Marketing

Capitolo 2: Creazione di valore per il cliente

Nella prospettiva tradizionale l'impresa produce qualcosa e poi la vende, il marketing rientra nel processo di vendita. Questa prospettiva non funziona in un'economia in cui sono presenti tanti diversi tipi di persona, ognuna con i propri desideri, le proprie percezioni, le proprie preferenze e i propri criteri di acquisto. Gli attori di successo in questi mercati sono in grado di progettare e distribuire offerte differenziate per mercati obiettivo ben definiti.

Possiamo dividere la creazione di valore per il cliente in tre fasi. La scelta o progettazione del valore rappresenta il "compito preliminare" che il marketing deve svolgere prima ancora che esista un prodotto. I marketing manager devono segmentare il mercato, selezionare il target appropriato e sviluppare il posizionamento dell'offerta. La trilogia "segmentazione, targeting, posizionamento" è l'essenza del marketing strategico.

La seconda fase consiste nel fornire il valore; il marketing deve determinare caratteristiche, prezzo e modalità di distribuzione dell'offerta. La terza fase consiste nel comunicare il valore utilizzando la forza vendita, internet, la pubblicità, influence air e qualsiasi altro strumento di comunicazione utile a promuovere l'offerta. Il processo di creazione del valore per il cliente inizia prima che vi sia un prodotto sul mercato e continua per tutto lo sviluppo anche dopo il lancio.

Catena del valore

Porter ha proposto la catena del valore quale strumento per identificare i modi con cui creare più valore per il cliente considerando al tempo stesso le esigenze di creazione di valore per l'impresa. Il successo dell’impresa dipende non solo da come opera ciascuna funzione aziendale, ma anche dal modo in cui le differenti funzioni sono coordinate a livello aziendale per lo svolgimento dei processi operativi fondamentali (core business processes). Tra questi vi sono:

• Processo di ricognizione del mercato: tutte le attività connesse all'acquisizione di dati e informazioni di mercato e allo sviluppo ascolto dei processi decisionali basati su questi dati.
• Processo di realizzazione delle nuove offerte: tutte le attività connesse alla ricerca, allo sviluppo e al lancio di nuove offerte di alta qualità nei limiti del budget e dei tempi previsti.
• Processo di acquisizione dei clienti: tutte le attività connesse alla definizione dei mercati obiettivo e alla ricerca di nuovi clienti.
• Processo di gestione delle relazioni con il cliente: tutte le attività connesse a una maggiore comprensione del cliente, alla creazione di un rapporto più solido e alla formulazione di offerte personalizzate.
• Processo di gestione degli ordini: tutte le attività connesse all’acquisizione e all’accettazione degli ordini, alla fornitura dei beni entro i termini previsti e alla discussione crediti.

Le competenze chiave, da non esternalizzare, hanno tre caratteristiche: (1) sono una fonte di vantaggio competitivo perché contribuiscono in modo significativo al valore percepito dal cliente; (2) trovano applicazione in un'ampia varietà di mercati; (3) sono difficilmente riproducibili da parte dei concorrenti ma sarebbero a rischio di imitazione qualora venissero trasferite presso imprese esterne.

Capacità di comprensione, creazione e distribuzione del valore

Per il successo dell'attività di marketing sono necessarie capacità di comprensione, creazione e distribuzione del valore per il cliente; capacità da cui discendono, a loro volta, quelle di acquisizione e mantenimento dei clienti. Al fine di garantire la scelta e l'esecuzione delle attività appropriate per la creazione di valore, i marketing manager devono dare priorità alla pianificazione strategica considerando tre punti chiave: (1) la gestione dei diversi business dell'impresa; (2) la valutazione dei punti di forza di ciascuno di questi business, considerando il tasso di crescita e posizionamento dell'impresa; (3) la definizione di una strategia.

La maggior parte delle grandi imprese è organizzata su quattro livelli: (1) impresa, (2) divisione, (3) business unit, (4) prodotto, linea o marca. La direzione generale provvede a definire un piano strategico che guidi l'intera impresa e decide la quantità di risorse da allocare su ogni singola divisione, oltre a quali attività avviare o eliminare. Ogni business unit sviluppa un piano strategico per svolgere la propria attività in modo da ottenere profitto.

Piano di marketing

Il piano di marketing rappresenta lo strumento principale per la direzione, il coordinamento e il controllo dell'attività di marketing. Opera su due livelli: strategico e tattico. Il piano di marketing strategico definisce i mercati obiettivo e la value proposition dell'impresa, sulla base di un'analisi delle migliori opportunità di mercato e della concorrenza. Il piano di marketing tattico specifica le singole azioni di marketing da realizzare per dare concretezza alla value proposition e raggiungere il mercato obiettivo.

• Caratteristiche del prodotto
• Promozione
• Merchandising
• Prezzo
• Canali di vendita
• Servizio

Lo sviluppo dei piani strategici a livello di impresa e di divisione

La direzione si occupa di quattro attività essenziali nello sviluppo dei piani strategici:

• Definizione della missione dell'impresa
• Identificazione delle business unit
• Assegnazione delle risorse a ciascuna business unit
• Valutazione delle opportunità di crescita

Missione e analisi SWOT

Le organizzazioni elaborano definizioni formali della propria missione da condividere con i dirigenti, i dipendenti e (in molti casi) anche con i clienti. Una formulazione chiara e meditata della missione crea nel personale il senso condiviso dell'obiettivo, della direzione verso cui marciare e dell’opportunità da cogliere. Le definizioni di missione più efficaci presentano 5 caratteristiche principali:

• Si concentrano su un numero di obiettivi limitato
• Definiscono rigidamente le politiche e i valori principali dell'azienda
• Definiscono i principali ambiti competitivi in cui opera l'azienda
• Presentano una visione a lungo termine
• Sono il più possibile brevi, facili da ricordare e significative

Le imprese spesso definiscono il proprio settore basandosi sui prodotti: sono nel "settore dell'automobile" o "nel settore dell'abbigliamento". La definizione di mercato obiettivo tende a concentrarsi sulla vendita di un prodotto o di un servizio in un mercato. Pepsi definirà come proprio mercato obiettivo tutti coloro che bevono bibite analcoliche gassate e come concorrenti tutti gli altri produttori di bevande analoghe. Le definizioni del mercato possono avere ambiti più ampi. Per esempio, adottando una definizione di mercato strategico ci si può basare non solo sul mercato obiettivo, ma anche sul mercato potenziale. In questo caso, Pepsi potrebbe considerare come mercato tutti coloro che intendono bere qualcosa per dissetarsi. Normalmente le grandi imprese gestiscono attività piuttosto differenti, ognuna delle quali richiede una propria strategia. Ad esempio, General Electric è giunta a identificare 49 distinte SBU.

Una SBU possiede tre caratteristiche fondamentali: (1) è costituita da un singolo filone di attività o da filoni correlati che possono essere sottoposti a un processo di pianificazione indipendente rispetto al resto dell'impresa; (2) presenta un proprio sistema competitivo; (3) è gestita da un manager di vertice che ne assume la responsabilità per quanto attiene alla pianificazione strategica e alle performance, controllando di conseguenza la maggior parte dei fattori che influenzano la redditività.

Lo scopo di identificare le SBU è quello di sviluppare, per ogni singola attività, strategie separate ed effettuare un'adeguata allocazione delle risorse. Una volta definite le SBU, i vertici aziendali devono decidere come allocare le risorse aziendali per ciascuna unità. Un modello molto noto è la matrice BCG. Tale matrice prende in esame la quota di mercato e il tasso di crescita, impiegando gli indicatori di quota di mercato relativa, ossia rapportata al principale concorrente, e tasso annuale di crescita del mercato come criteri guida per prendere decisioni sugli investimenti, classificando le SBU come Dog, Cash Cow, Question Mark e Star.

La valutazione delle opportunità di crescita include la pianificazione di nuove attività, la riduzione e l'eliminazione di attività esistenti. Se si riscontra un divario fra il volume di vendita desiderato e quello previsto, è necessario che il management sviluppi o acquisisca nuova attività per colmarlo. Come può colmare il divario di crescita a partire dalla pianificazione strategica? La prima possibilità consiste nell'identificare ulteriori opportunità di sviluppo nell'ambito delle attività che l'impresa già svolge (sviluppo intensivo). La seconda alternativa prevede l'individuazione delle opportunità legate alla produzione o all'acquisizione di attività collegate a quelle già svolte dall'impresa (sviluppo integrativo). La terza ipotesi prevede un'analisi delle possibilità di ampliamento delle attività che, malgrado non siano correlate all'attività tradizionale dell'impresa, presentano elementi di interesse in termini di redditività (diversificazione).

Lo sviluppo di piani strategici a livello di business unit

È necessario che ogni business unit sviluppi una missione specifica coerente con la più ampia e generale mission aziendale. La valutazione generale dei punti di forza e di debolezza, nonché delle opportunità e delle minacce viene definita analisi SWOT ed è un modo per monitorare l'ambiente di marketing esterno e interno.

Analisi dell'ambiente esterno e interno

Una business unit deve monitorare le forze chiave del macro ambiente e i principali attori del microambiente che influenzano la sua capacità di conseguire profitti. Il marketing efficace coincide con l'arte di individuare le opportunità, svilupparle e trarne profitto. Un'opportunità di mercato è un'area di interessi o di bisogni degli acquirenti che possono essere soddisfatti dall'impresa in modo profittevole. Esistono tre fonti principali di opportunità di mercato. La prima consiste nell'offerta di un prodotto di scarsa disponibilità, la seconda fonte è l'offerta di un prodotto o servizio esistente in modo nuovo in grado di generare un valore superiore per il cliente. Infine, si chiede ai consumatori di descrivere le fasi di acquisizione, utilizzo e smaltimento del prodotto, integrando le loro risposte con accurate osservazioni. L'ultimo metodo spesso conduce allo sviluppo di un prodotto o servizio completamente nuovo. I marketing manager devono essere bravi nell'individuare le opportunità di mercato.

• L'impresa può trarre vantaggio dalle tendenze di convergenza fra più settori con l'introduzione di prodotti e servizi ibridi ancora assenti sul mercato.
• L'impresa può rendere più comodo ed efficiente un processo d'acquisto.
• L'impresa può soddisfare un bisogno di informazioni e consulenza.
• L'impresa può personalizzare un prodotto o un servizio.
• L'impresa può introdurre nuove funzionalità.
• L'impresa può essere in grado di fornire un prodotto o un servizio più rapidamente.
• L'impresa può essere in grado di offrire un prodotto a un prezzo inferiore.

Per valutare le opportunità, le imprese possono utilizzare un metodo definito analisi delle opportunità di mercato, che si basa sulle seguenti domande:

• Siamo in grado di formulare e proporre nuovi benefici in modo convincente per uno o più mercati obiettivo?
• La nostra impresa possiede o ha accesso alle risorse e capacità necessarie per poter offrire tali benefici?
• Siamo in grado di fornire al cliente questi benefici in modo migliore rispetto ai concorrenti attuali o potenziali?
• Siamo in grado di individuare i mercati obiettivo e raggiungerli tramite media e canali di distribuzione economici?
• Il ritorno sugli investimenti raggiunge il livello di redditività richiesto per effettuare l'investimento?

Ogni business unit deve valutare i propri punti di forza e di debolezza per prepararsi a potenziare risorse e competenze necessarie a cogliere le opportunità e annullare l'impatto potenziale delle minacce. Naturalmente l'impresa non deve correggere proprio tutti i suoi punti deboli, né dall'altra parte perdersi a contemplare tutti i propri punti di forza. Il problema critico per il marketing manager è decidere se limitarsi a perseguire le opportunità per le quali l'impresa possiede già i punti di forza richiesti, o se considerare anche quelli che potrebbero richiedere di acquisire e sviluppare nuove capacità.

Formulazione degli obiettivi

Dopo l'analisi SWOT, l'impresa può procedere alla formulazione degli obiettivi, definendo obiettivi specifici per il periodo considerato. La maggior parte delle business unit persegue una molteplicità di obiettivi quali la redditività, lo sviluppo delle vendite, la crescita della quota di mercato, il contenimento del rischio, l'innovazione e la reputazione. Ciascuna business unit definisce questi obiettivi e poi applica un processo di gestione per gli obiettivi (MBO). Gli obiettivi della business unit devono soddisfare quattro criteri:

• Devono presentare una struttura gerarchia, secondo un criterio di importanza decrescente.
• Devono essere espressi il più possibile in termini puntuali e quantitativi.
• Devono essere realistici.
• Devono essere coerenti.

Formulazioni delle strategie

La strategia rappresenta il modo in cui si intendono conseguire gli obiettivi prefissati. Ogni unità deve pianificare una strategia per il raggiungimento dei propri obiettivi, sviluppando una strategia di marketing e al contempo una strategia tecnologica e una strategia di acquisizione delle risorse coerente e sostenibile.

Le strategie fondamentali di Porter

Porter ha proposto tre strategie fondamentali:

• Leadership di costo. L'impresa opera per conseguire un livello minimo dei costi di produzione e di distribuzione, così da poter praticare prezzi più bassi rispetto ai concorrenti e acquisire una più elevata quota di mercato. L'importanza del marketing in questo quadro strategico è minore.
• Differenziazione. L'impresa si concentra sul raggiungimento di una performance superiore rispetto ai benefici ritenuti rilevanti dai clienti, rivolgendosi in taluni casi a molti diversi segmenti di domanda. L'impresa deve realizzare prodotti con componenti migliori, assemblarli in modo accurato, esprimerne attentamente e comunicarne in modo efficace i benefici, funzionalità, differenziando l'offerta per i diversi gruppi di clientela.
• Specializzazione. L’impresa si dedica soltanto a uno o comunque pochi segmenti di mercato e punta ad acquisire una profonda conoscenza dei segmenti prescelti per poi perseguire, nei confronti di ciascuno di essi, una strategia di costo o di differenziazione.

Alleanze strategiche

Per operare in altri paesi, per esempio, le imprese sono spesso costrette a concedere licenze per i propri prodotti, formare joint ventures con una o più imprese locali oppure acquisire una parte delle forniture in loco, in modo tale da ottemperare alle condizioni poste da alcuni governi alle imprese straniere. Molte alleanze strategiche assumono la forma di alleanze di marketing. Questi accordi rientrano in quattro categorie principali:

• Alleanze di prodotto di servizio. Un'impresa concede a un'altra la licenza per la realizzazione del proprio prodotto, oppure le due imprese commercializzano congiuntamente beni complementari o un nuovo prodotto.
• Alleanze promozionali. Un'impresa accetta di promuovere i prodotti e i servizi di un'altra impresa.
• Alleanze logistiche. Un'impresa offre servizi logistici per i prodotti di un'altra impresa.
• Alleanze di prezzo. Una o più imprese si uniscono per una collaborazione speciale sui prezzi.

Le imprese devono dimostrarsi creative anche nella ricerca di partner complementari, in grado di completare i propri punti di forza e bilanciare i propri punti di debolezza. Alleanze ben gestite consentono alle imprese di ottenere un maggior impatto sulle vendite a costi più bassi. (PRM Partner Relationship Management)

Formulazione e attuazione dei programmi di marketing

Anche un'eccellente strategia di marketing può essere vanificata da uno scadente processo di attuazione. Dopo aver formulato i programmi di marketing, quindi, è necessario progettare le attività esecutive e stimare i relativi costi. Oggi le imprese si rendono conto che, se non coltivano le relazioni con gli altri stakeholder (clienti, dipendenti, fornitori, distributori), rischiano di non ottenere utili sufficienti per gli azionisti. Le prime tre (strategia, struttura e sistemi gestionali) sono considerate "l'hardware" del successo. Le rimanenti quattro (stile direzionale, capacità, personale e sistema di valori condivisi) costituiscono il software.

Monitoraggio e controllo dei risultati

Le organizzazioni, soprattutto quelle più grandi, sono soggette all'inerzia: è difficilec...