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I segnali di valore sono i fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore creato

dall’impresa.

L’importanza di ogni caratteristica dipende dal cliente. Importanti valori sono le esperienze

precedentemente avute con quel fornitore ed i rapporti di fiducia che possono essersi

sviluppati a seguito delle relazioni sociali e di scambio già intrattenute.

La difficoltà della valutazione determina un rischio che dipende dall’incertezza sul risultato

della decisione e dall’importanza delle conseguenze negative che potrebbero derivarne.

Il sacrificio differenziale percepito è determinato dagli aspetti psicologici per il consumatore

del corrispettivo economico da pagare per l’acquisizione del sistema di prodotto.

Esso è dato dal valore di scambio, confrontato con quello dei concorrenti.

Il compito dell’impresa è quello di offrire un prodotto con un beneficio percepito superiore;

questo beneficio è visto come il valore aggiunto che l’acquirente ottiene con la transazione.

La soddisfazione del consumatore genera fedeltà.

Un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando dispone di capacità distintive in

grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio

conseguibile ed i costi totali che sostiene per il prodotto offerto.

Il valore di scambio conseguibile è determinato dal prezzo massimo che il cliente sarebbe

disposto a pagare.

La strategia competitiva deve, dunque, definire la natura e l’ampiezza del mercato nel quale

l’impresa persegue l’acquisizione di un vantaggio competitivo e decidere se collegare la

redditività al volume di vendita o al margine unitario.

Per questo motivo, l’impresa può conseguire una strategia di differenziazione creando un

maggiore valore per i consumatori con un differenziale di costo inferiore ai concorrenti o

una leadership di costo, rivolta a raggiungere costi inferiori ai concorrenti in misura

maggiore del differenziale negativo che si genera nel valore creato per il consumatore.

Le capacità di un’impresa sono rappresentate da ciò che essa è in grado di fare utilizzando

congiuntamente le risorse possedute.

Le capacità sono determinate dall’abilità sviluppata dall’impresa d’utilizzare in modo

integrato le competenze e le risorse possedute nell’intera catena del valore, per raggiungere

determinati risultati; s’identificano con l’insieme delle competenze, strutture, meccanismi

oprativi, processi di direzione, regolazione e controllo che consentono all’impresa di

funzionare come sistema organizzato.

Le risorse costituiscono gli input immessi nel sistema produttivo, le componenti di base

utilizzate per sviluppare e concretizzare le capacità.

I fattori critici del successo sono rappresentati dalle capacità e dalle risorse che esercitano

l’influenza più rilevante sulla creazione del valore percepito e sui costi per produrlo.

In conclusione, la logica del successo competitivo dipende da:

• La capacità di realizzare una formula imprenditoriale coerente, che assicuri

efficacia tra ambiente, strategia e struttura;

• L’offerta, ad un segmento sufficientemente ampio di consumatori, di un beneficio

percepito superiore a quello dei concorrenti;

• Lo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo e difendibile, che si basi su

fattori critici di successo;

• La capacità di orientare e coordinare tutte le attività dell’impresa in funzione

degli obiettivi definiti. 3

Le analisi per identificare e valutare le alternative strategiche

La definizione dell’ampiezza di business permette all’impresa di decidere in quale ambiente

competitivo operare.

Con questa decisione, l’impresa determina le regole di competitività a cui dovrà sottostare.

L’ampiezza del business va definita in senso orizzontale, stabilendo le combinazioni di

prodotto / mercato in cui l’impresa può operare, ed in senso verticale, decidendo in quali

stadi del sistema del valore l’impresa svilupperà la sua attività ed il grado d’integrazione da

realizzare con le imprese che si collocano a monte ed a valle.

Conoscere i criteri di segmentazione da adottare implica la capacità d’analisi delle attitudini

dell’impresa:

• Segmentazione strategica, che identifica grandi settori d’attività omogenee e può

costituire il punto di partenza, deciso dalla corporate, per definire l’ampiezza del

mercato di una SBU;

• Macrosegmentazione, che identifica secondo criteri pluridimensionali combinazioni

di prodotto / mercato omogenee;

• Microsegmentazione, all’interno di una combinazione prodotto / mercato, individua

sotto – gruppi d’acquirenti che richiedono lo stesso paniere d’attributi e vantaggi.

Per la definizione dell’ampiezza dell’attività possono essere utilizzate varie metodologie:

dalla domanda (in base alle tipologie d’acquirenti e di aspettative da soddisfare) all’offerta

(sulla base delle caratteristiche che contraddistinguono le strategie competitive delle

imprese che vi operano) in funzione del raggruppamento strategico del quale l’impresa

decide di far parte. Il criterio multidimensionale, infine, comprendente i precedenti.

La procedura da seguire per uno studio multidimensionale è molto complessa:

• Delimitazione del macrosettore da considerare in funzione delle caratteristiche

dell’impresa;

• Identificazione delle aree d’affari in termini di: clienti serviti (bisogni da soddisfare e

aspettative), funzioni svolte (le diverse tipologie d’esigenze da soddisfare),

tecnologia; stiamo parlando del modello di Abell!

• Valutazione dell’interesse per l’impresa delle singole ASA, definendo l’attrattività in

funzione: della concorrenza, della struttura del settore, della corrispondenza degli

obiettivi conseguiti, delle caratteristiche del mercato e della capacità competitiva.

Tutto ciò allo scopo di acquisire vantaggi competitivi;

• Valutazione delle possibili sinergie o diseconomie derivanti da una definizione ampia

o ristretta dell’attività. È utile per includere o meno le singole ASA (perché i risultati

si modificherebbero se operassero con altre ASA): è necessario esaminare tutti i

vantaggi competitivi che l’impresa potrebbe acquisire da una definizione ristretta o

ampia di business. I costi devono essere valutati in base alla possibilità di sfruttare le

economie di scala e di scopo, l’esperienza ed i riflessi sul potere contrattuale nei

confronti di fornitori o clienti;

• Valutazione della congruenza quantitativa e qualitativa delle risorse possedute,

ovvero il grado di coerenza delle attività che si vogliono sviluppare con gli obiettivi

ed i valori espressi dal management e dagli stakeholder;

• Identificazione delle definizioni alternative d’ampiezza del business di maggiore

interesse per l’impresa, valutando i rischi e i vantaggi della strategia intrapresa. 4


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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (GENOVA, IMPERIA)
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Buratti Nicoletta.

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