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Marketing distributivo Appunti scolastici Premium

Questo documento e' un riassunto completo di marketing distributivo composto da 62 pagine. Gli argomenti trattati sono diversi per citarne alcuni

Cap. I: servizi commerciali e formule distributive cap. Ii: i canali di distribuzione
Cap. III: lo sviluppo della varietà tipologica del commercio al dettaglio
Cap. IV: sviluppo della varietà tipologica del commercio all’ingrosso
Cap.... Vedi di più

Esame di Marketing distributivo docente Prof. R. Ravazzoni

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ESTRATTO DOCUMENTO

- RICERCA: analisi di diverse realtà, sopralluoghi con partecipazione a fiere, acquisizione di informazioni commerciali

- SPERIMENTAZIONE: visita a clienti esteri e/o DA clienti esteri, corrispondenza commerciale, invio

cataloghi, gestione delle difficoltà linguistiche, doganali fiscali, di trasporto…

- SVILUPPO: partecipazione a fiere specialistiche, acquisizione di nuova clientela, apertura di uffici

di rappresentanza…

- CONSOLIDAMENTO: altre forme di collaborazione (joint venture, accordi,…) con presidi locali

Anche nell’ingrosso internazionale può essere un vantaggio competitivo l’associazionismo, che consente di condividere

gli investimenti fissi.

INGROSSO AMBULANTE VIA MARE

Si tratta di una particolare forma di commercio ambulante che, per dimensioni, non può che avvenire su nave, che è

l’unico ,mezzo che riesce a contenere diversi grossisti specializzati risolvendo i relativi problemi di spazio necessario a

ciascuno per allestire il punto vendita. La nave, inoltre, consente di raggiungere mercati altrimenti mal serviti o esclusi

dai collegamenti ferroviari o aerei e di portare prodotti in Paesi con caratteristiche climatiche opposte a quelle di origine,

gestendo, così, il fuori stagione e il fuori moda.

Il punto vincente di queste soluzioni sta nella capacità di approntare quella varietà di offerta di prodotti che più si

avvicina alle necessità degli acquirenti mantenendo, nel tempo, i prezzi uguali a quelli della concorrenza tradizionale o al

massimo appena superiori per ripagare il servizio di prossimità. È importante studiare con precisione le rotte da seguire

anche in relazione ai riapprovvigionamenti necessari, ai tempi di spostamento, ai problemi politici delle zone visitate,…

4.6: La polarizzazione spaziale dell’offerta distributiva

MERCATI GENERALI

Si tratta di luoghi, spesso gestiti da enti pubblici, in cui l’offerta dei servizi commerciali all’ingrosso viene concentrata, come

avviene nei centri commerciali di dettaglio. I prodotti venduti sono in prevalenza alimentari ma anche deperibili non

alimentari come i fiori.

Gli operatori di tali strutture godono di strutture comuni (piazzali, celle frigorifere,…) che consentono loro di

ottenere benefici logistici e di marketing.

Possono essere “alla produzione ”o “al consumo”, a seconda che concentrino produttori (ad esempio piccoli produttori

agricoli) o rivenditori grossisti; i primi sono locati vicino ai centri di produzione, i secondi nei pressi dei centri urbani.

In Italia il ruolo dei mercati generali è andato scemando a causa dell’obsolescenza e decadimento delle strutture.

CENTRI COMMERCIALI ALL’INGROSSO

Nel mondo non grocery l’ampiezza e la profondità di assortimento richiesta ai dettaglianti è tale da rendere difficile la

nascita di centri commerciali specializzati tali da coprire l’intera domanda. Questo porta alla polverizzazione dei negozi di

dettaglio non grocery e, quindi, alla necessità di grossisti che, però, a loro volta, non possono coprire l’intera domanda,

per cui la soluzione potrebbe essere l’associazionismo anche solo localizzativo di imprese indipendenti che porta con sé

economie di scala nei servizi alla clientela, dei servizi logistici e informativi.

Se le imprese fossero anche legate da vincoli di cooperazione, le economie sarebbero anche maggiori, ad esempio

sul fronte delle consegne ai clienti con il compattamento degli ordini. L’associazionismo, quindi, potrebbe

rappresentare l’unica ancora di salvezza per il comparto dell’ingrosso che va fortemente ridimensionandosi.

La concentrazione sinergica di diversi grossisti in un unico luogo (centro commerciale all’ingrosso) comporta un

miglioramento della produttività ed efficienza delle imprese, della quantità e qualità dei flussi di domanda grazie

al principio dell’attrazione cumulativa, del servizio reso alla clientela e porta con sé benefici effetti grazie alla

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complementarietà degli assortimenti e alle economie di scala legate alla condivisione dei costi di gestione comuni

(sicurezza, smaltimento rifiuti, elettricità, tariffe telefoniche,…). Porta vantaggi ambientali immediati legati all’aver

portato fuori dai centri urbani attività rumorose, ingombranti e generatrici di traffico; i clienti hanno minori costi di ricerca

e di confronto, parcheggi, sviluppo di marche commerciali, varietà di assortimenti.

CAP. V: IL COMMERCIO ELETTRONICO

5.1: Definizione e applicazioni

In Commercio Elettronico può definirsi come uno spazio virtuale, abilitato dalle tecnologie internet e web based, in cui

possono essere svolte le transazioni economiche. Più analiticamente è l’insieme dei processi di vendita a distanza di

beni, servizi, informazioni, in cui i contraenti interagiscono elettronicamente per l’intera transazione o per parte di essa

utilizzando strumenti adatti a stabilire una connessione tra soggetti distanti.

Si distinguono transazioni B2B, B2C, C2C

5.2: Vantaggi del canale digitale

- PER IL CONSUMATORE

1) Abbattimento dei costi di spostamento e di ricerca delle informazioni. In linea di principio si può avere a

disposizione un assortimento più ampio rispetto a quello di un negozio tradizionale, con delle referenze

di nicchia, grazie al fatto che il venditore non deve allestire uno spazio espositivo.

2) Superamento dei vincoli d’orario

3) Nessuna asimmetria informativa

4) Indipendenza dal personale di negozio grazie al passa parola on line

5) Possibilità di interazione con il produttore anche per la costruzione di beni su misura

- PER IL VENDITORE

1) Allargamento dei confini geografici

2) Possibilità di implementare politiche di one-to-one marketing attraverso sistemi di CRM

3) Analizzare in tempo reale il comportamento d’acquisto del cliente e le sue scelte

4) Integrare il processo di vendita nel sistema informativo aziendale

I settori maggiormente attivi nell’ambito dell’e-commerce sono il turismo, l’informatica e l’elettronica di consumo

5.3: Ostacoli allo sviluppo dell’e-commerce

In Italia l’e-commerce si è sviluppato più lentamente rispetto alle altre economie avanzate d’Europa. I motivi sono sia

endogeni che esogeni all’impresa. Quelli endogeni sono legati essenzialmente all’inerzia al cambiamento da parte

delle imprese mentre quelle esogene sono classificabili a seconda della loro natura:

- TECNOLOGICA

1) Privacy

2) Sicurezza

3) Bassa alfabetizzazione tecnologica

- PSICOCULTURALE

1) Lingua (in Internet viene usato l’inglese come lingua franca)

2) Preferenza per lo shopping tradizionale, caratterizzato dal contatto con il personale di negozio e fisico

con il prodotto

3) Alto impegno cognitivo richiesto agli utilizzatori che devono saper navigare alla ricerca delle informazioni

4) Fiducia

- GIURIDICO-LEGALE

1) Incertezza legislativa legata alla mancanza di regole internazionali e condivise

- ECONOMICA 17

1) Incidenza dei costi legati alla spedizione degli ordini, visto il loro basso valore medio

2) Investimenti infrastrutturali che devono essere affrontati sia dall’acquirente che dall’impresa.

5.3.1: Barriere interne e livelli di utilizzo delle potenzialità della Rete

Avere un sito web non significa fare e-commerce e non significa sfruttare appieno le potenzialità della Rete. All’inizio dello

sviluppo di Internet le Aziende hanno investito molto in infrastrutture e tecnologia ma non altrettanto sul piano

organizzativo e strategico, arrivando ad avere dei siti vetrina che nessuno era in grado di mantenere, cura e sfruttare

come vero vantaggio competitivo.

I livelli di sfruttamento di Internet sono, infatti, almeno 3, al variare del grado di utilizzo delle potenzialità della Rete:

business

di INTEGRAZIONE

del canale

modello digitale nel

modello di

business con

uso congiunto

sul E-COMMERCE di potenzialità

dei prodotti e

SITO VETRINA

Impatto transazionali e

servizi

diffusione di comunicazion

aziendali

informazioni ali della Rete

su azienda e

prodotti

Grado di utilizzo delle potenzialità della Rete

Per acquisire un vantaggio competitivo nel mondo digitale è necessario, quindi, ideare innovative modalità di interazione

con i clienti; in tal senso, le opportunità del web-marketing sono di tre tipi:

1) Miglioramento del processo di vendita attraverso la clusterizzazione dei clienti che navigano e comprano sul sito

2) Miglioramento dell’esperienza d’acquisto che si ottiene, ad esempio, consentendo al cliente di personalizzare

on line il suo prodotto

3) Miglioramento dell’esperienza d’uso offrendo, ad esempio, supporto on line e innalzando la customer satisfaction

L’E- commerce, quindi, non è una soluzione plug and play; in generale, le imprese che hanno avuto successo nell’on line,

hanno saputo modificare la propria gestione seguendo le richieste del mercato, imparando a comunicare con un

“nuovo” cliente, lo hanno inserito nel proprio processo produttivo (creazione di comunità, focus group,…) e hanno

costruito con esso un vero rapporto di fiducia sfociato, poi, in fedeltà.

Per superare le remore dei clienti all’acquisto on line, le imprese devono offrirgli dei benefici che altrimenti non

avrebbero, inteso come sconto sul prezzo ma anche come servizi aggiuntivi; le imprese, però, faticano ad intraprendere

questa strada per:

- Timore di cannibalizzare le vendite tradizionali;

- L’idea che anche nelle vendite on line sia necessario il supporto degli intermediari fisici per creare fiducia

- L’idea che “stare on line” significa realizzare un sito vetrina senza, quindi, mettere in atto i processi

di cambiamento strategico necessari

5.4: Gli effetti sulla distribuzione e sui rapporti di canale 18

Inizialmente si pensava che l’e-commerce avrebbe soppiantato totalmente la distribuzione tradizionale cosa che, però, non

è avvenuta a causa di diverse ragioni legate ai servizi che il canale tradizionale porta con sé. In relazione ai servizi logistici, a

parte il caso dei prodotti immateriali (servizi) o facilmente dematerializzabili (software o musica) per i quali il commercio

elettronico può farla da padrone, altrettanto non si può dire per i prodotti non dematerializzabili. In questi casi, se il costo

del trasporto, in relazione al costo del prodotto (es.: alimentari) è alto, allora l’acquirente avrà convenienza ad effettuare

di persona l’acquisto fisico (picking e trasporto).

In relazione ai servizi informativi, la possibilità che l’impiegato del negozio possa essere sostituito dal commercio

elettronico dipende dalla natura dell’informazione e da come questa viene raccolta durante il processo d’acquisto.

Mettendo insieme le dimensioni informative con quelle logistiche è possibile individuare le aree in cui il

commercio elettronico ha effettivamente soppiantato la distribuzione tradizionale:

Tipo e disponibilità delle Costo logistico rispetto ai canali tradizionali

Più basso Uguale Più alto

informazioni

Disponibili prima Altissime potenzialità Potenzialità molto Basse potenzialità (tabacchi

dell’acquisto (prenotazioni) alte(materiali di consumo e beni banali con acquisto

industriali) d’impulso)

Codificabile e reperita Potenzialità molto alte Alte potenzialità (libri, Basse potenzialità (grocery

durante l’acquisto (servizi bancari, elettronica di consumo….) secco)

assicurativi…)

Non codificabile ma Alte potenzialità (turismo, Potenzialità abbastanza alte Basse potenzialità (grocery

trasferita tramite immagini spettacolo…) (dischi, video) fresco)

e suoni durante l’acquisto

Non codificabile e Basse potenzialità Basse potenzialità Potenzialità molto basse

necessaria durante ‘acquisto (consulenza personalizzata) (abbigliamento, (freschi ad elevata

arredamento) deperibilità)

Da ciò è evidente dove e perché la distribuzione tradizionale, intesa come canale di intermediazione, non è

scomparsa. Sono nati, al contrario, altri tipi di intermediari che, nel mondo digitale, fanno da broker di servizi e

consulenti sia per il cliente finale che per l’impresa.

L’industria che voglia entrare nel digitale ha un problema da risolvere: la conflittualità tra canali. Può agire in 4 modi

diversi, con grado crescente di conflittualità:

A. Attivare solo le potenzialità comunicative del canale digitale, senza quelle transazionali

B. Costruire un canale digitale tale da raccogliere le informazioni e gestire il contatto diretto col cliente per

poi rimandarlo al distributore tradizionale

C. Realizzare linee di prodotti/servizi differenziati per i due canali

D. Vendere direttamente on line

Nella maggior parte dei casi viene sviluppata la strategia B.

5.5: Il web e i cambiamenti del processo d’acquisto

Il processo d’acquisto è classicamente rappresentato dai seguenti passi che possono essere influenzati positivamente

o negativamente dalla tecnologia digitale.

Fasi Effetti (+/-) derivanti dall’uso della tecnologia digitale

Percezione del (+) I bisogni dei clienti possono essere anticipati e

bisogno influenzati grazie alle informazioni acquisite dagli

strumenti on line e di CRM

(+) Il dialogo tra clienti e tra questi e le imprese consente

di far nascere bisogni nuovi

Ricerca di (+/-) Le informazioni su cui si basa l’acquisto non vengono

informazioni più solo dall’impresa ma da tutta la comunità digitale che

può influenzare positivamente o negativamente le scelte

Valutazione (+/-) La valutazione delle scelte alternative viene fatta

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delle alternative con l’ausilio di motori di ricerca e strumenti digitali di

comparazione

(-) Il canale digitale non consente di valutare in modo

multi sensoriale il prodotto.

Scelta e (-) ci sono ancora remore all’acquisto tramite strumenti

acquisto digitali, che l’impresa deve scardinare investendo in

fiducia e in semplificazione delle procedure

(-) rischio di free ridership

Comportamento (+) assistenza e supporto on line

post-acquisto (+) Possibilità di costruire rapporti a lungo termine

gestendo una comunità e trascendendo dalla singola

azione di acquisto

Assodato che intraprendere la strada del digitale è tutt’altro che semplice ed economico, la proposta di valore di

un’impresa che intende commercializzare on line i propri prodotti deve essere articolata intorno a diversi elementi

che costituiscono il “modello delle 7 C”:

- Contenuto: ampiezza del sito, qualità dei testi, frequenza di aggiornamento

- Contesto: Possibilità di utilizzo della multimedialità

- Scelta (choice)

- Convenienza

- Comfort: Usabilità

- Customer Service

- Comunicazione: tra sito e utenti e tra utenti e utenti (1M, MM)

CAP. VI: LA REGOLAMENTAZIONE E LO SVILUPPO DELLA STRUTTURA DISTRIBUTIVA IN ITALIA

6.1: La disciplina prima della riforma del 1998

La legge 426 del 1971 fu la prima a regolare l’accesso al commercio in Italia, quando il tessuto distributivo era costituito

per lo più da piccoli negozi tradizionali e scarsa presenza di supermercati. Le principali novità introdotte dalla legge furono:

- Creazione di uno strumento di programmazione e gestione delle autorizzazioni per l’esercizio del commercio

- Istituzione di un albo professionale (R.E.C.: Registro Esercenti il Commercio) presso la Camera di Commercio.

L’obiettivo della legge era di realizzare una graduale modernizzazione del comparto attraverso un processo non

destabilizzante e favorendo il dettaglio moderno solo in casi di cessazione, ampliamento e trasformazione di attività; in

realtà, quindi, la legge ha bloccato il processo di modernizzazione.

Nel 1993 l’AGCM denunciò la distanza tra la 426/1971 e i principi fondamentali della concorrenza e diede impulso

al successivo Decreto Legislativo 114 del 31 marzo 1998, detto Bersani, creato proprio per consentire lo sviluppo

della distribuzione moderna.

6.2: Novità introdotte dal Decreto 114/1998

Il Decreto Bersani è nato con l’obiettivo di favorire il processo di modernizzazione del commercio italiano attraverso la

liberalizzazione dell’esercizio del piccolo commercio e il decentramento delle attività di programmazione e controllo

della Pubblica Amministrazione.

Le principali innovazioni sono:

- Soppressione del R.E.C.

- Riduzione a 2 delle tabelle merceologiche (alimentari e non alimentari)

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- Liberalizzazione dell’accesso al dettaglio per gli esercizi di vicinato (non è più necessaria l’autorizzazione del

sindaco o il nullaosta della Regione per aprire un nuovo esercizio ma è sufficiente fare una comunicazione

al sindaco). La legge definisce tre tipologie di esercizio, in relazione alle dimensioni:

2

1) Esercizi di vicinato (entro 150 o 250 m a seconda che il comune abbia meno o più di 10.000 abitanti)

2

2) Medie strutture di vendita (entro 1.500 o 2500 m a seconda che il comune abbia meno o più di

10.000 abitanti) 2

3) Grandi Strutture di vendita (oltre 1.500 o 2.500 m a seconda che il comune abbia meno o più di

10.000 abitanti)

- Conferimento alle regioni di poteri normativi e amministrativi

- Nuova disciplina per gli orari di vendita per il dettaglio, sostanzialmente rimessi alla decisione degli esercenti

- Incentivi finanziari per incentivare la fuoriuscita dal settore

Tra gli altri obiettivi del decreto c’era anche la riduzione dei prezzi di 2 – 3 punti percentuali grazie all’aumento

della concorrenza e ad una maggiore efficacie ed efficienza del settore.

6.3: I riflessi della riforma sulla gestione delle imprese commerciali e sulla struttura distributiva italiana

La riforma Bersani ha offerto ai piccoli imprenditori del dettaglio grocery la possibilità di manovrare le leve:

- Dell’assortimento: portando a 2 le categorie merceologiche ha permesso agli imprenditori di allargare le

categorie servite nel punto vendita

- Della localizzazione: eliminando la burocrazia per i punti vendita più piccoli, ha permesso agli imprenditori di

sperimentare soluzioni di business innovative

- Dell’orario di apertura, consentendo agli imprenditori di avvicinarsi alle necessità dei consumatori

6.4: Le caratteristiche strutturali e le dinamiche della distribuzione commerciale in Italia

Il mondo della distribuzione in Italia è simile a quello degli altri Paesi europei in relazione all’incidenza del settore sul

totale del valore aggiunto e dell’occupazione; è, invece, molto diversa in relazione alle dimensioni operative medie,

espresse in termini di fatturato per numero di addetti.

6.5: Impatto del Decreto Bersani

Valutando la “natalità imprenditoriale” negli anni successivi all’uscita del Decreto Bersani ci si accorge che le

performance peggiori si sono avute nelle regioni con maggiori barriere all’entrata, in quanto queste ostacolano i processi

di sviluppo dell’efficienza e diffusione delle innovazioni, favorendo l’accumularsi di “rendite di posizione”.

In generale la riforma ha fatto crescere del 40% la grande distribuzione mentre i piccoli negozi, che prima chiudevano ad

un ritmo di 50.000 unità all’anno, ora presentano un saldo positivo.

CAP. VII: IL TOWN CENTRE MANAGEMENT

7.1: L’integrazione tra shopping e leisure

Per Town Centre Management si intende la gestione integrata di tutti i servizi offerti dalle città, non solo dai centri

urbani ma anche dalle periferie che, nel tempo, hanno visto svilupparsi le grandi soluzioni distributive pianificate (parchi,

centri commerciali, outlet).

Si ritiene che nei centri urbani possano essere ripensate le aree destinate ad attività produttive e/o residenziali in modo da

realizzare “prodotti” diversi, ad esempio unendo il concetto di shopping con quello di leisure (tempo libero), osservando

come il comportamento d’acquisto sia sempre più condizionato dai meccanismi psicologici legati al piacere, al desiderio di

sentirsi appartenenti ad un gruppo o di non sentirsi parte di un altro; inoltre sempre più lo shopping è esso stesso attività

di impiego del tempo libero (fun mode) e non solo una attività “negativa ma necessaria” (task mode).

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Per poter realizzare correttamente ed efficientemente un “prodotto” integrato basato su un equilibrato mix tra shopping

e leisure è necessario analizzare i diversi segmenti di domanda presenti in un determinato bacino d’utenza, comprenderne

i comportamenti d’acquisto e le preferenze sulle attività di impiego del tempo libero (cultura, socializzazione,

intrattenimento, wellness…).

Realizzare prodotti integrati di shopping e leisure consente di ottenere importanti recuperi di efficienza dividendo su

più operatori i costi comuni (promozioni, vigilanza, pulizia, parcheggi); si ottiene anche un aumento della soddisfazione

dei clienti e un benessere generale che fornisce stimolo al consumo.

7.2: Il Town Centre Management

Per ottenere il massimo risultato dall’integrazione tra shopping e leisure si deve gestire in maniera unitaria l’iniziativa,

emulando le logiche di gestione dei centri commerciali di dettagli pianificato che nascono su iniziativa di un

imprenditore che prima promuove e poi gestisce il mix ritenuto ottimale di offerte merceologiche e servizi commerciali.

Le principali attività di gestione di un progetto di Town Centre Management sono:

1) Gestione istituzionale e strategica: dove realizzare il TC, chi è il soggetto promotore e quello che gestirà in futuro

l’iniziativa, analisi della fattibilità, dialogo con le istituzioni,…

2) Gestione di marketing: analisi della domanda potenziale di shopping e leisure, definizione dei contenuti del

prodotto commerciale e del posizionamento e delle marche da coinvolgere, definizione del layout, promozioni

3) Gestione immobiliare, dall’ubicazione all’allestimento del parco

4) Gestione finanziaria: identificazione dei partner finanziari

5) Gestione amministrativa ordinaria

7.3: Casi italiani di TCM a confronto

Nel 2006 il comune di Bologna ha indetto gara per la riqualificazione della zona universitaria, con l’idea di creare un

centro di aggregazione spontanea tra dettaglianti non food, food di prodotti tipici e di artigianato artistico, insieme alla

riqualificazione urbanistica della zona: piste ciclabili, zone pedonali, rivisitazione della viabilità… stesse iniziative sono

state prese a Milano, per la zona Brera, a Benevento (progetto “downtown”), a Napoli per la Piazza Mercato.

7.4: Dall’idea all’allestimento di un TCM

In molte aree urbane Italiane esistono i presupposti per realizzare dei progetti di TCM, legando l’anima commerciale

specializzata ad elementi culturali attraverso la valorizzazione dei tesori artistici, storici, naturalistici e artigianali e il

contemporaneo recupero architettonico. Il problema da affrontare per i Centri permeati sulla cultura è la sostenibilità

finanziaria dell’investimento in quanto è difficile trovare finanziamenti da enti pubblici che hanno bisogno di recuperare

l’investimento in tempi brevi; una soluzione è sicuramente di affidare la gestione del Centro ad insegne locali

fortemente radicate nel territorio.

7.5: Un modello di governance dei progetti di TCM

In un progetto di TCM il potenziale investitore è preoccupato dalla difficoltà di commercializzazione e di gestione del

Centro stesso, dovute all’elevato numero di insegne necessarie per generare il traffico utile, e dall’incertezza sulla

partecipazione del Comune e degli altri Enti il cui supporto è necessario per lo sviluppo dell’iniziativa, per modificare la

viabilità, per fornire autorizzazioni, per garantire i mezzi pubblici fino a tarda ora, per la pulizia speciale, per la vigilanza

RIASSUNTO DAL LIBRO (APPR. 7.2)

Il TCM è uno strumento di riqualificazione e gestione del territorio mediante il quale avviare un processo di ripensamento

strategico di porzioni di centri storici a elevato potenziale economico, culturale e sociale, che possa valorizzare in chiave

sinergica le migliori energie imprenditoriali locali del commercio, del turismo e dei servizi di ristorazione, dell’accoglienza

e dell’intrattenimento, a vantaggio dei consumatori e dell’economia del territorio.

I vantaggi per le istituzioni locali:

- Valorizzare il centro storico

- Realizzare investimenti integrando le risorse pubbliche con quelle private

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- Aumentare gli introiti delle imposte

comunali Le imprese:

- Possono ottenere forti economie di scala sui costi di marketing e logistici

- Possono essere parte attiva dei processi decisionali che riguardano il loro business

I TCM si pongono, quindi, come valida alternativa urbana ai grandi centri distributivi che, per dimensioni, sono

relegati nelle periferie e generano traffico commerciale all’esterno delle città.

CAP. VIII: LE DECISIONI STRATEGICHE FONDAMENTALI

8.1: L’impostazione strategica della gestione

L’impostazione strategica fa riferimento alle scelte di gestione che riguardano la vita a lungo termine dell’impresa; sono scelte

prese raramente, in particolari momenti della vita dell’impresa, contrariamente alle scelte tattiche e operative che

riguardano, rispettivamente, la definizione degli obiettivi e azioni nel breve e la gestione quotidiana dell’impresa.

La portata delle scelte strategiche dipende dalle caratteristiche dell’impresa misurate su almeno 6 driver:

Struttura Forma Natura dei beni Collegamento con

Punti di vendita Mercato servito

organizzativa distributiva trattati altre imprese

Piccola Uno di piccola Piccolo dettaglio Largo consumo Locale Nessuno

indipendente dimensione

Piccola associata Catena di piccole Grande dettaglio Consumo Regionale Volontario

dimensioni semidurevole

Grande non Uno di grande Ingrosso a piene Consumo Nazionale Franchising

integrata dimensione funzioni durevole

Grande integrata Catena di grande Ingrosso a industriali estero Gruppo

dimensione funzioni limitate

Le decisioni strategiche sono spesso orientate a due obiettivi:

- Aumento del fatturato attraverso l’aumento delle vendite

- Riduzione dell’incidenza dei costi (aumento del margine)

che vengono perseguiti attraverso tre percorsi diversi:

1. Ammodernamento del punto vendita e miglioramento dell’offerta, tipico di chi vuole migliorare il

proprio posizionamento senza realizzare grossi investimenti

2. Razionalizzazione dell’organizzazione anche attraverso l’associazionismo

3. Acquisizione di nuovi spazi di vendita (nuovi punti o imprese operanti nello stesso settore o in altri)

Il processo decisionale è, poi, diverso a seconda della composizione del gruppo dirigente: è veloce e flessibile nel caso di

aziende con singolo imprenditore, più complesso e laborioso ma strutturato e supportato da un sistema informativo

nelle aziende più grandi che presentano un gruppo dirigente.

8.2: Opzioni strategiche di gestione

Le scelte effettuate nelle piccole imprese, a causa delle loro caratteristiche e per le limitate aspirazioni di crescita,

assumono quasi sempre carattere tattico e di adattamento al contesto competitivo e sono orientate soprattutto

a razionalizzare le politiche di gestione e a rendere più efficiente l’organizzazione.

Nelle grandi aziende, invece, le scelte di gestione strategica assumono valore rilevante perché mirano non solo

all’efficienza dei processi ma anche all’aumento dimensionale, oltre che alla profittabilità. In generale le scelte strategiche

sono il risultato della somma tra obiettivi, opportunità da cogliere e risorse disponibili anche se, spesso, sono le occasioni di

attuazione delle strategie di sviluppo che poi condizionano le direzioni della crescita (“strategie emergenti”).

Le alternative strategiche di sviluppo di un’impresa dettagliante sono:

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- Consolidamento e miglioramento di produttività

- Riposizionamento dell’assortimento e aggiustamento della linea

- Crescita

- Diversificazione

e possono attuarsi sia a livello di prodotti trattati al dettaglio e a livello di segmento di mercato:

Prodotti Strategia Mercati

e

di prezzo)

Attuali linea

(stile

Ampliamento assortimenti Ampliamento di mercato

Specializzazione dei prodotti

Correlati (espansione territoriale)

Nuovi servizi alla clientela

Diversificazione (ampliamento Nuovi segmenti di clientela in

ad assortimenti non correlati) mercati domestici ed esteri

Nuovi

Lo sviluppo dimensionale per le imprese commerciali assume un’importanza particolare per le economie di scala attuabili:

approvvigionamenti in maggior quantità, suddivisione dei costi fissi su una base maggiore, spese pubblicitarie e di

marketing valide per più punti vendita. La strategia più frequente è quella orizzontale, con l’ampliamento del volume

d’affari nell’ambito dello stesso prodotto/mercato servito, facendo crescere la superficie di vendita e il numero di punti

vendita facendo rimanere invariati l’assortimento e la formula distributiva. Diverso dallo sviluppo orizzontale è

l’integrazione orizzontale che si ha quando lo sviluppo dimensionale si ottiene attraverso l’acquisizione di altre realtà dello

stesso segmento.

Quando non si vogliono affrontare i rischi di uno sviluppo o di una acquisizione, una via è l’associazionismo e il franchising.

Imprese di più grandi dimensioni possono svilupparsi attraverso l’integrazione verticale, a monte o a valle,

la diversificazione di forme e settori distributivi e l’internazionalizzazione

In generale, la prima decisione strategica che prende un’azienda commerciale è il suo posizionamento nel canale

distributivo, come grossista, semi-grossista, grande dettaglio organizzato o piccolo dettaglio, ovvero determinare la

strategia competitiva. Tale scelta ne presuppone un’altra: l’assortimento che si vuole trattare e il livello di profondità con

cui lo si vuole esporre (specializzazione). Le decisioni strategiche iniziali sono condizionate dalle disponibilità finanziarie da

investire nelle immobilizzazioni: un piccolo imprenditore non avrà grossi problemi in tal senso, diversamente dai grossisti

o dalla GdO.

La strategia competitiva di un’impresa del piccolo dettaglio è estremamente semplice in quanto mira a realizzare gli obiettivi di

gestione legati all’incremento del volume d’affari, conquistare maggiori quote di mercato e migliorare l’immagine aziendale. Le

scelte operative (tattiche) che vanno in tal senso si esprimono nell’”allargamento dell’area di attrazione”, ovvero nelle azioni

che possono facilitare l’accesso al punto vendita e rendere meno gravoso l’atto di acquisto (parcheggi più ampi, vendita a

domicilio, e-commerce,…), e nell’incremento dell’importo del singolo scontrino, attraverso un ampliamento dell’assortimento,

un miglioramento delle tecniche di offerta, la concessione di credito al consumo.

Sotto il profilo più operativo, la gestione dell’impresa si sostanzia nella presa di decisioni sotto l’aspetto delle

attività logistiche, di marketing e finanziarie. 24

Riassumendo, è possibile rappresentare in questo modo la gestione dell’impresa commerciale:

GESTIONE STRATEGICA

Strategie complessive Strategie competitive

. Specializzazione dell’offerta . Localizzazione

. Sviluppo orizzontale . Dimensione operativa

. Integrazione verticale . Aumento dei punti vendita

. Diversificazione . Livello di servizio per il cliente

. Internazionalizzazione . Assortimento merceologico

. Associazionismo . Associazionismo

GESTIONE DIREZIONALE

. Scelta della formula organizzativa

. Procedure di programmazione della gestione

. Conduzione del personale

. Sistema di controllo di gestione GESTIONE DELLE ATTIVITÀ GENERATRICI DI VALORE

. Layout del punto vendita

Attività logistiche . Modalità di preparazione e stoccaggio delle merci

. Movimentazione in entrata e in uscita

. Studio della domanda e della concorrenza spaziale

Attività di marketing . Definizione del marketing mix

. Azioni promozionali

. Tecniche di offerta

Attività di vendita . Modalità di pagamento

. Gestione delle scorte

. Gestione del capitale circolante

Attività finanziarie . Impiego della liquidità

Nell’ambito delle scelte strategiche, assumono particolare rilievo le scelte relative all’assortimento che deve

essere valutato sotto diversi aspetti:

- Il grado di completezza rispetto a quanto richiesto dal mercato e in relazione allo spazio disponibile,

alla cannibalizzazione possibile tra i prodotti, alla sovrapposizione di linee,…

- Il rapporto qualità/prezzo rispetto a quanto richiesto dalla clientela

- La visibilità dell’offerta, intesa in termini di valorizzazione dell’assortimento. A volte nuovi prodotti possono

rappresentare una “zavorra” perché è necessario del tempo perché i clienti ne prendano atto e inizino a

provarli; in questi casi i distributori possono chiedere ai produttori dei contributi di referenziamento.

8.3: Economie di scala e succursalismo

INTRO/RIASSUNTO

Lo sviluppo delle economie di scala rappresenta un obiettivo d’importanza strategica nella gestione delle attività

commerciali che, soprattutto nel grocery, sono “condannate” ad allargare le dimensioni operative per poter aumentare il

potere contrattuale nei confronti dell’industria; ciò avviene attraverso l’apertura o l’acquisizione di nuovi punti vendita

nel territorio o all’estero oppure attraverso alleanze o associazioni. L’accumularsi di know-how specifico contribuisce alla

formazione id risorse distintive di natura immateriale fondamentali per competere nel mondo despecializzato.

Anche le imprese commerciali producono, ovvero mettono in atto dei processi di trasformazione (in senso lato) di

fattori produttivi con l’obiettivo di dare valore aggiunto ai consumatori; i fattori, in questo caso, sono:

- Fattori di CAPITALE:

1) Spazio (di vendita, di deposito, di parcheggio,…)

2) Attrezzature e tecnologia (scaffali, sistemi informativi e logistici,…)

3) Mezzi finanziari (capitale proprio e di credito)

- Fattore LAVORO

1) Dipendente 25

2) Indipendente

3) Dell’imprenditore e della sua famiglia

In un’ottica più ampia, quindi, la gestione di un’impresa commerciale può essere vista come il governo di un insieme

di risorse tecniche, finanziarie e know-how dell’imprenditore, dei manager e del personale addetto. Proprio il

“materiale umano” è uno dei fattori su cui è necessario fare efficienza attraverso:

- Lo sviluppo della cultura manageriale

- L’aumento della interscambiabilità delle mansioni elementari in modo da ridurre il fabbisogno complessivo

di personale

- L’aumento del numero di addetti a tempo determinato per seguire eventuali fluttuazioni della domanda

- La modulazione degli orari di apertura, e quindi degli addetti necessari, a seconda delle necessità del mercato

Le decisioni riguardanti gli assetti strutturali dipendono dal comparto in cui opera l’azienda (ingrosso o dettaglio, grocery

o non grocery), dalle caratteristiche dell’imprenditore (SpA, Impresa familiare,…) e dalla fase del ciclo di vita in cui si trova.

Relativamente al fattore SPAZIO, le scelte relative alla sua quantità e qualità dipendono dal modello produttivo adottato

e dalla strategia di crescita che si intende perseguire; nel dettaglio despecializzato, ad esempio, il raggiungimento di

economie di scala impone volumi di vendita molto alti e, quindi, spazi molto ampi che possono essere ottenuti o in un

unico punto (monoplant) o in più punti con un processo di replicazione succursalista (multiplant).

Le ATTREZZATURE seguono logiche simili agli spazi, sia per quelle materiali che per quelle relative ai software di gestione

e di analisi informativa. Per favorire lo sviluppo di economie di dimensione vengono, infatti, messe in atto le seguenti

scelte (dettaglio non grocery):

- Riproduzione dello stesso standard di impianto in mercati spaziali differenti in modo da ottimizzare l’utilizzo

di risorse e competenze funzionali

- Accorpamento e razionalizzazione della logistica distributiva in grandi centri specialistici (Ce.Di.: Centri

di distribuzione) che servono l’intera rete di punti vendita

- Centralizzazione dei processi di acquisto sia delle merci che dei finanziamenti

Anche all’interno di iper e super vengono realizzati investimenti di potenziamento o installazione ex novo di strutture

dedicate alla trasformazione in-shop (panetteria, pasticceria, macelleria,...) e alla logistica in atmosfera condizionata.

8.4: Scelte d’impianto

Riguardano le scelte legate all’immobile da acquistare o realizzare; si parla, quindi, di:

- Scelte di dimensionamento delle diverse superfici (esposizione, magazzino, parcheggi) legate alla valutazione dei

volumi minimi di profittabilità (break even point), del margine di sicurezza e tali da minimizzare i costi fissi

unitari propri della soluzione adottata.

- Scelte di localizzazione, di approntamento tecnologico e architettonico. La localizzazione dipende dal grado di

concentrazione spaziale della clientela obiettivo; attraverso complesse analisi sociodemografiche del mercato

si determinano le aree appetibili che poi vengono rese “concrete” dalle verifiche nel mercato immobiliare e

dalle restrizioni urbanistiche. Le macro fasi da seguire sono:

1) DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL’AREA DI ATTRAZIONE. Esiste un limite spaziale/temporale oltre il quale

gli acquirenti non si spostano per effettuare gli acquisti. Per ogni impresa commerciale, quindi, è

possibile disegnare una mappa delle zone a stesso tempo di percorrenza. L’area di attrazione è quella

parte del territorio in cui rientra il 70-80% del mercato servito. La grandezza di tale area dipende da:

▪ 

 Caratteristiche della formula distributiva

▪ 

 Scelte di assortimento

▪ 

 Efficacia delle politiche promozionali

▪ 

 Intensità della concorrenza

▪ 

Grado di accessibilità 26

L’area di attrazione viene misurata in modo sperimentale misurando il tempo necessario a

spostarsi verso il centro stabilito come possibile sede e dividendo l’area in sub-aree di 5 minuti fino

ad un massimo di 30.

2) QUANTIFICAZIONE DEL MERCATO POTENZIALE. Definita l’area di attrazione, si deve determinare

il volume d’affari ipotetico determinando:

▪ 

Numerosità della popolazione che rientra nell’area di attrazione e che può essere considerata parte del

 segmento di clientela che si intende servire

▪ 

Potere di acquisto della popolazione corretto di un fattore necessario a determinare quella parte della

popolazione realmente interessata all’offerta commerciale e all’assortimento scelto

▪ 

 Punti di forza e debolezza della concorrenza

3) SCELTA DEL SITO

▪ 

 Caratteristiche dei locali disponibili

▪ 

Regolamentazione urbanistica

8.5: Il posizionamento della formula distributiva

Nella determinazione della migliore forma distributiva da adottare il punto di partenza è l’analisi del comportamento

d’acquisto della clientela; una volta disegnata la MAPPA DELLE PREFERENZE, ovvero l’insieme dei cluster di clienti

potenzialmente interessati alla specifica formula determinati sulla base di una serie di driver considerati fondanti, si

deve disegnare anche la MAPPA DELLE PERCEZIONI, ovvero determinare il vero valore che i diversi cluster danno alla

formula stessa, tenendo anche conto dell’immagine che il distributore crea di sé nel tempo.

Tenendo conto che un consumatore valuta un punto vendita non solo per gli aspetti funzionali legati all’offerta ma anche

per aspetti psicologici (piacere dello shopping, rumore, interferenze,…); deriva, quindi, che i driver su cui basare la

clusterizzazione non riguardano solo gli interessi per i prodotti o elementi sociodemografici ma anche elementi psicologici

e valoriali come il gruppo di appartenenza o di non-appartenenza

8.6: La copertura dei fabbisogni finanziari strutturali

Un’impresa commerciale ha in genere una struttura operativa flessibile che non richiede investimenti elevati in

immobilizzazioni che sono rappresentate da investimenti in logistica, scaffalature, apparecchiature per la conservazione,

avviamento, oneri per la registrazione di marchi di private label. Le necessità e le fonti finanziarie variano anche al

variare del momento nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa: all’inizio sono necessari investimenti che spesso vengono

direttamente dall’imprenditore o comunque da fonti che hanno bisogno di un periodo medio-lungo per il rientro

dell’investimento. Tra le fonti di finanziamento a breve, invece, abbiamo il credito di fornitura.

In caso di progetti di ammodernamento o ampliamento è richiesta una analisi finanziaria attenta che riesca a determinare

il fabbisogno di capitali e le fonti più appropriate in relazione ai tempi di recupero e alla possibilità di coprire i prestiti a

medio-lungo con i risultati della gestione corrente.

8.7: Lo sviluppo tramite reti e alleanze

Le reti di imprese commerciali indipendenti sono considerate dei veri e propri sistemi manageriali in cui diverse

imprese sviluppano un network di alleanze mirato a raggiungere più alti livelli di efficacia ed efficienza attraverso

sinergie, suddivisione dei rischi operativi e continuo sviluppo dell’innovazione; si basano sulla fiducia reciproca dei

componenti e, quindi, sul loro grado di maturità e sulla capacità di mettere in comune conoscenze e responsabilità.

Un’altra forma di collaborazione è l’accordo, a volte formalizzato, altre no, che tende a regolamentare i rapporti tra

imprese sul piano giuridico, patrimoniale e commerciale: unioni volontarie, gruppi di acquisto, franchising ma anche, in

modo più “stretto”, scambio di partecipazioni azionarie. Anche in Italia sono nate diverse iniziative associazionistiche

soprattutto orientate a raggiungere un maggiore peso contrattuale nei confronti dell’industria e ottenere economie di

scala nelle tematiche logistiche. 27

Un imprenditore indipendente normalmente si sviluppa sul territorio attraverso l’apertura di altri punti vendita; il

governo rimane centrale e le succursali (da cui il termine “succursalismo” per descrivere il fenomeno) mantengono solo

azioni esecutive. Sono le cosiddette imprese integrate o Grande Distribuzione.

Il ciclo evolutivo dell’associazionismo nella distribuzione si può suddividere in tre fasi:

1) Acquisti centralizzati: è la fase normalmente iniziale caratterizzata da un mercato in cui l’industria è forte

e l’associazionismo rappresenta l’arma per contrastare questo strapotere.

2) Servizi centralizzati: è la fase delle associazioni che nascono quando la concorrenza orizzontale è molto forte

e tende all’efficientamento di diverse aree di servizio (logistica, finanza, formazione,…)

3) Marketing intersistemico: gli associati collaborano nella realizzazione delle iniziative di marketing; questo stadio

è di difficile attuazione a causa dell’alto grado di fiducia e di consenso che deve essere raggiunto.

FRANCHISING DISTRIBUTIVO

La maggior parte delle iniziative di franchising in Italia sono realizzate da aziende commerciali; il franchising è un contratto

da cui scaturisce una rete di dipendenze tra un franchisor e diversi franchisee legati da rapporti economico-contrattuali e

dotati di autonomia gestionale all’interno di un unico progetto imprenditoriale di gruppo. Lo scopo comune è di pervadere i

mercati locali tramite l’apertura di svariati punti vendita ognuno dei quali appartiene ad imprenditori diversi che, però,

condividono la formula distributiva, il know-how, le relazioni con l’industria…dietro corresponsione di un compenso fisso

e/o variabile. Il punto di forza sta nel fatto che il gruppo, grazie ai reciproci interessi economici, si muove all’unisono sotto

la direzione del franchisor rendendo omogenei i comportamenti, valori, culture…

I vantaggi per i franchisee sono:

- Diritto di utilizzare, in esclusiva per una certa zona, una marca già nota

- Acquisire know-how di gestione e di marketing già testato e perfezionato

- Ottenere miglioramenti nelle condizioni di fornitura

- Beneficiare della consulenza, formazione e promozione del franchisor

Mentre gli svantaggi si sostanziano in:

- Dover rispettare regole non sempre tollerabili da parte di operatori indipendenti

- Affrontare investimenti strutturali su precise indicazioni del franchisor

- Mantenere dei costi correnti tali (affitti, personale, royalties,…) da poter essere sopportati solo con volumi

di vendita elevati

8.8: La valutazione degli investimenti nel settore del commercio

Il successo di una iniziativa di distribuzione dipende dalla capacità di interpretare correttamente i bisogni e i modelli di

acquisto della clientela target del bacino di utenza in cui si agisce. L’analisi e il conseguente continuo adattamento a tali

richieste porta alla necessità di investire in innovazione in modo da ottenere il necessario vantaggio competitivo che

porti valore.

La valutazione del valore di un asset nel commercio può essere fatto attraverso diversi metodi, tra cui:

1) Il metodo della CAPITALIZZAZIONE DIRETTA del reddito operativo medio generato dall’attività

2) Il metodo dell’attualizzazione dei flussi di cassa (VAN: Valore Attuale Netto)

CAP. IX: LA VARIETÀ DEI MODELLI D’IMPRESA NEL COMMERCIO AL DETTAGLIO IN ITALIA

9.1: I modelli istituzionali d’impresa nella distribuzione commerciale al dettaglio in Italia

28

Per modello istituzione si intende la forma proprietaria e il modello di governo con cui vengono prese le

decisioni strategiche.

Nella Grande Distribuzione abbiamo tre modelli:

1) L’impresa manageriale

2) L’impresa capitalistica familiare

3) L’impresa cooperativa tra consumatori

La GD ha spesso delle realtà multinazionali con assetti sociali da big company che vedono la proprietà separata dalla gestione: la

prima appartenente ad un largo azionariato frammentato, la seconda prerogativa di top manager che spesso perseguono solo la

massimizzazione della loro utilità complessiva (alte remunerazioni e premi). Secondo alcuni l’utilità per i manager e quella

dell’impresa nel suo complesso vanno nella stessa direzione: il bene per l’azienda porta anche il bene per il manager che, quindi,

è portato a fare delle scelte che portano a risultati per l’impresa più alto rispetto ad altri modelli.

Le imprese italiane sono molto più piccole rispetto ad altri colossi straniere e, quindi, non possono essere definite

manageriali: Coop è una cooperativa di consumatori, Conad una cooperativa di dettaglianti, Esselunga è

un’impresa capitalistica familiare che comunque non fatturano neanche un decimo dei grandi colossi internazionali

9.2: L’impresa capitalistica familiare

È molto più diffusa in Italia rispetto a quella manageriale; vede un assetto proprietario stabile, spesso nelle mani di

pochi azionisti appartenenti alla stessa famiglia. Tale modello si caratterizza per due aspetti:

- Il capitalista è proprietario dell’impresa

- La proprietà esercita funzioni sia decisionali che di controllo, quindi unisce l’aspetto proprietario con quello

di governo.

L’imprenditore mira all’efficienza tecnica e organizzativa per ottenere il massimo profitto possibile. Accentrando su di sé le

informazioni della gestione e il controllo del personale, l’imprenditore riesce a prendere le decisioni strategiche in modo

rapido e snello e a controllare che i dipendenti eseguano le disposizioni; di contro questo modello di impresa stenta ad

intraprendere percorsi di crescita dimensionale e organizzativa perché:

- Con l’aumentare delle dimensioni ci sarebbe la necessità, per l’imprenditore, di conoscere ed elaborare una

maggiore quantità di informazioni tale da richiedere anche una organizzazione diversa che l’imprenditore non

può più controllare; per questo motivo, spesso, nelle posizioni di governo vengono inseriti dei familiari, puntando

più sull’aspetto fiduciario che sulla vera competenza.

- L’aumento delle dimensioni porta con sé l’aumento delle necessità finanziarie che l’imprenditore proprietario può

conferire solo fino ad un certo punto; anche il ricorso alle banche può essere fatto fino ad un limite che dipende

dal patrimonio della famiglia. La soluzione sarebbe il ricorso a capitale di terzi, ma in questo modo si perderebbe

la natura di impresa capitalistica familiare.

Queste barriere sono state superate in due modi, o attraverso la cessione ad un’industria integrata verticalmente oppure

attraverso l’associazione consortile (unioni volontarie tra grossisti e dettaglianti e gruppi d’acquisto tra dettaglianti).

Dal punto di vista del distributore che viene assorbito dall’industria, ci sono almeno tre punti di vulnerabilità:

1) Quasi mai si raggiunge una vera integrazione e sinergia tra l’industria e il distributore, visto che la

distribuzione non è il core business della capogruppo

2) Il distributore rappresenta una “cassa continua” per l’industria grazie al suo veloce cash flow; questo però è

dannoso per il distributore che vede ridursi le risorse finanziarie da investire per l’innovazione e la crescita.

3) Spesso l’industria acquirente pone a comando del distributore propri manager con mentalità industriale.

9.3: L’impresa cooperativa tra consumatori 29

Ha il fine mutualistico di aggregare i consumatori realizzando un’attività commerciale al dettaglio al fine di migliorare la

qualità e il prezzo di vendita dei prodotti venduti. In Italia nasce a metà dell’800 con le iniziative associative di

lavoratori che compravano quantità maggiori in modo da avere maggiore potere contrattuale con i grossisti e, quindi,

spuntare qualità e prezzi migliori.

Alle prime esperienze di piccoli spacci locali si sono sostituiti i nuovi format su grandi superfici e con servizi qualificati

di assortimento e layout, perseguendo due fondamentali innovazioni strutturali:

- Il passaggio dalla cooperativa chiusa a quella aperta

- La fusione di più piccole cooperative per far nascere grandi gruppi

Il rischio che corre al momento la cooperativa dei consumatori è di avere una crisi di governance che la snatura: i soci non

sono minimamente interessati al governo e alle decisioni che, quindi, sono demandate ai manager che, sempre più, sono

“liberi” di prendere decisioni che vadano anche contro al principio mutualistico fondante.

CAP. X: LO SVILUPPO COMMERCIALE DELLE IMPRESE COMMERCIALI

10.1: Una visione d’insieme

Il processo di internazionalizzazione del commercio è iniziato tardi, rispetto all’industria, intorno agli anni ’80 del

‘900 quando la saturazione dei mercati nazionali ha lasciato ai commercianti due possibili strade: la diversificazione

della formula distributiva oppure lo sbocco nei mercati stranieri con la stessa formula nazionale.

Il processo di internazionalizzazione del commercio è complesso a causa del fatto che non è possibile esportare tutti i

servizi commerciali e non è possibile concedere in licenza il proprio know-how perché non è possibile difendersi dalle

imitazioni; non è possibile, quindi, procedere come nel caso dell’industria, prima con l’esportazione, poi con la creazione

di filiali commerciali ed infine alla produzione diretta all’estero: per il commercio non ci sono alternative: bisogna aprire

dei punti vendita nel paese di destinazione.

La lentezza dell’inizio viene sostituita, a metà degli anni ’90, da un aumento di intensità dell’internazionalizzazione. Per la

grande distribuzione food sono le imprese europee che vanno inizialmente verso gli USA per poi tornare a crescere

nell’ambito europeo, soprattutto da parte delle imprese francesi e tedesche che hanno esportato, rispettivamente, il

supermercato e l’hard discount. Più recentemente la globalizzazione ha interessato anche il non-food con flusso contrario,

dagli USA all’Europa; tali prodotti, contrariamente al food, non richiedono un processo di adattamento dell’assortimento

al paese obiettivo rimanendo, questo, molto standardizzato (Ikea, Blockbuster, Decathlon, Castorama, Footlocker,

Champion,…)

10.2: Le motivazioni dell’internazionalizzazione

L’iniziativa di internazionalizzazione di un’impresa commerciale, ovvero del suo intervento diretto nel paese obiettivo,

deve fondarsi sull’esistenza di un vantaggio competitivo che possa aver senso portare all’estero, come può essere l’essere

proprietari di una innovazione di prodotto (commerciale) o di processo. Oltre a questo, però, deve esserci anche

l’impossibilità di esportare il proprio vantaggio attraverso soluzioni mediate come il licensing o il franchising a causa

dell’impossibilità di difendere il “brevetto” commerciale o della difficoltà intrinseca di trasferire a terzi il know-how.

30

Innovazione Ricerca

- Di prodotto Costi di Comportamento

economie

- Di processo di adattamento dei concorrenti

- Di formato scopo Vantaggi Scelta di:

Competenze Vantaggi Vantaggi competitivi - mercato obiettivo

distintive proprietari competitivi trasferibili - modalità di entrata

Ricerca

economie di

scala

In definitiva le motivazioni alla spinta all’internazionalizzazione sono:

1) L’esistenza di vantaggi di innovazione (verso il mercato obiettivo):

a. Innovazione della formula distributiva:

i. assoluta: vengono proposte formule distributive completamente nuove anche nel

mercato domestico; la spinta all’internazionalizzazione è dettata dalla necessità di

coprire tutti i buchi d’offerta, anche internazionali, prima che nascano gli imitatori

ii. relativa: le formule distributive sono mature nel mercato domestico ma non sono

ancora radicate nel mercato target. La spinta all’espansione all’estero viene, quindi,

dalla possibilità di sfruttare in altri mercati i vantaggi proprietari che si hanno in casa;

va tenuto conto dei costi di adattamento necessari ad inserire una formula che nel

paese obiettivo risulta nuova a causa di differenze culturali, normative e di preferenza.

b. Assortimenti esclusivi: l’unicità dell’offerta si basa sul fatto che il distributore è l’unico ad avere

i prodotti della marca commerciale. In questo caso il distributore è simile ad un produttore che

debba far conoscere il proprio prodotto ad un mercato ed instaurare un rapporto di fiducia con

il consumatore

2) Esistenza di vincoli alla crescita

a. Saturazione del mercato domestico

b. Vincoli normativi all’apertura di nuovi punti vendita nel mercato domestico; tali vincoli, in Italia,

vengono aggirati attraverso la diversificazione delle formule, più che con

l’internazionalizzazione, a meno che anche la diversificazione non si renda complicata a causa

di mancanza di know-how sulle nuove formule

3) Strategia

a. Ricerca di vantaggi della prima mossa

b. Sfruttamento di economie di scala non raggiungibili nel mercato domestico; le maggiori

economie di scala riguardano le funzioni centrali degli acquisti e della logistica. Allargare il

mercato, anche all’estero, consente di aumentare i volumi acquistati da alcuni produttori

aumentando, così, il proprio potere di acquisto nei loro confronti

c. Risposta all’internazionalizzazione dei fornitori in modo da mantenere alto il potere

contrattuale nei loro confronti

Il processo di internazionalizzazione e globalizzazione delle grandi imprese è un processo irreversibile; il

mercato italiano, legato ancora ad una distribuzione di piccole dimensioni, è terreno di conquista per molti

grandi gruppi internazionali. Lo sviluppo di grandi distributori pone dei rischi anche per l’industria:

1) La marca commerciale diventa più nota della marca industriale

2) Il distributore riesce a progettare internamente almeno parte dei prodotti venduti

3) Possibilità di ricorrere a fornitori localizzati in diverse parti nel mondo

31

CAP. XI: LE SCELTE DI LOCALIZZAZIONE DELLE IMPRESE COMMERCIALI AL DETTAGLIO

11.1: Le strategie di localizzazione

Le decisioni di localizzazione per le imprese commerciali riguardano di tre situazioni:

- Localizzazione della sede legale in cui si concentrano tutte le funzioni strategiche. L’headquarter rispecchia,

spesso, il carattere territoriale dell’imprenditore; altre volte, soprattutto le grandi imprese, tendono a

localizzarlo nelle grandi città metropolitane dove possono godere della presenza di maggiori quantità di servizi di

supporto e professionisti qualificati da assumere.

- Localizzazione delle strutture logistiche e distributive. La loro numerosità e localizzazione dipende dalla

numerosità e localizzazione dei punti vendita da servire, dalla loro dimensione, dal loro assortimento

- Localizzazione dei singoli punti vendita. È la scelta fondamentale su cui si fonda la competitività dell’impresa e

la sua efficienza. La decisione è influenzata da tre fattori:

1) Le caratteristiche della domanda, intesa come numerosità dei consumatori, la loro distribuzione

spaziale, la loro capacità d’acquisto, le preferenze individuali.

Partendo dalla funzione di costo totale del singolo consumatore, essa è data dalla somma di

▪ 

 prezzo del bene

▪ 

 costo dello spostamento per e dal punto vendita

▪ 

costo-opportunità (costo della rinuncia alla migliore alternativa economica, magari anche il non acquisto)

Tale costo aumenta all’aumentare della distanza dal punto vendita, quindi la domanda del

consumatore decresce al crescere della distanza da esso, così come il suo consumo medio pro capite

Domanda Costo Distanza

Per diminuire l’incidenza dei costi di trasporto e opportunità sul singolo prodotto acquistato, i

consumatori tendono a procrastinare l’acquisto di un bene non urgente per poterlo acquistare insieme

ad altri. Un altro fenomeno di cui tener conto nella determinazione della localizzazione dei punti vendita

è il fatto che le agglomerazioni di più negozi (centri commerciali), fornendo l’opportunità di effettuare più

acquisti e dando allo shopping un carattere “ludico”, danno la sensazione di abbattere il costo per il

consumatore, sia di trasporto che opportunità.

2) Le caratteristiche della concorrenza, intesa come numerosità, format distributivo, politiche

assortimentali, di prezzo e di comunicazione dei competitor nell’area.

Le scelte localizzative di un’impresa influenzano non solo la sua profittabilità ma anche quella dei

competitor preesistenti. Il modello di Hotelling descrive proprio i problemi di localizzazione e aiuta a

determinare, date alcune ipotesi esemplificative, la posizione ottimale di uno o più operatori. Le

ipotesi sono: a) Lo spazio geografico è supporto lineare

b) Il prodotto commercializzato perfettamente omogeneo

c) Modello concorrenziale puramente price-taker

32

d) La scelta del consumatore si basa, quindi, solo sulla distanza dal punto vendita

Se il mercato consente di operare ad una sola impresa, il first mover sarà in evidente vantaggio in quanto

potrà godere dell’intero mercato posizionandosi nell’esatto centro del segmento che rappresenta il mercato;

tale posizionamento farà anche da barriera all’entrata per eventuali altri competitor.

Se AB rappresenta il mercato e la domanda decresce al

crescere dalla distanza dal punto vendita fino a diventare

nulla agli estremi, il first mover si posizionerà nel punto Y

che gli garantisce il maggior guadagno (dato dall’area del

triangolo grande).

Domanda Se dovesse entrare nel mercato un secondo operatore,

questo potrebbe posizionarsi nello stesso punto Y

A B secondo il principio della minima differenziazione; il

Y mercato verrebbe diviso in parti uguali e il guadagno di

ognuno sarebbe rappresentato dai mezzi triangoli di destra e sinistra. Ci sarebbe, però, una soluzione

che garantirebbe ad entrambi un guadagno maggiore:

Posizionandosi nei punti X1 e X2, infatti,

potrebbero servire meglio coloro che erano alla

Domanda massima distanza dal centro e, quindi,

guadagnare di più.

A B

x x

1 2

3) La struttura del territorio e del contesto ambientale che possono influenzare la forma e la

grandezza dell’area commerciale (fattori naturali, infrastrutturali e istituzionali).

11.2: La definizione e la valutazione dell’attrattività dell’area commerciale

L’area commerciale di un punto vendita è l’area geografica da cui arrivano i suoi clienti. Visto che allontanandosi dal

punto diminuisce il numero di clienti disposti a raggiungerlo, l’area commerciale viene divisa in tre componenti: l’area

primaria, da cui arriva il 55-70% dei clienti, l’area secondaria (15-20% dei clienti) e l’area marginale (5-10%).

La definizione dei confini dell’area commerciale passa attraverso tre fasi:

1) Determinazione dell’area. Si determinano i confini dell’area attraverso la tracciatura delle isocrone tracciate

in giorni, orari e periodi dell’anno diversi. Calcolando la popolazione residente nelle diverse isocrone è

possibile determinare il numero di potenziali clienti del punto vendita.

Le isocrone possono essere di forma e dimensione diverse e sono influenzate dalla domanda di mercato (a sua

volta dipendente dal format del negozio, dalla tipologia del bene venduto – per i beni ad acquisto ripetuto l’area

è meno ampia rispetto ai beni ad acquisto ponderato-, dall’ampiezza e profondità dell’assortimento, dal livello di

prezzi praticato), dalla presenza di concorrenti dagli asseti infrastrutturali esistenti; tali variabili influiscono in

modo dinamico sulla grandezza e forma dell’area.

2) Valutazione dell’area. Consiste nella valutazione economica dell’area i termini di domanda proveniente da essa e

relativa spesa potenziale. Il Mercato Potenziale di una certa area commerciale è dato, quindi, dal prodotto del numero

di abitanti o nuclei familiari contenuti per la loro capacità di spesa, ovvero dal Consumo medio Pro capite:

Mercato Potenziale = Popolazione X Consumo Pro Capite

Questo valore è solo indicativo dell’attrattività dell’area; per determinare il mercato REALE, vengono

utilizzati diversi metodi di calcolo: 33

Modello di REILLY: l’attrattività di un centro urbano (per gli acquisti) è direttamente proporzionale alla sua

dimensione e inversamente proporzionale al quadrato della distanza tra il centro stesso e il luogo (intorno

ad esso)in cui risiede la clientela.

P Supponendo due centri urbani A e B grandi, rispettivamente P e P

A B

P B A

L

B (misurate in termini di popolazione residente) e una località L, i consumi

A effettuati dalla popolazione di L in A e B saranno tali che

D D 2

= ( )

B A

Modello di CONVERSE: determina la posizione L che rende ad un consumatore indifferente andare nel centro A o

nel centro B; determina, quindi, il confine tra le due aree commerciali. Ponendo a 1 il rapporto tra le vendite

fatte in A e B (le vendite sono uguali), si ha: = 1 + √

Modello di HUFF: determina la probabilità P che un consumatore si sposti dalla sua posizione i nel centro j:

ij = ∑

=1

Dove Dj è la superficie di vendita del centro j, T è il tempo necessario per spostarsi da i a j pesato da un parametro H

ij

che rappresenta la sensibilità alla distanza da parte del consumatore, k sono tutte le altre possibili destinazioni.

3) Selezione dell’area. La scelta finale viene determinata sulla base dell’intensità della concorrenza che caratterizza

l’area a sua volta descritta dall’INDICE DI SATURAZIONE del mercato:

= )

(

In sostanza è il rapporto tra domanda e offerta di prodotto di una certa area commerciale. Bassi valori di

tale indice rappresenta una situazione di alta concorrenza.

11.3: Il ruolo e gli effetti delle economie esterne di agglomerazione

Un altro fattore che deve essere preso in considerazione nella scelta dell’area commerciale, visto che può influire sulla sua

attrattività è la presenza di altri punti di vendita; questa, infatti, non sempre è un elemento negativo ma può diventare,

invece, un elemento di attrazione di maggiore clientela. Si parla, allora, di economie esterne di agglomerazione che

consistono nell’aumento dei ricavi per il singolo punto vendita grazie al fatto di essere insieme ad altre imprese; i

consumatori sono disposti a sopportare maggiori costi di trasporto per raggiungere un’area dove possono trovare

maggiori scelte e diversi prodotti.

Possiamo dividere le agglomerazioni tra quelle basate sul rapporto di sostitutività (più imprese che lavorano nello

stesso settore, come “le vie della moda”, in cui la presenza di un operatore è addirittura simbolo di alta reputazione)e

quelle basate su rapporti di complementarietà.

CAP. XII: IL CONTROLLO DIREZIONALE DELLE IMPRESE COMMERCIALI

12.1: Il ciclo direzionale e i sistemi di pianificazione e controllo nelle imprese commerciali

L’esigenza di far fronte a scenari competitivi e ambientali complessi porta le imprese commerciali a pianificare la

propria attività e a controllarla.

La programmazione è il processo con cui vengono determinati gli obiettivi, le politiche e le attività che devono essere perseguiti

e realizzate in un certo periodo di tempo che, normalmente, viene diviso in breve e medio-lungo. La programmazione di medio-

lungo termine ha per oggetto la strategia stessa dell’impresa mentre quella di breve ha per oggetto i piani operativi necessari a

raggiungere gli obiettivi di breve periodo, coerenti con il disegno strategico più ampio.

Il controllo direzionale è l’insieme di processi e strumenti che supportano la direzione nel determinare se gli standard

di efficacia ed efficienza vengono mantenuti. Esso deve permettere:

34

- La verifica della compatibilità tra risorse, politiche aziendali e obiettivi per tutti i piani aziendali

- La verifica dell’efficienza dell’organizzazione nel raggiungere gli obiettivi analizzando gli scostamenti

- La verifica del livello di efficacia ed efficienza dell’organizzazione.

Il controllo può essere antecedente (attraverso le analisi di fattibilità che si realizzano con strumenti quali il Business Plan,

il calcolo dei ratios, l’analisi di break-even, analisi dei flussi finanziari e attraverso le simulazioni), concomitante (lo

strumento principe è il budget e la sua analisi si basa essenzialmente sulla verifica degli scostamenti da standard di

mercato; la procedura di costruzione del budget parte dal piano delle vendite, sensibile all’assortimento, alla stagionalità,

ai prezzi e agli sconti e, attraverso la creazione degli altri budget di settore, determina le previsioni di entrate e uscite in

termini economici e di volume) o susseguente (attraverso le misurazioni di efficienza ed efficacia basate su rapporti di

grandezze indicative dei fattori di performance) alle attività oggetto di analisi.

Nel caso della distribuzione assumono importanza il controllo della qualità e della customer satisfaction. La prima

è misurata attraverso l’analisi dei suoi costi, distinti in:

- Costi della non qualità, sono i costi da affrontare per difetti e problemi della merce rilevati internamente o

dagli stessi clienti (garanzie)

- Costi di controllo della qualità, legati alle attività ispettive e di controllo

- Costi di prevenzione, come corsi di formazione, pianificazione e controllo della qualità, manutenzione preventiva.

Il controllo della customer satisfaction si basa su tecniche management-based (il management analizza l’offerta e

stabilisce gli attributi chiave del servizio) e/o customer-based (sono i clienti che stabiliscono le caratteristiche da misurare.

Diverse, infine, sono le misure e gli indici di risultato che vengono analizzati e controllati: analisi dei profitti (complessivi e

per fornitore), analisi della gestione delle scorte (costi e rotazione), dei volumi di vendita, quota di mercato, redditività

ed economicità.

12.2: Le misurazioni di efficienza

L’efficienza è il rapporto tra risultati conseguiti e risorse impiegate mentre l’efficacia è il rapporto tra performance

effettive e potenziali.

L’efficienza globale è la risultante dell’efficienza delle diverse aree operative: marketing (assortimento,

merchandising), vendite (promozione, prezzi), logistica (magazzino, trasporti), approvvigionamento (acquisti), finanza

(gestione della liquidità, fonti di copertura).

Gli indici di efficienza più significativi sono il Margine Lordo, Il Margine Operativo e il cash-flow.

Il Margine Lordo è dato dalla differenza tra ricavi netti di vendita e costi esterni delle merci vendute (acquisto e trasporto),

mentre il Margine Operativo è dato dalla differenza tra Margine Lordo e gli altri costi operativi, oltre che gli ammortamenti:

(+) Ricavi netti di vendita

(±) Variazione merci

(-) Costo d’acquisto delle merci

(-) Costi di trasporto

(=) Margine lordo

(-) Costo del personale

(-) Ammortamenti

(-) Spese promozionali

(-) Spese di gestione del magazzino

(-) Spese amministrative

(-) Altri costi operativi

(=) Margine Operativo

Dal Margine Operativo si ricava l’utile o perdita di esercizio sommando algebricamente i risultati delle gestioni

accessorie (finanziaria e straordinaria) e fiscale. 35

Il Flusso di Cassa rappresenta il livello di auto-finanziamento della gestione ossia rappresenta la remunerazione per chi

apporta capitali nell’impresa; il suo indicatore, il Cash Flow, viene determinato sommando al risultato netto d’esercizio le

voci di costo che non danno luogo a movimenti monetari (accantonamenti e ammortamenti). Una evoluzione è il Free cash-

flow o flusso delle risorse monetarie disponibili per remunerare i finanziatori (coprire il debito) e ripagare le componenti

del capitale aziendale; Il FCF ha due accezioni: il FCFO (from Operations, della gestione operativa) e il FCFE (to Equity, per

gli azionisti):

Margine Operativo Lordo

± Variazione del capitale circolante

± Variazione del Fondo TFR

- Investimenti Operativi

+ Disinvestimenti Operativi

= Flusso Monetario della gestione operativa al lordo delle

imposte - Imposte sul risultato operativo

= FCFO (Flusso monetario netto della gestione operativa)

- Interessi passivi netti

- Imposte sull’utile netto

± rimborsi/versamenti di capitale

± Variazione programmata dell’indebitamento netto

= FCFE (Flusso monetario netto per gli azionisti)

Un tradizionale strumento per l’analisi dell’efficienza economica è dato dagli indici di bilancio (ratios):

- La REDDITIVITÀ DELL’IMPRESA è misurata attraverso indicatori come:

1) ROS (Return on Sales) = Risultato operativo/Ricavi netti di vendita

2) ROI (Return on Invesment) = Risultato operativo/Capitale investito netto operativo

3) ROE (Return on Equity) = Reddito netto di esercizio/Mezzi propri

- ANALISI DELLA LIQUIDITÀ misurata dagli indici:

1) Indice di liquidità = Attivo corrente/passivo corrente

2) Acid test ratio = (Attivo corrente – scorte)/passivo corrente

3) Indice di liquidità immediata = Liquidità immediata/passivo corrente

- ANALISI DELL’ECONOMIA. Si basa su indici diversi che vanno a rapportare i risultati con degli elementi d costo

variabili: spese di vendita/ricavi di vendita, costo del personale/ricavi di vendita, costo della superficie di

vendita/ ricavi di vendita….

Molto importante è l’analisi dei costi di “produzione” dell’impresa e della contribuzione di ognuno dei centri di ricavo,

di costo e di profitto al reddito totale dell’impresa. Si distinguono, a tal proposito:

a. L’analisi FUNZIONALE che ha come oggetto la singola attività (funzione) da monitorare:

promozione, magazzinaggio, vendite, trasporti…

b. L’analisi OGGETTIVA che ha come oggetto la specifica voce di spesa da monitorare: costi del personale,

oneri finanziari…

c. L’analisi SOGGETTIVA che ha come oggetto specifici segmenti di impresa: singoli prodotti, categorie,

punti vendita….

Alla base dell’analisi soggettiva c’è la distinzione dei costi in diretti, indiretti e semidiretti, ovvero tra quelli che sono

direttamente imputabili all’oggetto di costo, quelli per i quali è necessario un meccanismo generale di imputazione e quelli

per i quali esiste un metodo più razionale e specifico per l’imputazione all’oggetto. Una volta classificati i costi, può essere

calcolata la redditività dell’oggetto di costo o la sua contribuzione alla copertura dei costi fissi a seconda che si applichi la

tecnica del full costing o del direct costing. A tal proposito, uno dei temi da risolvere è se considerare il costo di acquisto

delle merci come vero e proprio costo di gestione; visto che, normalmente, l’impresa commerciale sopporta le uscite

finanziarie dopo aver ottenuto le entrate, si propende per considerare le merci come “costo passante” e, quindi di non

farle entrare nel calcolo del costo pieno o diretto; in tal modo l’impresa commerciale sarebbe caratterizzata per lo più da

costi fissi. 36

L’efficienza organizzativa dipende dalla struttura stessa dell’organizzazione, dalle procedure applicate e dal personale

impiegato. Diversi indici vengono usati per misurare l’efficienza: ricavi per dipendente, utili operativi per dipendente,

ricavi per metro lineare di spazio espositivo, margine per metro quadro… Accanto a questa, che è l’efficienza interna,

viene misurata anche l’efficienza esterna che si sostanza in quota di mercato, ovvero volume di vendite rapportato alle

vendite totali per area o settore.

12.3: La gestione e il controllo delle giacenze

Il tema delle giacenze di magazzino è cruciale per un’impresa commerciale che deve trovare, per ogni

categoria/referenza di prodotto il livello di giacenza media come trade-off tra le necessità da un lato di ridurre al minimo

la giacenza per abbassare il livello di capitale immobilizzato e dall’altra di tenerla abbastanza alta per evitare rischi di out

of stock. Le soluzioni che vengono prese sono spesso miste e vanno ad individuare quelle categorie che, per regolarità di

consumo e programmabilità dell’assortimento consentono di mantenere basse scorte in magazzino; per altre categorie,

invece, più strategiche e la cui mancanza può spingere il cliente a modificare le sue abitudini di acquisto, si preferisce

mantenere alti livelli di scorta.

La propensione verso una o l’altra delle soluzioni dipende da diversi driver:

- Peso strategico dell’assortimento (alto peso alto livello di scorte)

- Il valore unitario (alto valore basso livello di scorte per abbassare il circolante immobilizzato)

- La shelf life (bassa shelf life basso livello di scorte e frequenti approvvigionamenti)

- Le abitudini di acquisto e consumo

- Il lead time (alto LT scorte più alte)

- Le condizioni contrattuali di acquisto e pagamento

- Lo spazio di stoccaggio disponibile

Nell’ambito del controllo dell’efficienza delle imprese commerciali è fondamentale l’analisi della rotazione dellescorte in

modo da verificare continuamente se l’obiettivo di un’alta rotazione (necessaria per far fruttare maggiormente il capitale

investito) viene raggiunto. Considerando un periodo t, l’indice di rotazione è dato dal rapporto tra il totale delle uscite e

la giacenza media =

Dove la Giacenza Media è data dalla media tra le diverse giacenze alla fine dei diversi periodi, compresa la giacenza iniziale

R :

0 + ∑ ( + − )

0 =1 −1

= + 1

La GM misura, quindi, il numero medio di pezzi di prodotto presenti in magazzino in un periodo di analisi (settimana,

mese, anno….) e ha unità di misura il pezzi/periodo. L’IR misura, quindi, quante volte, nel periodo, lo stock si è rinnovato

“completamente”. CAP. XIII: LA GESTIONE DELLE ATTIVITÀ OPERATIVE DI MARKETING

13.1: La gestione dell’assortimento

Una volta decisa la formula distributiva con cui competere, l’impresa commerciale deve decidere:

- Il prodotto da distribuire, l’ampiezza e la profondità dell’assortimento. Ovviamente maggiore è il grado di

completezza dell’assortimento (in termini di settori, categorie e referenze), maggiore è l’attrazione esercitata verso i

consumatori; questo però significa aumentare la superficie di vendita, per cui è necessario trovare un giusto trade

off con la formula distributiva scelta. Se attraverso l’ampiezza degli assortimenti si va incontro alla

37

necessità dei consumatori di ridurre il tempo necessario allo shopping (largo numero di settori e categorie),

attraverso la profondità (referenze per singola categoria) si fornisce al consumatore il valido supporto

all’analisi comparativa dell’offerta.

- Le politiche di prezzo da adottare, anche in relazione alle politiche di assortimento effettuate (marche adottate)

- Le promozioni da attuare

Le scelte di assortimento, di prezzo e posizionamento sono soggette al condizionamento di una serie di vincoli:

- Il comportamento di acquisto e di consumo (che vengono analizzati per cogliere abbinamenti non preventivati)

- Le caratteristiche della concorrenza del mercato spaziale di riferimento

- Le caratteristiche sociodemografiche del target

- Quantità e qualità degli spazi a disposizione

- Il livello di autonomia imprenditoriale

- Le competenze del management

- La disponibilità di risorse finanziarie

Nel grocery le scelte di assortimento sono abbastanza vincolate, cosa che non avviene nel non grocery. Nella

distribuzione di beni banali la fonte del vantaggio competitivo risiede essenzialmente nell’efficacia delle attività di

approvvigionamento ad ottenere i prezzi migliori, vista la pressione sui prezzi esistente soprattutto sui prodotti a

maggiore mercato; nel non grocery, invece, il vantaggio nasce dalle attività di ricerca e selezione dei fornitori (qualità,

innovazione di prodotto, stile, ricchezza dell’offerta ed esclusività dei beni trattati,...)

Le imprese commerciali devono mettere in atto le politiche di referenziamento quantitativo che consistono nelle scelte

del giusto grado di scorte disponibili in magazzino al fine di evitare l’out of stock. In questo, e anche per evitare di

mantenere una eccessiva superficie destinata allo stoccaggio, le imprese commerciali del grocery si affidano ai servizi di

grandi Ce.Di. (Centri di Distribuzione) che stoccano grandi quantità di merci e servono delle intere parti di territorio. Nel

non grocery il problema dell’out of stock non è sentito tanto quanto per il grocery perché il processo di acquisto prevede

già che il consumatore possa non acquistare e ritornare nel punto vendita alla ricerca della migliore soluzione d’acquisto.

Un altro vincolo da rispettare nella gestione delle scorte e dell’assortimento è il livello di marginalità che si vuole

raggiungere; il raggiungimento del livello obiettivo è legato alla scelta delle giuste categorie e marche che possano

garantire da un lato i giusti livelli di saving in entrata e dall’altro un livello di prezzo alto. Per controllare l’andamento

della gestione economica e finanziaria dell’impresa viene utilizzato l’indice GMROI (Margine Lordo del capitale investito

in scorte): = = ∙

dove il MCL è dato dalla differenza tra le vendite totali del periodo (per singola referenza o marca…) e il numero medio di

pezzi di prodotto presenti in magazzino. Il GMROI risulta essere pari al prodotto tra il margine lordo delle vendite e

l’indice di Rotazione delle scorte.

13.2: Le marche commerciali

Le marche commerciali nel mondo grocery stanno diventando sempre più importanti anche in Italia; nel non grocery la

loro affermazione era iniziata già da tempo, vista la natura fiduciaria dell’acquirente nei confronti del rivenditore (store

loyalty). In quest’ambito la distribuzione ha un notevole vantaggio nei confronti dell’industria e consiste nella possibilità di

provocare ad arte rotture di stock di prodotti di marca in modo da poter analizzare il comportamento del consumatore e

determinare il grado della sua brand loyalty per capire come intervenire con la propria marca.

La marca commerciale nel canale del grande dettaglio despecializzato viene normalmente gestita in partnership con

l’industria leader nel mercato mentre nell’hard discount si fa riferimento a terzisti, abituati a lavorare in anonimato;

in generale i contratti di fornitura con l’industria sono pluriennali e consentono a quest’ultima di praticare prezzi bassi

in cambio dello scaricamento in basso dei rischi dell’invenduto.

38

Negli ultimi anni la marca commerciale si è manifestata anche nell’ambito grossista non grocery con l’uso di nomi

di fantasia, distinti da quelli dell’insegna.

I migliori risultati sono stato conseguiti nei settori merceologici caratterizzati da:

- Maturità della domanda (consumatori capaci di effettuare comparazioni tra prodotti in relazione ai caratteri

di varietà, marca, qualità e prezzo)

- Forte sensibilità al prezzo (insensibilità del consumatore agli sforzi di differenziazione fatti dall’industria)

- Semplicità dei processi di trasformazione e standardizzazione della qualità

13.3: Visual merchandising e shelf management

Il visual merchandising consiste nell’insieme delle attività legate alla gestione dello spazio espositivo e di valorizzazione

degli assortimenti con lo scopo di rendere più facile ai consumatori il reperimento dei prodotti ricercati; tali attività sono

necessarie per sopperire alla mancanza del servizio di informazione delle soluzioni commerciali a grande superficie e

che utilizzano la tecnica del libero servizio e partono dall’individuazione delle referenze teoricamente più adatte ad

essere commercializzate.

La progettazione del layout del punto vendita deve tener conto del differente contributo al margine e ai flussi di

domanda delle diverse referenze. Secondo Nelson, le categorie di prodotto possono essere distinte in:

- Categorie che generano flussi di domanda autonomamente

- Categorie che ricavano flussi di domanda grazie alla vicinanza ad altri prodotti. A tal proposito può essere

mutuato il principio di compatibilità pronunciato dallo stesso Nelson riguardo a due punti di vendita; questi sono

detti compatibili quando la loro vicinanza procura un fatturato complessivo maggiore rispetto alla somma dei

fatturati che si avrebbero se i punti fossero separati.

- Categorie che sfruttano traffico da origini diverse

Il merchandising plan, quindi, dovrà essere costruito individuando esattamente quelli che sono i prodotti “magneti”

e progettando il cammino del consumatore da un magnete all’altro intervallandoli da prodotti compatibili.

Lo shelf management fa riferimento alle attività di progettazione dello spazio espositivo a scaffale, sia in orizzontale che

in verticale, e che hanno l’obiettivo di massimizzare il margine complessivo del singolo metro lineare.

A tal proposito, si è visto che tutti i beni in commercio richiedono una quantità minima di lineare di almeno 25-30 cm

per poter esprimere la propria potenzialità di vendita; al di sotto di tale misura i prodotti risulterebbero poco visibili

rispetto agli altri prodotti simili in assortimento. L’altro elemento che influisce sulle vendite dei prodotti è il suo

posizionamento verticale sullo scaffale e all’interno del percorso abituale della clientela. I criteri di allocazione dello

spazio alle referenze sono:

1) Criterio delle vendite: attribuisce alle singole referenze quote di spazio proporzionali al fatturato realizzato in

passato, eventualmente ponderato con il tasso di incremento delle vendite che si vuole ottenere, in modo da non

penalizzare i prodotti di recente introduzione. Persegue l’efficienza logistica perché evita l’out of stock e

minimizza i costi di handling ma non ottimizza la produttività della superficie espositiva.

2) Store Labour and Inventory Management (SLIM: simileal precedente, punta ancora di più all’efficienza logistica

3) Criteri basati sulla marginalità: premiano la capacità di generare ricchezza (al lordo o al netto dei costi di

vendita: lineare, personale, handling,…)

Nella maggior parte dei casi risulta che la revisione delle scelte di allocazione degli spazi viene fatta annualmente; il

lineare viene ripartito in prevalenza in base al fatturato generato dai diversi prodotti in assortimento mentre le posizioni

di maggior pregio vengono assegnate ai prodotti che garantiscono maggiore marginalità.

13.4: La formazione e gestione dei prezzi di vendita 39

Il prezzo può essere determinato con tecniche top-down o bottom-up. Nel primo caso si parte dalla valutazione della

marginalità generale d’impresa che consenta di coprire tutti i costi e permetta di remunerare dovutamente il capitale

di rischio; da qui, in cascata, si determinano le marginalità di ogni reparto, categoria e referenza. Dalla marginalità così

derivata, si calcola i prezzo di vendita: = 1 − 100

Formula che deriva, come inversa, da: −

= ∙ 100

Nel modello bottom-up si parte dalla stima dei margini della singola referenza per determinare quella generale d’impresa.

Il prezzo così determinato deve però tener conto anche dei comportamenti della concorrenza, soprattutto nel grocery; per

questo, spesso, la distribuzione riproduce esattamente l’andamento dei prezzi praticati dall’industria, a meno che

condizioni finanziarie favorevoli non consentano all’impresa commerciale di praticare dei prezzi più aggressivi secondo la

logica “every day low price”. La concorrenza deve essere considerata anche nelle iniziative di prezzo tattiche come le

offerte speciali; queste, essendo temporanee, non determinano uno squilibrio strutturale del posizionamento di prezzo.

[Da “Comunicazione d’impresa”]

Nel medio-lungo periodo le promozioni portano effetti negativi:

- Banalizzazione dell’immagine di marca

- Spirale promozionale

- Comportamenti speculativi

- Difficoltà di confronto tra i prezzi

Nel breve periodo ci sono effetti sia negativi che positivi, prima, durante e dopo l’applicazione delle promozioni:

Eff. Sostituzione

Eff. Prova

Vendite Eff. Cann. della gamma Eff. Rimanenza

Eff. Trasf. interno Eff. Depressione

Eff. Anticipaz. Vendite

standard

t

Prima Durante Dopo

Nel non grocery, dove i prodotti sono più differenziati, i prezzi vengono determinati anche partendo dai costi interni

aziendali e aggiungendo il mark-up desiderato.

A seconda dell’incidenza sulla marginalità e, quindi, dell’importanza per l’impresa, i prodotti possono essere classificati in:

Categoria Prodotti Caratteristiche

Bastione Cura della casa, igiene famiglia, Importanti per il cliente (spesa annua consistente, acquisti

prima colazione, primi piatti,… pianificati, diffusa brand loyalty) e per l’impresa che investe molto in

marketing (profondità degli assortimenti, promozioni, marca

commerciale), logistica (lineare), finanza (scorte)

Routine Soft drink, condimenti, Importanti per il cliente (acquisti costanti e regolari) ma non

conserve, cura degli animali, altrettanto per l’impresa perché non rendono più attrattivo

cura del bambino, sostituti del l’assortimento

pane,… 40

Convenienza Acqua, bucato,… Importanti per le imprese a causa dei volumi sviluppati. Attrazione

basata sul prezzo

Varietà Golosità, igiene donna e uomo, Categorie ad acquisto d’impulso; interessanti per le imprese perché

etnico, salute e parafarmacia,… il loro consumo è in continuo aumento

Complemento Alcolici, aperitivi e fuori pasto,… Non importanti per il cliente e neanche per l’impresa che vede

performance marginali-

Per monitorare i risultati delle politiche di marketing relative agli assortimenti, vengono usati diversi indicatori:

Indice di Fatturato ′

Indice di volume ′

Indice di prezzo ′

Indice di efficacia

promozionale ′

13.5: Le attività promozionali: il contributo delle loyalty card

Lo scopi primari delle attività promozionali sono:

- Catturare l’interesse della clientela potenziale

- Supportare le vendite

- Costruire in modo coerente la brand image del punto vendita

Buona parte del budget destinato alle attività promozionali è utilizzato per iniziative in shop, in modo da accrescere la

soddisfazione dell’acquirente che può trasformarsi a sua volta in valido veicolo promozionale.

Di primo piano sono le iniziative legate alle carte fedeltà (loyalty card) che vanno a premiare i consumatori abituali e con

le quali si raggiungono diversi risultati:

- Incremento del fatturato a parità di numero di clienti

- Ampliamento del numero di clienti grazie alle attività di passaparola

- Crescita della marginalità complessiva grazie alle iniziative di one to one marketing fatte verso clienti che, pur

di avere un servizio migliore, sono disposti a pagare di più

- Riduzione dei costi per lo sviluppo commerciale

CAP. XIV: ATMOSFERA NEL PUNTO VENDITA ED ESPERIENZA DI SHOPPING NEL COMMERCIO AL DETTAGLIO

14.1: Il marketing esperienziale

Nella sua attività di acquisto il consumatore cerca di ottenere un beneficio (i beni acquistati e la stessa attività di

shopping) con valore uguale o maggiore a quello speso (prezzo, trasporto, costo-opportunità). L’impresa commerciale,

quindi, può creare valore per il consumatore in diversi modi:

- Agendo sui costi del consumatore, ovvero abbassando il prezzo o i costi di trasporto (consegna a domicilio…)

- Aumentando il valore del bene percepito dal consumatore (aumentandone i servizi)

- Migliorando l’esperienza di shopping nel punto vendita

È ormai pacifico che i consumatori, nel loro atti d’acquisto, sono guidati da motivazioni non solo utilitaristiche

(soddisfacimento di un bisogno di beni o servizi) ma anche edonistiche ed emozionali che danno valore sia alla realizzazione

dell’acquisto sia al piacere e al divertimento legati all’esperienza di shopping. È su questa base che si fonda il marketing

esperienziale che studia come far vivere al consumatore un’esperienza d’acquisto memorabile agendo su tutti i sensi. In

41

questo l’atmosfera del punto vendita rappresenta un elemento fondamentale e per tale ragione il negozio ha cambiato la

sua accezione da “punto vendita” a “punto di permanenza” a “punto di incontro” a “punto di intrattenimento” (ad

esempio i concept store in cui viene messa in scena una storia in cui il filo conduttore è il prodotto e il suo significato, o i

temporary store). Oggi, quindi, c’è la consapevolezza che l’obiettivo prevalente dell’acquisto e del consumo non sia tanto

l’acquisto di beni e servizi quanto la ricerca di esperienze gratificanti, alle quali il consumatore attribuisce un valore e per le

quali è disposto a pagare un prezzo.

L’offerta economica, quindi, può essere rappresentata su una scala: commodity, beni, servizi, esperienze; ognuno di

questi elementi d’acquisto può essere analizzato rispetto a diversi driver la cui espressione indica una progressione

(modello di Pine e Gilmore):

Offerta economica Commodity Beni Servizi Esperienze

Economia Agricola Industriale Basata sui servizi Basata sulle

esperienze

Funzione economica Estrarre Fabbricare Erogare Mettere in scena

Attributo chiave Naturale Standardizzato Personalizzato Personale

Venditore Commerciante Produttore Erogatore di servizi Registra di esperienze

Acquirente Mercato Utilizzatore Cliente Ospite

La progressione da Commodity a Esperienza trova presupposto nella crescente ricchezza che porta con sè necessità via

via più sofisticate: dal semplice bisogno di avere un prodotto a quello di avere un prodotto buono, poi facilmente fruibile

e accessoriato da servizi fino all’esperienza stessa dell’acquisto.

I normali attributi di qualità di prodotti e servizi sono ormai dati per scontati; il marketing management, quindi, si

trasforma in marketing esperienziale, con l’obiettivo di far vivere all’acquirente un’esperienza gratificante per tutti i sensi. Il

marketing esperienziale si fonda su quattro concetti base:

1) Focus sull’esperienza del cliente

2) Considerazione della situazione di consumo

3) Riconoscimento dei driver razionali ed emozionali alla base dell’acquisto e del consumo

4) Impiego di metodi gestionali eclettici

e distingue cinque tipi di esperienze: sensoriali, emozionali, cognitive, comportamentali, relazionali che possono

essere create per i clienti attraverso diversi strumenti di marketing: communications, visual and verbal identity, co-

branding, spatial environments, web sites, people che devono essere usati in modo coordinato e olistico.

14.2: Atmosfera del punto vendita e psicologia ambientale

È noto come le caratteristiche dell’ambiente influenzino i processi percettivi; in ambito commerciale questo significa che

l’ambiente (fisico e sociale) unito alle caratteristiche dell’individuo, può determinare i suoi comportamenti d’acquisto. La

psicologia ambientale propone un modello generale delle variabili e delle implicazioni in gioco:

Ambiente di vendita

Modalità di stimolo sensoriale

Disponibilità di informazioni Stati emozionali Risposte emozionali

• •

Piacere Avvicinamento

• •

Eccitazione Allontanamento

• Soggezione

Caratteristiche soggettive

14.3: Atmosfera del punto vendita nel processo di comunicazione

Si può immaginare l’atmosfera del punto vendita nell’ambito del processo di comunicazione in cui la fonte emittente è il

retailer e il ricevente è il consumatore. Il retailer, attraverso diversi driver come l’assortimento, il layout, il display, colori,

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DESCRIZIONE APPUNTO

Questo documento e' un riassunto completo di marketing distributivo composto da 62 pagine. Gli argomenti trattati sono diversi per citarne alcuni

Cap. I: servizi commerciali e formule distributive cap. Ii: i canali di distribuzione
Cap. III: lo sviluppo della varietà tipologica del commercio al dettaglio
Cap. IV: sviluppo della varietà tipologica del commercio all’ingrosso
Cap. V: il commercio elettronico
Cap. VI: la regolamentazione e lo sviluppo della struttura distributiva in Italia
Cap. VII: il town centre management
Cap. VIII: le decisioni strategiche fondamentali


E altri....................


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Stefanococchi95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing distributivo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Ravazzoni Roberto.

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