Marketing distributivo

GESTIONE STRATEGICA

Strategie complessive Strategie competitive

. Specializzazione dell’offerta . Localizzazione

. Sviluppo orizzontale . Dimensione operativa

. Integrazione verticale . Aumento dei punti vendita

. Diversificazione . Livello di servizio per il cliente

. Internazionalizzazione . Assortimento merceologico

. Associazionismo . Associazionismo

GESTIONE DIREZIONALE

. Scelta della formula organizzativa

. Procedure di programmazione della gestione

. Conduzione del personale

. Sistema di controllo di gestione GESTIONE DELLE ATTIVITÀ GENERATRICI DI VALORE

. Layout del punto vendita

Attività logistiche . Modalità di preparazione e stoccaggio delle merci

. Movimentazione in entrata e in uscita

. Studio della domanda e della concorrenza spaziale

Attività di marketing . Definizione del marketing mix

. Azioni promozionali

. Tecniche di offerta

Attività di vendita . Modalità di pagamento

. Gestione delle scorte

. Gestione del capitale circolante

Attività finanziarie . Impiego della liquidità

Nell’ambito delle scelte strategiche, assumono particolare rilievo le scelte relative all’assortimento che deve

essere valutato sotto diversi aspetti:

- Il grado di completezza rispetto a quanto richiesto dal mercato e in relazione allo spazio disponibile,

alla cannibalizzazione possibile tra i prodotti, alla sovrapposizione di linee,…

- Il rapporto qualità/prezzo rispetto a quanto richiesto dalla clientela

- La visibilità dell’offerta, intesa in termini di valorizzazione dell’assortimento. A volte nuovi prodotti possono

rappresentare una “zavorra” perché è necessario del tempo perché i clienti ne prendano atto e inizino a

provarli; in questi casi i distributori possono chiedere ai produttori dei contributi di referenziamento.

8.3: Economie di scala e succursalismo

INTRO/RIASSUNTO

Lo sviluppo delle economie di scala rappresenta un obiettivo d’importanza strategica nella gestione delle attività

commerciali che, soprattutto nel grocery, sono “condannate” ad allargare le dimensioni operative per poter aumentare il

potere contrattuale nei confronti dell’industria; ciò avviene attraverso l’apertura o l’acquisizione di nuovi punti vendita

nel territorio o all’estero oppure attraverso alleanze o associazioni. L’accumularsi di know-how specifico contribuisce alla

formazione id risorse distintive di natura immateriale fondamentali per competere nel mondo despecializzato.

Anche le imprese commerciali producono, ovvero mettono in atto dei processi di trasformazione (in senso lato) di

fattori produttivi con l’obiettivo di dare valore aggiunto ai consumatori; i fattori, in questo caso, sono:

- Fattori di CAPITALE:

1) Spazio (di vendita, di deposito, di parcheggio,…)

2) Attrezzature e tecnologia (scaffali, sistemi informativi e logistici,…)

3) Mezzi finanziari (capitale proprio e di credito)

- Fattore LAVORO

1) Dipendente 25

2) Indipendente

3) Dell’imprenditore e della sua famiglia

In un’ottica più ampia, quindi, la gestione di un’impresa commerciale può essere vista come il governo di un insieme

di risorse tecniche, finanziarie e know-how dell’imprenditore, dei manager e del personale addetto. Proprio il

“materiale umano” è uno dei fattori su cui è necessario fare efficienza attraverso:

- Lo sviluppo della cultura manageriale

- L’aumento della interscambiabilità delle mansioni elementari in modo da ridurre il fabbisogno complessivo

di personale

- L’aumento del numero di addetti a tempo determinato per seguire eventuali fluttuazioni della domanda

- La modulazione degli orari di apertura, e quindi degli addetti necessari, a seconda delle necessità del mercato

Le decisioni riguardanti gli assetti strutturali dipendono dal comparto in cui opera l’azienda (ingrosso o dettaglio, grocery

o non grocery), dalle caratteristiche dell’imprenditore (SpA, Impresa familiare,…) e dalla fase del ciclo di vita in cui si trova.

Relativamente al fattore SPAZIO, le scelte relative alla sua quantità e qualità dipendono dal modello produttivo adottato

e dalla strategia di crescita che si intende perseguire; nel dettaglio despecializzato, ad esempio, il raggiungimento di

economie di scala impone volumi di vendita molto alti e, quindi, spazi molto ampi che possono essere ottenuti o in un

unico punto (monoplant) o in più punti con un processo di replicazione succursalista (multiplant).

Le ATTREZZATURE seguono logiche simili agli spazi, sia per quelle materiali che per quelle relative ai software di gestione

e di analisi informativa. Per favorire lo sviluppo di economie di dimensione vengono, infatti, messe in atto le seguenti

scelte (dettaglio non grocery):

- Riproduzione dello stesso standard di impianto in mercati spaziali differenti in modo da ottimizzare l’utilizzo

di risorse e competenze funzionali

- Accorpamento e razionalizzazione della logistica distributiva in grandi centri specialistici (Ce.Di.: Centri

di distribuzione) che servono l’intera rete di punti vendita

- Centralizzazione dei processi di acquisto sia delle merci che dei finanziamenti

Anche all’interno di iper e super vengono realizzati investimenti di potenziamento o installazione ex novo di strutture

dedicate alla trasformazione in-shop (panetteria, pasticceria, macelleria,...) e alla logistica in atmosfera condizionata.

8.4: Scelte d’impianto

Riguardano le scelte legate all’immobile da acquistare o realizzare; si parla, quindi, di:

- Scelte di dimensionamento delle diverse superfici (esposizione, magazzino, parcheggi) legate alla valutazione dei

volumi minimi di profittabilità (break even point), del margine di sicurezza e tali da minimizzare i costi fissi

unitari propri della soluzione adottata.

- Scelte di localizzazione, di approntamento tecnologico e architettonico. La localizzazione dipende dal grado di

concentrazione spaziale della clientela obiettivo; attraverso complesse analisi sociodemografiche del mercato

si determinano le aree appetibili che poi vengono rese “concrete” dalle verifiche nel mercato immobiliare e

dalle restrizioni urbanistiche. Le macro fasi da seguire sono:

1) DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL’AREA DI ATTRAZIONE. Esiste un limite spaziale/temporale oltre il quale

gli acquirenti non si spostano per effettuare gli acquisti. Per ogni impresa commerciale, quindi, è

possibile disegnare una mappa delle zone a stesso tempo di percorrenza. L’area di attrazione è quella

parte del territorio in cui rientra il 70-80% del mercato servito. La grandezza di tale area dipende da:

▪ 

 Caratteristiche della formula distributiva

▪ 

 Scelte di assortimento

▪ 

 Efficacia delle politiche promozionali

▪ 

 Intensità della concorrenza

▪ 

Grado di accessibilità 26

L’area di attrazione viene misurata in modo sperimentale misurando il tempo necessario a

spostarsi verso il centro stabilito come possibile sede e dividendo l’area in sub-aree di 5 minuti fino

ad un massimo di 30.

2) QUANTIFICAZIONE DEL MERCATO POTENZIALE. Definita l’area di attrazione, si deve determinare

il volume d’affari ipotetico determinando:

▪ 

Numerosità della popolazione che rientra nell’area di attrazione e che può essere considerata parte del

 segmento di clientela che si intende servire

▪ 

Potere di acquisto della popolazione corretto di un fattore necessario a determinare quella parte della

popolazione realmente interessata all’offerta commerciale e all’assortimento scelto

▪ 

 Punti di forza e debolezza della concorrenza

3) SCELTA DEL SITO

▪ 

 Caratteristiche dei locali disponibili

▪ 

Regolamentazione urbanistica

8.5: Il posizionamento della formula distributiva

Nella determinazione della migliore forma distributiva da adottare il punto di partenza è l’analisi del comportamento

d’acquisto della clientela; una volta disegnata la MAPPA DELLE PREFERENZE, ovvero l’insieme dei cluster di clienti

potenzialmente interessati alla specifica formula determinati sulla base di una serie di driver considerati fondanti, si

deve disegnare anche la MAPPA DELLE PERCEZIONI, ovvero determinare il vero valore che i diversi cluster danno alla

formula stessa, tenendo anche conto dell’immagine che il distributore crea di sé nel tempo.

Tenendo conto che un consumatore valuta un punto vendita non solo per gli aspetti funzionali legati all’offerta ma anche

per aspetti psicologici (piacere dello shopping, rumore, interferenze,…); deriva, quindi, che i driver su cui basare la

clusterizzazione non riguardano solo gli interessi per i prodotti o elementi sociodemografici ma anche elementi psicologici

e valoriali come il gruppo di appartenenza o di non-appartenenza

8.6: La copertura dei fabbisogni finanziari strutturali

Un’impresa commerciale ha in genere una struttura operativa flessibile che non richiede investimenti elevati in

immobilizzazioni che sono rappresentate da investimenti in logistica, scaffalature, apparecchiature per la conservazione,

avviamento, oneri per la registrazione di marchi di private label. Le necessità e le fonti finanziarie variano anche al

variare del momento nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa: all’inizio sono necessari investimenti che spesso vengono

direttamente dall’imprenditore o comunque da fonti che hanno bisogno di un periodo medio-lungo per il rientro

dell’investimento. Tra le fonti di finanziamento a breve, invece, abbiamo il credito di fornitura.

In caso di progetti di ammodernamento o ampliamento è richiesta una analisi finanziaria attenta che riesca a determinare

il fabbisogno di capitali e le fonti più appropriate in relazione ai tempi di recupero e alla possibilità di coprire i prestiti a

medio-lungo con i risultati della gestione corrente.

8.7: Lo sviluppo tramite reti e alleanze

Le reti di imprese commerciali indipendenti sono considerate dei veri e propri sistemi manageriali in cui diverse

imprese sviluppano un network di alleanze mirato a raggiungere più alti livelli di efficacia ed efficienza attraverso

sinergie, suddivisione dei rischi operativi e continuo sviluppo dell’innovazione; si basano sulla fiducia reciproca dei

componenti e, quindi, sul loro grado di maturità e sulla capacità di mettere in comune conoscenze e responsabilità.

Un’altra forma di collaborazione è l’accordo, a volte formalizzato, altre no, che tende a regolamentare i rapporti tra

imprese sul piano giuridico, patrimoniale e commerciale: unioni volontarie, gruppi di acquisto, franchising ma anche, in

modo più “stretto”, scambio di partecipazioni azionarie. Anche in Italia sono nate diverse iniziative associazio