, tendenzialmente alcune attività della catena, non tutte, anche se ci sono aziende che integrano tutto dentro (per farlo irrigidiscono molto l’azienda stessa).

Esempi di integrazione verticale del business

Esempi integrazione verticale del business: prendiamo Swatch, una fabbrica di orologi di fascia alta; abbiamo un’azienda che cura il design dei suoi orologi da polso, l’analizzazione, commercializzazione e il marketing; nel momento in cui Swatch rileva un’azienda esistente sul mercato che produce casse per orologi di fascia alta, quindi diversi da quelli che Swatch ha sempre fatto, cosa sta facendo? Sta portando dentro, sta integrando una fase della catena del valore, che poi è la produzione delle casse degli orologi; lo fa in relazione ad orologi di fascia alta, significa che Swatch ha progettato di lanciarsi anche su un tipo di orologio diverso, cioè di passare anche ad orologi di maggior livello, più alti di prezzo e di valore.

Questa cosa è importante perché fare un nuovo tipo di prodotto, Swatch decide di integrare una parte della catena del valore, perché lo ritiene più efficiente, perché ritiene di voler presidiare quella fase della catena del valore, quindi sto integrando all’interno dell’azienda una fase della catena del valore, nell’ottica di una decisione di mercato. Gucci si compra il fornitore dei quadranti; perché lo fa? Perché un’azienda che ha un brand molto alto nel mercato del lusso, ha bisogno di presidiare al massimo la qualità che deve essere garantita in tutte le componenti del prodotto in qualsiasi fase del processo; quindi cosa sta facendo? Qualcosa che veniva fatto da altri sul mercato, l’azienda lo porta dentro, lo sta integrando.

Integrazione del valore significa portare delle attività dentro; così come si integra, si può anche disintegrare, cioè si può ridurre il grado di integrazione verticale, quindi si può anche decidere di portare fuori delle attività che si svolgevano dentro; sono decisioni strategiche che possono essere collegate a valutazioni di mercato. Gucci nella fattispecie è sicura come azienda che non può sbagliare sul fronte della qualità, deve essere 0 difetti, impeccabile, e così preferisce controllare anche quella fase della catena del valore.