Marketing - Macrosegmentazione

MICROSEGMENTAZIONE E MACROSEGMENTAZIONE

La microsegmentazione e la macrosegmentazione consistono nell'individuazione dei mercati in cui investiamo. Questo processo è collegato al grado di integrazione verticale del business. La catena del valore rappresenta l'insieme di tutte le attività che un'azienda deve gestire direttamente o acquistandole sul mercato, al fine di portare un prodotto sugli scaffali. Questa catena del valore comprende l'analisi di mercato, lo sviluppo del concept di prodotto, l'acquisto di materie prime e parti componenti, la produzione, la commercializzazione e la comunicazione. È un insieme di attività che collegano le imprese al mercato, coinvolgendo non solo il marketing, ma anche altre funzioni aziendali come gli approvvigionamenti e la logistica.

In questo caso, il marketing può suggerire il punto di vista migliore per affrontare la microsegmentazione e la macrosegmentazione.

all’interno della propria azienda, l'attività di produzione delle casse per orologi di fascia alta. In questo modo, Swatch controlla direttamente l'intera catena del valore, dalla progettazione e commercializzazione fino alla produzione delle casse. Questa integrazione verticale consente a Swatch di avere un maggiore controllo sulla qualità e sulla disponibilità delle casse per i propri orologi, riducendo la dipendenza da fornitori esterni e garantendo una maggiore flessibilità nel soddisfare le esigenze del mercato. Un altro esempio di integrazione verticale è rappresentato da una catena di supermercati che decide di avviare la produzione di prodotti alimentari a marchio proprio. In questo caso, l'azienda decide di portare all'interno della propria struttura l'attività di produzione dei prodotti alimentari, anziché acquistarli da fornitori esterni. Questo permette all'azienda di controllare direttamente la qualità dei prodotti, di ridurre i costi di approvvigionamento e di differenziarsi dalla concorrenza offrendo prodotti esclusivi. L'integrazione verticale può essere parziale, come nel caso di Swatch, che integra solo una parte dell'intera catena del valore, o completa, quando un'azienda decide di portare all'interno tutte le attività necessarie per la produzione e la commercializzazione dei propri prodotti. La scelta di integrare verticalmente dipende dalle strategie e dalle esigenze dell'azienda, tenendo conto dei vantaggi e degli svantaggi che questa decisione comporta.

Una fase della catena del valore, che poi è la produzione delle casse degli orologi; lo fa in relazione ad orologi di fascia alta, significa che Swatch ha progettato di lanciarsi anche su un tipo di orologio diverso, cioè di passare anche ad orologi di maggior livello, più alti di prezzo e di valore. Questa cosa è importante perché fare un nuovo tipo di prodotto, Swatch decide di integrare una parte della catena del valore, perché lo ritiene più efficiente, perché ritiene di voler presidiare quella fase della catena del valore, quindi sto integrando all'interno dell'azienda una fase della catena del valore, nell'ottica di una decisione di mercato.

Gucci si compra il fornitore dei quadranti; perché lo fa? Perché un'azienda che ha un brand molto alto nel mercato del lusso, ha bisogno di presidiare al massimo la qualità che deve essere garantita in tutte le componenti del prodotto in qualsiasi fase.

del processo; quindi cosa sta facendo qualcosa che veniva fatto da altri sul mercato, l'azienda lo porta dentro, lo sta integrando. Integrazione del valore significa portare delle attività dentro; così come si integra, si può anche disintegrare, cioè si può ridurre il grado di integrazione verticale, quindi si può anche decidere di portare fuori delle attività che si svolgevano dentro; sono decisioni strategiche che possono essere collegate a valutazioni di mercato. Gucci nella fattispecie è sicura come azienda che non può sbagliare sul fronte della qualità, deve essere senza difetti, impeccabile, e così preferisce controllare anche quella fase della catena del valore. Hermès si da all'allevamento di coccodrilli; mentre prima la materia prima la compravo fuori, comincio a produrmi anche la materia prima, quindi faccio un'integrazione verticale. Consideriamo un'azienda che

È specializzata il suo core business nella lavorazione delle materie prime per fare il prodotto finale da immettere sul mercato; decide di integrare un'attività che è una delle prime, quella di produzione della materia prima. Sta facendo un'integrazione verticale che definiamo ASCENDENTE, verso l'alto; integrazione verticale verso l'alto, ascendente; perché va a prendere un'attività che sta prima rispetto alla produzione della borsetta, lo porta dentro. Perché si fanno queste cose? Per 2 motivi: 1 può essere una motivazione di carattere economico-finanziario, che ha a che fare con l'efficienza: se io produco tanti prodotti posso avere interesse in un'ottica di economia di scala sugli acquisti, a portar dentro la produzione della materia prima, perché dovrei cedere al fornitore un pezzo di margine? Me lo prendo io; quando parliamo di aziende dal posizionamento molto alto e parliamo di lusso.

In modo particolare la motivazione ha molto a che fare con l'ossessione per la qualità totale, perché il lusso significa prodotto eccellente che non concede nessuno spazio ai difetti. Zegna compra la lana con cui fa i suoi capi di abbigliamento: integrazione verticale verso l'alto, porto dentro una fase che è quella della fornitura che prima compravo sul mercato; è una scelta strategica per l'impresa, che verrà gestita dall'ufficio acquisti che dovrà rivedere le proprie scelte, però il marketing dà dei suggerimenti, ci orienta in alcuni di questi casi; fallo perché oltre all'eventuale efficienza possiamo avere un ritorno positivo in termini di maggior valore percepito dal consumatore. Altri esempi: Nestlé vuole i Baci Perugina con la nocciola made in Umbria; il prodotto sa di italiano, se lo faccio con la materia prima presidiata internamente riesco a venderlo meglio come prodotto che sa di italiano.

Quindi c'è una motivazione di marketing molto forte, che ha a che fare con la percezione di valore del mercato, che mi porta ad un'integrazione verticale verso l'alto, ascendente. Illy acquista, prende il controllo, del distributore UK; in questo caso acquisisco il controllo di un'attività non sopra, ma sotto, a valle; quindi integrazione verticale DISCENDENTE, verso il basso; io sono un produttore di caffè, non gestisco anche la distribuzione, non è il mio core business, decido in alcuni mercati di portarmi dentro la distribuzione, cioè di gestirla direttamente (in questo caso acquistando una società che rientra all'interno della mia compagine di gruppo). Questa cosa sta succedendo moltissimo in Cina e nella moda comprarsi i distributori; perché soprattutto quando si opera in mercati molto lontani e molto diversi da quelli storici dell'azienda, è fondamentale verificare quello che succede nei.

punti vendita, quindi verificare i momenti della verità; porto dentro la distribuzione, integrazione verticale discendente.

Altro esempio: Barilla già da molti anni si è comprata l'azienda della logistica, quindi chi portava prima con un accordo di fornitura i prodotti Barilla dalle fabbriche alla grande distribuzione. Ha fatto quindi una distribuzione verticale che in quel caso è discendente, verso il basso, si è portata dentro all'interno dell'azienda la logistica in uscita, verso i punti vendita; l'ha fatto per motivazioni di efficienza, di velocità, e anche perché per aziende come Barilla è fondamentale lavorare sulle cosiddette rotture di stock, cioè quando un supermercato esaurisce il prodotto Barilla, è fondamentale che la pasta Barilla ritorni a scaffale il prima possibile; se la logistica la gestisce internamente è facile essere forte sulla soluzione da offrire in questo caso, quindi

Lavorare sulla rottura di stock (= situazione in cui il prodotto a scaffale finisce). C'è anche quindi una considerazione di marketing, di competitività che ha orientato questa scelta. Quindi, concetto di integrazione verticale: rispetto a dove sono nella catena del valore, per considerazioni di efficienza e/o di marketing, tiro dentro attività che prima compravo sul mercato, che possono avere a che fare con le forniture o con la distribuzione o la logistica.

COME SI POSSONO IDENTIFICARE I MERCATI (cioè come si fa la macro-segmentazione) come si fa la macro-segmentazione di un settore? (cioè come si scompone un settore in scatole, che saranno le aree strategiche di affari), quindi dal settore all'area strategica di affari: posso usare dei criteri di macro-segmentazione di tipo unidimensionale, cioè adotto un criterio, un parametro per macro segmentare. Prendiamo il formato classico di definire e delimitare i mercati (o ASA): prendere

quindi oggi abbiamo il mercato dei navigatori integrati nei cellulari, il mercato delle app di navigazione, il mercato dei dispositivi GPS dedicati, ecc. Questo dimostra come la classificazione merceologica tradizionale non sia più sufficiente per comprendere la complessità del mercato attuale. Inoltre, è importante considerare anche altri fattori oltre alla classe merceologica, come ad esempio il posizionamento del prodotto sul mercato, il target di riferimento, il prezzo, la qualità, ecc. Questi elementi possono influenzare notevolmente la percezione del consumatore e la scelta di acquisto. Pertanto, è fondamentale adottare una visione più ampia e flessibile nella classificazione dei prodotti, tenendo conto delle nuove tendenze e delle dinamiche del mercato. In questo modo, sarà possibile individuare in modo più accurato i competitor e sviluppare strategie di marketing più efficaci.

qualche player digitale ha spinto tanto e ilnavigatore ha cominciato ad andare in concorrenza pesante con gli smartphone, perché su questi puoi usare Google Maps. Questa concorrenza indiretta ad un certo punto è diventata diretta. Adottando questo criterio dove se siamo Tomtom diciamo: i miei concorrenti solo solo Garmin e altra marca di navigatori, potreirischiare di avere una visione della concorrenza e degli spazi di mercato molto ridotta, ristretta; ad oggi Tomtom sa che è in un mercato molto più ampio. Quindi questo criterio dove isoliamo le ASA sulla base di questo aspetto, di questa variabile unidimensionale, similarità dal punto di vista del prodotto, può essere rischiosa. Altro criterio simile può essere quello di ragionare sulla similarità tecnologica prendendo in riferimento la tecnologia cardine incorporata nei prodotti (questo vale per tutto il mondo hi-tech): se io posso dire con ragionevole certezza che è Android

che fa la differenza, a prescindere da dove sia montato Android, tutto quello che monta Android lo posso mettere in un unico contenitore; ad esempio abbiamo Nikon che crea una fotocamera con Android; lo fa per qu