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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

Il piano di business

Il primo ciclo di pianificazione è finalizzato a definire le linee strategiche della SBU

(strategic Business unit), dove si definiscono le strategie competitive da porre in atto nelle

ASA (area strategiche d’affari) in cui si opera.

Le ASA sono segmenti di mercato omogenei; invece, le SBU sono unità organizzative

responsabili della gestione della posizione strategica dell’impresa in una o più ASA.

La strategia competitiva adottata ha l’obiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui

concorrenti, che assicurano una soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento

degli obiettivi stabiliti nella corporate.

La struttura del piano di business comprende un sommario che sintetizzi i principali

contenuti del piano, l’orientamento della direzione sulle prospettive economiche, gli

obiettivi auspicati, le risorse da investire, l’analisi dell’ambiente interno ed esterno e,

successivamente, l’identificazione delle alternative strategiche da scegliere per quanto

riguarda:

• L’ampiezza orizzontale e verticale del business;

• I vantaggi competitivi da acquisire, sviluppare e difendere in ogni ASA;

• Il ruolo del business nel ruolo del portafoglio d’attività dell’impresa per il

conseguimento della strategia aziendale, con la definizione degli obiettivi di SBU in

termini di strategia di sviluppo, i flussi finanziari, le sinergie da realizzare con altre

componenti dell’impresa.

Alla fine s’arriva alla valutazione delle proposte realizzate, che dovranno basarsi su di

un’analisi comparata dei vantaggi e dei pericoli che ogni alternativa considerata presenta.

Concetti base per la formulazione della strategia competitiva

I fattori determinanti della redditività a medio termine di un’impresa sono:

• L’attrattività del settore in cui opera: è definita dall’intensità della competizione.

Essa determina il profilo potenziale del complesso delle imprese del settore.;

• La capacità competitiva dell’impresa: si riflette sulla quota del valore creato nel

settore di cui essa può appropriarsi.

Porter, modifica questa impostazione affermando che:

• Le aziende, attraverso le loro strategie, possono modificare la struttura ed il grado

d’attrattività del settore;

• L’impresa, posizionata nel settore, può, collocandosi bene, ottenere alti margini di

profitto, anche se la struttura del settore è sfavorevole e pertanto la redditività

media del mercato è modesta.

Porter afferma anche che, per ottenere risultati a lungo periodo superiori alla media,

un’impresa deve acquistare un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti dei

concorrenti, che consenta d’appropriarsi di una quota più elevata del settore.

Le scelte sono da effettuarsi in base al tipo di vantaggio che si vuole conseguire, l’ambito in

cui lo si vuole raggiungere, le opzioni possibili. Si configurano tre strategie di base:

leadership di costo, differenziazione e focalizzazione.

I metodi d’attuazione delle scelte dipendono dalla struttura del settore. 1

La condizione necessaria per l’acquisizione di vantaggi competitivi duraturi è lo sviluppo di

una formula imprenditoriale che assicuri coerenza e consonanza tra le aspettative ed i

vincoli espressi dall’ambiente di riferimento ed i valori, le capacità e le risorse dell’impresa.

Questa imposizione è data dal modello SWOT, il quale afferma che la strategia deve

fondarsi sull’analisi delle minacce / opportunità dell’ambiente e dei punti di forza /

debolezza dell’impresa e deve essere rivolta ad individuare l’alternativa strategica che le

concilia ad un accettabile livello di rischio.

Secondo Coda, la formula imprenditoriale di un’impresa è la risultante delle scelte di fondo

riguardanti:

• I mercati in cui operare;

• Il sistema di prodotto offerto;

• La struttura dell’impresa;

• Il sistema degli attori sociali a cui chiedere consensi e contributi;

• Le prospettive offerte agli attori sociali.

Il successo competitivo e reddituale di un’impresa richiede un elevato grado di consonanza

tra tutti gli elementi della formula imprenditoriale intorno ad un’idea centrale, che deve

essere rivolta a realizzare un profitto di lungo periodo, mediante una superiore capacità,

difendibile nel tempo, di soddisfare i bisogni dei clienti, che si fondi sulla valorizzazione di

tutte le risorse dell’impresa.

Il primo modello è quello delle 3 C di Ohmae, che collega la formulazione della strategia

competitiva all’analisi di 3 categorie d’attori: clienti, concorrenti, impresa.

Il secondo modello, elaborato da Caldani, è quello delle 6 C il quale scinde l’ambiente

interno (l’impresa) nelle sue componenti fondamentali: le capacità, il cambiamento, il

consenso ed il commiment, perché, secondo l’autore, la capacità d’apprendere, gestire e

sviluppare proattivamente il paradigma delle 6 C rappresenta la fonte per conseguire e

mantenere nel tempo una posizione di superiorità competitiva.

Questi modelli ci permettono di capire che le decisioni devono essere orientate al mercato e

devono valorizzare in modo integrato tutte le funzioni aziendali, con il fine di acquisire e

difendere gli elementi di controllo monopolistico sulla domanda.

La realizzazione di una strategia competitiva di successo è data dall’attenzione per:

• Mercato – obiettivo: gruppo di consumatori, ampiezza del business, segmentazione

del mercato;

• Sistema di prodotto: tiene conto di tutte le componenti tangibili ed intangibili della

prestazione complessivamente offerta dall’impresa, che possono influire sul valore

ad essa attribuita dal consumatore. Ogni elemento può rappresentare un

meccanismo di differenziazione rispetto ai concorrenti;

• Beneficio differenziale percepito che è dato dal quoziente tra il valore differenziale

percepito (dagli acquirenti del sistema di prodotto offerto) ed il sacrificio

differenziale percepito (da sopportare per l’acquisto).

Sostanzialmente è una questione di rapporto qualità – prezzo.

Il valore differenziale percepito si forma attraverso un processo (regolato da dei criteri

d’uso) che unisce le valutazioni in merito al prodotto offerto ed in merito alle aspettative

degli acquirenti.

Il consumatore può ricercare l’economicità oppure la qualità, cercando di massimizzare i

risultati ottenibili con l’acquisto.

La scelta avviene con stime di vario genere chiamate segnali di valore. 2


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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (GENOVA, IMPERIA)
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Buratti Nicoletta.

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