Marketing (II Parziale)

(CAP 4)

Analisi del settore e strategie di marketing

Uno degli obiettivi della politica di marketing è l’acquisizione ed il

mantenimento del vantaggio competitivo, che deve durare nel tempo ed

essere difendibile. Se si vuole ottenere suddetto vantaggio è necessario

conoscere le caratteristiche del settore e dei concorrenti.

L’impresa, conoscendo il settore, comprende la posizione migliore da ottenere

rispetto alle esigenze dei clienti e alle capacità di offerta dei concorrenti. Dato

che il mercato è complesso, anche la concorrenza lo è.

Differenza tra mercato e settore

MERCATO esso è identificato con il luogo in cui la domanda e l’offerta si



incontrano e dove, a determinate condizioni di reciproca convenienza, avviene

lo scambio.

Esso è tipicamente identificato con gli acquirenti: emerge la differenza tra

consumatore, che è il singolo individuo, e cliente, che è l’impresa.

Nel concetto di mercato ci sono le imprese che acquistano da altre imprese

(B2B) e i consumatori (B2C).

SETTORE inteso come l’insieme delle imprese che offrono prodotti o servizi



in diretta concorrenza. Fanno parte di un settore tutte quelle imprese che

possiedono ed utilizzano le stesse fonti di vantaggio competitivo.

Le aree di sovrapposizione tra i produttori sono spiegate da una logica di

omogeneità: più sono sovrapposti tra loro i settori, tanto più saranno in

concorrenza.

Esistono 4 tipologie di omogeneità:

1) Omogeneità tecnologica: essa caratterizza tutte le imprese che usano la

medesima tecnologia e processi di produzione

2) Omogeneità nei materiali: due o più imprese utilizzano le medesime

materie prime o componenti

3) Omogeneità commerciale: essa si verifica quando due o più imprese

fanno ricorso al medesimo canale grossista, hanno abitudini alle pratiche

promozionali uguali, utilizzano la medesima pubblicità.

4) Omogeneità nel bisogno soddisfatto: quando due o più imprese sono

orientate a soddisfare lo stesso insieme di bisogni espressi dalla

domanda.

Tanto più due imprese risultano tra loro omogenee rispetto ai quattro insiemi di

fattori identificati, tanto più saranno in reciproca concorrenza.

Diagramma di Abell Si tratta di un altro modo per definire il

business in cui l’impresa opera, prendendo

in considerazione tre punti di riferimento: i

bisogni dei clienti, la tecnologia utilizzata e

le funzioni d’uso del prodotto.

Ciò risulta molto utile per l’identificazione

e la definizione del business dell’impresa e

delle possibili alternative di sviluppo.

Asse Tecnologia: essa identifica le modalità di creazione alternativa di un

prodotto, ovvero il COME

Bisogni dei clienti customer needs legati ai segmenti: si identificano i



bisogni che spingono i differenti consumatori all’acquisto

Funzione d’uso funzioni attuali di utilizzo del prodotto/servizio



I CONFINI DELL’IMPRESA

Fornire una definizione e configurare i confini dell’impresa significa identificare i

limiti delle sue azioni e delle azioni di marketing.

I confini dell’azienda non sono fissi, ma si modificano in modo

 variamente intenso a seconda dell’abilità dell’impresa di esercitare il

proprio controllo sui territori di mercato.

Essi risultano dunque difficili da indentificare in termini di omogeneità.

Esempio: amazon è un player che so è insediato in un business che

inizialmente non era suo (serie TV, musica, film). Amazon ha iniziato come

fisico,

online, ma oggi è cambiato perché esiste un punto vendita che offre

servizi di acquisto senza cassa.

I competitors di amazon: ebay, spotify, Netflix, qualunque catena di super

mercato, food delivery.

I confini del settore non sono statici



Come un’azienda si può collocare rispetto ad una relazione con gli

stakeholders? In base alle modalità di collocamento, emergono due imprese

differenti: impresa chiusa ed impresa aperta.

Impresa chiusa Impresa aperta

Relazioni Definite e limitate Ampio Sistema di

 relazioni: esse

azienda di famiglia dipendono molto dalle

dimensioni dell’azienda

Risorse Tipicamente valide ma Risorse in continua

limitate. Esse sono evoluzione

solitamente interne, ciò

rende i confini

dell’azienda definiti.

Confini I confini sono Dinamici confini



definiti/stabili e, dal potrebbero non essere

momento che le risorse tipici (aziende che

utilizzate sono producono prodotti

prevalentemente interne, alimentano entrano nel

l’espansione dell’azienda settore degli integratori

è possibile ma confinata ibridizzazione



all’interno del settore di dell’azienda)

origine

Comportamento Autarchico Etero diretto creare



un sistema di

Networking: logica dei 7

passaggi che

permettono di arrivare

ovunque (vale per i

social network ma

anche alle aziende),

serve per servire meglio

la clientela o più in

generale il mercato.

Difendibilità dei Solo nel breve periodo, Capacità di

vantaggi scarsa difendibilità nel adeguamento flessibile

lungo periodo ai mutamenti.

Distretto: dispone di Limitato perché ha

risorse naturali di un confini stabili.

certo tipo, che

permettono di entrare

in un determinato

settore produttivo. A

seconda del tipo di MP

a cui le aziende

possono avere accesso

si differenziano diversi

distretti. Offre

possibilità di crescita.

La concentrazione settoriale e le strategie concorrenziali la



concentrazione identifica la numerosità dei concorrenti e la relativa capacità di

presidio del mercato.

In base ad essa emergono due tipologie di settori possibili:

Settori Frammentati

1) : esistono tante piccole imprese che producono

sistemi di offerta assimilabili ma sono talmente tante e frammentate che

non riescono a conquistare una quota significativa di mercato l’obiettivo



di crescita della quota di mercato non viene dunque considerato.

Bisogna cercare un modo per catalizzare l’attenzione di un segmento di

clientela che permette di distinguere un’impresa tra tante.

Esempio: settore calzaturiero producono diverse linee di scarpe (eleganti,



sportive)

Come si lavora in un settore frammentato? Si hanno 3 possibili scenari

differenti:

Scenari di frammentazione Ruolo del mercato

Impossibilità di attuare strategie Il Marketing ha un ruolo limitato,

concorrenziali originali e che riesce però ad essere flessibile per

infrangono le regole di settore: focus riuscire a capire, in questa

su sistema di offerta stabili, difficoltà frammentazione statica, cosa

di creare qualcosa di dirompente. potrebbe fare un’azienda per

cambiare qualcosa.

Imprese eterogenee caratterizzate da Il ruolo del marketing, analizzando le

quote di mercato basse e varietà di esigenze dei consumatori, può

strategie si concentra sulla nicchia generare delle varianti di prodotto e

 di offerta e può generare elementi di

di mercato: idea di poter identificare creatività: riesce ad offrire supporto

un sistema chiaro. per formulare strategie di crescita.

Situazioni provvisorie destinare a Il marketing deve individuare i fattori

mutare, tipiche dei settori in che solleciteranno il superamento

evoluzione verso una maggiore della frammentazione, per consentire

concentrazione. all’impresa di competere in condizioni

di maggiore concentrazione.

Settori concentrati

2) : essi sono caratterizzati da una quota di mercato

significativa.

Si tratta di aziende che riescono ad aggredire il mercato intermedio e a valle e

che acquisiscono quote di mercato esse hanno un vantaggio competitivo



distintivo e riconoscibile.

Esempio: market share degli operatori mobili in Italia (vodafone, tim, wind/3).

Le strategie concorrenziali nei settori concentrati: occorre distinguere fra due

situazioni differenti:

Staticità competitiva: essa è caratterizzata da:

 Alternative concorrenziali limitate; ci si trova in settori statici, dunque le

 imprese si adeguano a condizioni di quasi totale assenza di vitalità.

È avvantaggiata l’impresa che controlla i costi e l’efficienza staticità

 

non significa assenza di concorrenza

Il marketing è potenziale: ci si adatta, non si perde di vista l’antagonista,

 so deve essere pronti a fronteggiare il cambiamento.

(Un esempio è il settore della telecomunicazione)

Dinamismo competitivo: esso emerge se alla elevata concentrazione si

 accompagna il dinamismo

Intense politiche di marketing e numerose leve concorrenziali: dal

 prodotto al prezzo, alla comunicazione e alla multi-canalità. Non è mai

abbastanza la capacità dell’impresa di guadagnare e di conquistare le

preferenze dei consumatori.

Sono avvantaggiate le imprese di maggiori dimensioni; in un contesto

 come questo aziende piccole avranno vita difficile.

Segmentazione e differenziazione efficaci sono la chiave per il successo;

 inoltre solo le aziende in grado di assecondare il dinamismo sono in

grado di sopravvivere e di avere successo.

(Un esempio è il settore dei succhi di frutta)

Fonti del vantaggio competitivo

Le politiche di marketing d’impresa hanno lo scopo di consentire l’acquisizione

ed il mantenimento di un vantaggio competitivo duraturo e difendibile.

Alla base dell’elaborazione della strategia competitiva vi è l’individuazione

delle fonti su cui essa può poggiare le fonti sono rintracciabili nelle risorse,



che possono essere di 2 tipologie differenti:

1. Risorse tangibili: si tratta della condizione necessaria ma non sufficiente

per ottenere un vantaggio competitivo. Esse sono date dagli impianti,

dalle fabbriche, dagli edifici, dai magazzini.

2. Risorse intangibili: esse possono essere:

Risorse di conoscenza: insieme delle capacità e delle competenze

 delle persone che operano in impresa, dell’identità, della cultura e

del senso di appartenenza dei dipendenti e dei collaboratori.

Risorse di fiducia: relazioni che collegano l’impresa con l’ambiente;

 esempi sono la fedeltà, la credibilità e le relazioni di fiducia che si

instaurano con la distribuzione e con i clienti finali.

La maggior rilevanza è data dalla capacità di combinare risorse tangibili e

risorse intangibili, nella logica di una visione sistemica e unitaria dell’impresa.

Nel momento in cui l’impresa si rende conto che le sue fonti non sono

sufficienti ha due possibilità differenti: tentare di costruire ex novo fonti di

vantaggio più adeguate allo specifico settore oppure decidere di collocarsi in un

mercato più accogliente, in grado cioè di apprezzare le capacità concorrenziali

di cui dispone.

Le strategie competitive basate su ‘economie di dimensione’ con il



termine “economie legate alle dimensioni” si identificano le circostanze per cui

le imprese di maggiori dimensioni riescono a realizzare le loro attività a costi

inferiori rispetto a quelli sostenuti dalle imprese più piccoli.

Questo avviene per l’azione separata di 4 fattori differenti:

Le strategie basate sulla differenziazione esistono settori in cui



risultano vincenti i comportamenti d’impresa basati sulla differenziazione

dell’offerta, che può addirittura raggiungere l’unicità e la personalizzazione. Si

tratta dell’opposto della standardizzazione.

Sono 4 le possibili alternative utilizzabili per attuare una strategia di

differenziazione:

Occorre ricordare la differenza fra:

 Diversificare: ideare tante varianti in una medesima linea di produzione.

 Esempio: prodotto giacca in velluto, seta, cotone, bianca, verde, nera



Differenziare: ideare tanti prodotti ed altrettante varianti per ciascun

 prodotto. La differenziazione può essere verticale, quando oggettivamente

verificabile, o orizzontale, quando viene giudicata in base a criteri

soggettivi.

Questo ci porta al modello delle cinque forze di Porter la proficuità di un



settore dipende dall’agire congiunto di 5 forze, dalla cui intersezione derivano

le performance e le prospettive di sviluppo del settore: 4 di queste forze sono

esterne mentre la quinta è rappresentata dalla rivalità interna al settore.

Ogni settore è collegato ad altri settori

questi collegamenti possono essere



verticali: a monte (verso i fornitori,

fino alle MP), a valle (alle imprese di

distribuzione, fino al cliente finale).

La convergenza settoriale fenomeno che interessa attualmente



l’economia

Essa può essere definita come la confluenza di imprese provenienti da settori

diversi verso un unico ambito competitivo, che è nuovo ed esteso ma che non

annulla i settori originari, ma li integra in un meccanismo concorrenziale più

ampio.

Si tratta dunque di un processo che vede imprese diverse ed eterogenee

oltrepassare i confini dei propri settori originari.

Le imprese restano appartenenti al loro settore di origine ma grazie alle loro

sovrapposizioni e alle risorse alle quali possono attingere in comune possono

innovare la convergenza si sviluppa dunque per ottenere un vantaggio



competitivo, e di conseguenza un valore superiore.

La prima innovazione che generano è di prodotto o di servizio, che deve avere

un’etichetta nuova che rappresenta il settore nuovo si verifica una



progressiva “ibridizzazione” dei prodotti, fino a generare un vero e proprio

nuovo settore.

I fattori che danno vita a questo fenomeno sono:

Information and Communication Technology: poter condividere delle

 informazioni, scambiare in modo semplice dei processi produttivi o avere

un impianto condivisibile si parla di ibridizzazione, perché il prodotto



nuovo è difficile da identificare.

Tecnologicamente parlando, esso ha tanti settori al suo interno e pertanto

darà origine ad un nuovo settore che prenderà un nome diverso.

Esempio: settore domotica comandare a distanza elettrodomestici, impianti



elettrici. Soddisfa anche le esigenze dei disabili che possono con facilità

controllare il loro appartamento.

NETWORK E INNOVAZIONE CO-GESTITA

Science and technology park (STP): si tratta di un parco tecnologico, vvero

un’area che raggruppa le sedi di differenti aziende di alta tecnologia ed

infrmatica ed alcuni dipartimenti universitari.

funzioni

Le principali sono:

 Stimolare e gestire il flusso di conoscenza tra università, istituzioni, centri

 di ricerca e imprese.

Facilitare e permettere la nascita di nuove imprese

 Fornire servizi di alto valore aggiunto, spazi e laboratori di alto livello

 Promuovere lo sviluppo di reti formali tra insediati e non

 Creare opportunità per trasferimenti di conoscenza e sviluppo e

 innovazione.

La matrice di Ansoff  strumento di marketing che permette di

determinare quattro strade per incrementare il proprio business, attraverso

prodotti esistenti o di nuova concezione, in mercati nuovi o esistenti.

Questo strumento aiuta le aziende a classificare le strategie di crescita

intensiva e diversificativa e a valutare le implicazioni in termini di mutamento

delle competenze necessarie.

EXISTING PRODUCTS NEW PRODUCTS

Market Penetration Product Development

EXISTING : proposta di :

MARKETS un prodotto esistente in un inserimento di nuovi

mercato esistente per fare ciò prodotti in un mercato già

 esistente. Per consentire ad

si tenterà di conquistare i clienti un’azienda di rimanere

dei concorrenti, attraverso competitiva, lo sviluppo di

politiche di prezzo, oppure si nuovi prodotti è

tenterà di attirare nuovi clienti fondamentale.

Market Development Diversification

NEW MARKETS : un : si cerca un

prodotto esistente in un mercato nuovo prodotto e lo si

può essere esportato in un inserisce in un nuovo

segmento diverso di consumatori, mercato strategie



a livello geografico o di settore. “Oceano blu”.

Occorrerà dunque: Questa strategia è

Rivolgersi ai no-users

 caratterizzata da alto rischio

Sviluppare nuove ed alti investimenti, ma in

 caso positivo garantisce i

alternative di prodotti migliori risultati.

Spiegare meglio il sistema

 di offerta

(CAP 7)

POSIZIONAMENTO L’insieme delle attività compiute dall’impresa per



individuare e scegliere una determinata posizione nel mercato differente

rispetto ai competitors.

La definizione del posizionamento è il risultato di 3 riflessioni congiunte:

1. Capacità dell’impresa di individuare e comprendere le esigenze dei clienti

2. Possibilità che la domanda sia in grado di definire una scala di preferenze

3. Comportamento dei concorrenti

Il posizionamento consiste quindi in un’analisi che permette di capire quale



posizione occupi, o debba occupare, il sistema di offerta in sistema di offerta di

un’impresa nell’ambito delle preferenze espresse dalla domanda e come esso

venga percepito rispetto ai prodotti concorrenti.

Il processo si articola in 3 fasi differenti:

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Si definiscono innanzitutto le Una volta definito il profilo, Il terzo momento pone a

caratteristiche del ci si interroga in quale confronto la marca in

sistema offerta e si cerca di misura un prodotto sia in questione con i suoi

comprendere l’importanza di linea con le caratteristiche concorrenti; utilizzando le

ciascuno degli elementi che desiderate dalla domanda e stesse variabili utilizzate per

lo qualificano nella quali siano le distanze da la mappa delle preferenze,

prospett