Marketing - Riassunto esame

Capitolo I: Marketing management

Elementi del marketing management

Il marketing management si fonda su quattro elementi fondamentali:

• Individuazione ed esame dei bisogni dei consumatori e dell’ambiente mercato
• Scelta contestuale tra:
  • Target
  • Offerta di output
  • Vantaggi competitivi
• Offrire prodotti superiori a quelli concorrenti
• Efficacia in funzione del grado di soddisfazione del cliente

Manifesti del marketing management

Secondo i manifesti del marketing management:

• “Il marketing è tutta l’impresa, cioè il soddisfacimento del cliente”, Drucker 1957.
• “Il consumatore e la sua soddisfazione sono il vero centro”, Keith 1960.

Per quanto marketing oriented, la finalità di un’impresa è quella di realizzare un plusvalore economico. Secondo Levitt (1960), “è necessario ridefinire la missione in modo coerente con le aspettative dei mercati di sbocco”.

L’American Marketing Association, nel 1985, definisce così il marketing: “processo di pianificazione e realizzazione della concezione, del pricing, della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi, al fine di creare scambi che consentano di conseguire gli obiettivi di individui ed organizzazioni”.

Postulati del marketing

I quattro postulati del marketing includono:

• Il carattere processuale (analisi, pianificazione, realizzazione e controllo)
• Indifferenza rispetto agli output
• Scambio
• Finalizzazione al soddisfacimento

Kotler e le condizioni per uno scambio

Kotler ha suggerito che, affinché uno scambio si manifesti, sono sufficienti quattro condizioni:

• Almeno due parti desiderano trattare
• Ciascuna dispone di un valore per l’altra
• Ciascuna è in grado di trasferire valore e comunicare
• Ciascuna è libera di accettare o meno

Gli obiettivi dei soggetti

Il soggetto dell’offerta (impresa) conta su un valore di scambio remunerativo. I soggetti di D (clienti) sostengono costi che sono inferiori all’utilità che attribuiscono al bene o servizio che acquistano. La sovranità del consumatore, che sta alla base del marketing management, va correttamente intesa come libertà di scelta tra alternative di prodotti. Il marketing, in questo contesto, ha lo scopo di allargare le alternative di offerta. I criteri di valutazione con cui i soggetti organizzano la loro funzione di utilità influiscono sull’asimmetria informativa dei rapporti di scambio. “Gli universi della produzione e del consumo”, quindi, “sono strutturalmente diversi” (Cozzi, ’95).

Gli oggetti di scambio

Non sono rilevanti le caratteristiche fisico-merceologiche, ma i suoi attributi funzionali e simbolici. Ogni prodotto può essere descritto come un “paniere di attributi” (product idea). Levitt, nell’85, distingue tra:

• Prodotto generico: dà un generale vantaggio al cliente
• Prodotto atteso: insieme di servizi che lo accompagnano (ingloba il prodotto generico e possiede caratteristiche aggiuntive)
• Prodotto ampliato: specifica un’immagine di marca (tecnicamente non cambia)
• Prodotto potenziale: non esiste ancora, deve inserirsi nel mercato; es.: modalità alternative di offerta (leasing)

Le relazioni

Le interazioni a lungo termine privilegiano il carattere bidirezionale dei rapporti e implicano un rapporto continuativo nel cui ambito avviene anche uno scambio di informazioni.

Marketing management e microeconomia

Nei modelli microeconomici le preferenze sono esogene. Nei modelli di marketing, invece, le risposte comportamentali dei consumatori sono strumenti specifici per il processo di scelta. La composizione ottimale del marketing mix è stata riferita, negli studi di microeconomia degli anni ’50 e ’60, a forme di mercato intermedie: concorrenza imperfetta ed oligopolio differenziato (Lambin, ’76). Tra le forme di mercato rilevanti per il marketing non rientra la concorrenza pura o perfetta.

Gli stadi evolutivi

Sono ricondotti a 5 orientamenti da parte di chi governa l’impresa:

• Alla produzione: beni standardizzati con un’elevata efficienza produttiva (eccesso di D)
• Al prodotto: continuo miglioramento funzionale
• Alle vendite: obiettivo di breve periodo di vendere (eccesso di O)
• Al mercato: flessibilità ed elasticità (adattamento alle variazioni della domanda)
• Al marketing: supera i limiti degli orientamenti precedenti

Il marketing contribuisce, a livello corporate, all’identificazione stessa delle capacità market driving e customer satisfaction. Il punto di arrivo, secondo McKenna, è “il marketing ovunque”, ossia una cultura di marketing in tutti i processi aziendali.

Oltre il One best way (Taylor)

Intendiamo riferirci a tre tendenze:

• Dematerializzazione dei fattori produttivi (hardware) per competere in modo innovativo: sul piano competitivo ed innovativo, rende più necessaria l’interazione tra le aree funzionali
• La tendenza alla moltiplicazione dei modelli di impresa
• La tendenza alla disintegrazione verticale dei processi produttivi (formazione del capitale umano): ci si deve concentrare maggiormente sulle fasi nelle quali maggiormente si eccelle. Questo comprende anche processi di outsourcing funzionale (per le fasi restanti) e di disintegrazione verticale nella quale si inquadra la service economy

Non è più possibile separare le valenze strategiche da quelle operative. Alla strategia si sostituisce la “visione strategica”, di vitale importanza per il top-management. Un’altra importante implicazione sono le interazioni tra le competenze di marketing e quelle di carattere tecnologico. La contestualizzazione, ovvero la differenziazione è rappresentata dal pluralismo di modelli, come nel concetto post-fordista.

Il one best way ha due elementi che alimentano i vantaggi competitivi (rilevanza del know-how e del know-why):

• Competenze
• Specificità degli ambienti socio-culturali

Cap II: I processi di individuazione delle aspettative

Dal “mass marketing” al “mass customization”

I processi di formazione delle aspettative dei consumatori, rendono necessarie elevate capacità di personalizzazione degli output. Secondo Day (1991), la mass customization consiste nella capacità di realizzare prodotti personalizzati, pur compatibilmente con tecniche produttive di serie. La flessibilità del sistema tecnico, su cui si basa la personalizzazione, è il risultato di una serie di accorpamenti diversi tra moduli standard, fisici ed immateriali, realizzate con l’uso di software e hardware adeguati. Possiamo, quindi, affermare che la flessibilità produttiva deriva dalla scomposizione e ricomposizione dei processi e dei prodotti in sub-sistemi connettibili secondo criteri di standardizzazione, e dalla coerenza tra (Baldwing, Clark, ’94):

• Modularizzazione del processo produttivo (modular-in-production)
• Modularizzazione delle attività progettuali (modular-in-design)
• Modularizzazione in funzione delle varietà d’uso (modular-in-use)

Tuttavia, affinché si abbia un approccio relazionale compiuto non è sufficiente proporre una gamma di prodotti più o meno personalizzabili secondo modularizzazioni, bensì occorrerebbe che fosse il cliente stesso a definire le specifiche del prodotto-servizio, sino a raggiungere la co-progettazione. In questo caso il marketing si sposta sull’interazione, anziché rimanere ancorato ai processi di formazione delle aspettative.

Varietà di sistemi di offerta

Esistono diversi tipi di varietà di sistemi di offerta:

• Varietà derivante da prodotti-sistemi pro tempore standardizzabili: deriva dalle tendenze alla trasformazione dei rapporti tra tecnologia, organizzazione, lavoro umano e contesti di radicamento delle imprese, aumentando la competizione tra le imprese.
• Varietà derivante dalla capacità dell’impresa di inserirsi nelle aspettative dei consumatori: aumenta la necessità di personalizzazione.

La personalizzazione ha un’utilità marginale decrescente, laddove ci si limiti ad aggiungere soltanto servizi supplementari al prodotto. Il market driving deve altresì proporre soluzioni innovative.

Nuovi interrogativi per il marketing

Lo schema logico per connettere gli obiettivi delle imprese con le esigenze di lungo periodo dei clienti potrebbe essere:

• Formazione di aspettative ispirate a una razionalità globale (punto fondamentale)
• Specificazione di tali aspettative
• Specificazione ulteriore sotto forma di output

Cap III: L’impresa come sistema cibernetico aperto

Finalità dell'impresa

La finalità caratteristica dell’impresa è la sopravvivenza e, se possibile, lo sviluppo, in condizioni di redditività soddisfacenti. L’essenza del marketing management consiste nel perseguire queste finalità, attraverso la soddisfazione dei consumatori, considerando che si opera in condizioni di incertezza e di rischio. Definiamo il sistema cibernetico aperto seguendo gli approcci della teoria dei sistemi:

• L’impresa raccoglie ed elabora informazioni con l’obiettivo di reagire alle modificazioni dell’ambiente.
• L’impresa acquisisce dall’ambiente sia input effettivi (fattori produttivi) sia input informativi ed emette output effettivi (prodotti) ed informativi.

L’impresa viene considerata come un’organizzazione strutturata in grado di:

• Prefigurarsi e perseguire una meta o finalità generale caratteristica (sopravvivenza o sviluppo)
• Organizzare al suo interno un processo di attività
• Assumere dall’ambiente esterno gli input effettivi e gli input informativi
• Decidere le risposte da dare alle aspettative dell’ambiente
• Valutare la corrispondenza dei propri output alle attese dell’ambiente, nonché l’efficacia delle proprie politiche

Capacità necessarie

Le capacità di cui deve essere dotata un'impresa includono:

• Capacità sensorie (informazioni)
• Capacità di comunicazione
• Capacità di memoria (conserva le info)
• Capacità decisorie:
  • Livello strategico
  • Livello amministrativo
  • Livello operativo
• Capacità esecutive (trasformazione input output)
• Capacità di controllo interno ed esterno che:
  • Verifica la coerenza tra decisioni prese e svolgimento dei processi
  • Verifica l’efficacia degli output nei confronti delle attese del mercato

La posizione del marketing

Poiché l’impresa è dotata di una propria finalità caratteristica, il suo rapporto con il sistema ambientale non può risolversi in termini esclusivamente adattivi, per i seguenti motivi:

• Persegue propri obiettivi economici, autonomi rispetto a quelli di altri sistemi diversamente finalizzati
• È un sistema strutturato e specializzato, mentre alcuni sistemi ad essa esterni presentano gradi inferiori di strutturazione e non hanno un carattere specialistico. I sistemi esterni (domanda) esercitano un potere di selezione che è tanto più esteso e vincolante:
  • Quanto minori sono i vincoli interni alle imprese nell’uso dei fattori impiegati
  • Quanto maggiore è lo stato di competizione attuale o potenziale tra le imprese offerenti
  • Quanto maggiore è la dinamica dei fattori esogeni alle imprese (cambiamento scientifico-tecnologico)

Il sistema di marketing, regole

Ogni impresa formula le proprie strategie aziendali complessive sulla base di specifiche scelte riguardanti la product idea. Ogni impresa si avvale di un insieme integrato e sinergico di politiche di mercato, ossia di marketing mix. Ciascuna delle politiche di mercato comporta anche decisioni amministrative ed operative. Il marketing mix è lo strumento con cui l’impresa specifica le aspettative degli utilizzatori. Per orientare le proprie politiche di mercato si avvale di un sistema informativo.

Le aree di studio del marketing

Le aree di studio del marketing includono:

• Area delle decisioni strategiche, supportate da metodologie di analisi, conoscenze ed esperienze di marketing
• Area della formulazione, della gestione e del controllo del marketing mix
• Area della marketing information, suddivisibile in funzione dell’oggetto d’analisi:
  • Fattori sottostanti alla formazione delle aspettative
  • Variabili esogene generatrici di vincoli esterni
  • Comportamenti di acquisto
  • Forze concorrenziali
  • Efficacia del marketing mix
  • Eventuali diseconomie esterne ambientali

Nei diversi settori devono essere utilizzati schemi diversi, ed è un errore, il più classico, quello di cercare di adattare schemi di successo.

Il ruolo della funzione di marketing nel sistema aziendale

La scelta della strategia da adottare per la gestione dei rapporti con l’ambiente è condizionata dalla struttura organizzativa, che è anche lo strumento per l’implementazione della strategia e deve garantire una gestione efficace ed efficiente delle relazioni tra impresa e ambiente. La funzione di marketing è di confine. Le imprese, per gestire i rapporti con l’ambiente, sviluppano al proprio interno processi di specializzazione (differenziazione) ed integrazione, creando apposite unità organizzative preposte a gestire i rapporti con le diverse componenti ambientali.

Le funzioni di confine possono assolvere, congiuntamente o in alternativa, due ruoli:

• Possono collaborare con il top-management mediante attività di analisi e l’assunzione di compiti decisionali delegati. In questo caso l’obiettivo perseguito è di accrescere l’efficienza dinamica dell’impresa (capacità di rapportarsi con l’ambiente)
• Possono svolgere un ruolo di supporto al funzionamento dell’impresa, gestendo in modo efficace ed efficiente le transazioni con l’ambiente

Le principali determinanti della criticità di una funzione di confine sono costituite da:

• L’incertezza e la complessità dell’ambiente a cui si rapportano
• La loro capacità di ridurre l’incertezza
• La criticità per l’impresa dei risultati da esse conseguibili

In un’impresa dove la funzione di marketing svolge un ruolo strategico, i compiti ad essa attribuiti sono i seguenti:

• Raccoglie ed elabora informazioni sull’ambiente generale-sociale e sull’ambiente competitivo
• Raccoglie ed elabora informazioni sull’ambiente interno, interloquendo con altre funzioni aziendali
• Partecipa al processo di formulazione della strategia competitiva
• Elabora strategie commerciali
• Svolge un ruolo di integrazione tra le funzioni
• Predispone e gestisce i programmi operativi della politica commerciale
• Svolge ruolo di controllo sui risultati conseguiti

Secondo l’impostazione di Webster, la funzione di marketing dovrebbe assumere una struttura più articolata e ruoli differenziati a seconda del livello gerarchico:

• A livello di corporate, dovrebbe assumere anche un ruolo di staff
• A livello di unità business, dovrebbe contribuire a decidere le attività di marketing
• A livello operativo, dovrebbe assicurare lo sviluppo di relazioni con i clienti

L’organizzazione delle attività di marketing

Kotler considera un’impresa con una struttura di tipo funzionale, elencando cinque modelli organizzativi, che possono essere adottati a seconda del rilievo attribuito alle vendite o al marketing (struttura a matrice; cfr. org.az.).

In un’impresa con struttura divisionale la funzione di marketing può essere gestita da più unità organizzative, ognuna posta alle dipendenze di un diverso responsabile di divisione. In un’organizzazione a rete, l’attività di marketing può essere svolta da una specifica impresa che svolge un ruolo guida. Nel corso degli anni ’70 la direzione marketing, anche se collocata allo stesso livello delle altre direzioni funzionali, ha spesso svolto un ruolo preminente nell’indirizzare le strategie competitive delle imprese, specie nei settori dei beni di largo consumo. Di conseguenza, a tale funzione è stato assegnato un ruolo di staff di alto grado. Quando le caratteristiche della prestazione non sono più definibili ma dipendono, di volta in volta, dagli effetti delle interazioni con i clienti (spesso nel settore dei beni industriali) la funzione di marketing assume la configurazione di funzione diffusa (assume molteplici posizioni a differenti livelli).

La struttura organizzativa del dipartimento di marketing

Per analizzare la struttura al suo interno, ci riferiamo a grandi imprese produttrici di beni di largo consumo, con una struttura di tipo burocratico e gerarchico. Il numero di unità organizzative e la loro ampiezza dipendono da:

• Dalle esigenze di specializzazione
• Da una valutazione di compatibilità economica
• Da un’analisi comparata di vantaggi e svantaggi che presenta il ricorso a società specializzate esterne, in termini di assistenza, riservatezza, flessibilità

Quando un’impresa gestisce un numero elevato di attività disomogenee, nasce la necessità dell’introduzione di ulteriori posizioni organizzative, che assicurino una maggiore articolazione dei processi di pianificazione e controllo (manager integratori): Galbraith. A queste figure vengono attribuiti poteri formali ma non gerarchici. La figura più diffusa è quella del product manager (Mintzberg), responsabile dei risultati di un certo gruppo di prodotti. In alcune imprese la responsabilità della gestione dei singoli prodotti è affidata ad un gruppo, anziché a singole persone.

Kotler elenca tre tipi di gruppi:

• Gruppo di prodotto verticale, consiste in un responsabile di prodotto, di un vice e di un assistente
• Gruppo di prodotto triangolare, consiste in un responsabile di prodotto e due assistenti specializzati
• Gruppo di prodotto orizzontale, formato da un responsabile di prodotto e da un certo numero di specialisti

Altre figure di manager integratori

Altre figure di manager integratori includono:

• Responsabile di mercato, le cui competenze possono essere definite su base geografica o per gruppo di clienti
• Trade marketing, con competenze di marketing e di vendita
• Category manager, con compiti di gestione del complesso di una categoria di prodotti