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Marketing - Riassunto esame Appunti scolastici Premium

Riassunto di Marketing per l'esame della professoressa Buratti. Gli argomenti trattati sono i seguenti: il marketing management, gli obiettivi dei soggetti, gli oggetti di scambio, le relazioni, gli stadi evolutivi, oltre il One best way (Taylor), dal "mass marketing" al "mass customization".

Esame di Marketing docente Prof. N. Buratti

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Principali variabili di microsegmentazione :

(per capire che tipi di acquisti ed uso fa il consumatore)

Modalità e frequenza d’uso del prodotto (adatto a beni banali quali il caffè, la birra…)

o Fedeltà alle marche

o Percezione dei benefici associati all’uso del prodotto (benefit segmentation)

o

I segmenti sono individuati aggregando gruppi con comportamenti omogenei. Le forme più avanzate di

segmentazione comportamentale sono quelle che raggruppano i consumatori di una determinata classe di

prodotti in base alla similarità dei benefici, primari o secondari, da essi ricercati (benefit segmentation)

sottostanti alla loro percezione degli attributi degli stessi prodotti. Il vantaggio della benefit segmentation è

quello di consentire all’impresa di affrontare in modo unitario e con l’uso delle medesime tecniche di analisi

sia i propri problemi di microsegmentazione del mercato sia quelli di posizionamento competitivo del prodotto.

3) Gli obiettivi dell’analisi: il posizionamento competitivo del prodotto o della marca,:

Ciò che occorre individuare e valutare è la posizione che il prodotto o la marca occupano “nell’insieme evocato”, ossia

tra le alternative di scelta percepite dal consumatore, tra le quali lo stesso, spesso inconsapevolmente, effettua

valutazioni comparate, preferendo quella che più si avvicina, per l’insieme dei benefici che il consumatore le

attribuisce, a ciò che egli sta cercando (prodotto ideale). La valutazione del posizionamento del prodotto viene in genere

riferita a mappe (indicatori/”paletti”) che condensano in poche dimensioni effettivamente discriminanti diverse

composizioni dei prodotti oggetto dell’analisi (marca, livello del prezzo).

4) Le fasi del procedimento logico dell’analisi:

1. Individuazione del mercato di riferimento e dei potenziali acquirenti che lo compongono;

2. Identificazione delle caratteristiche del prodotto che assumono maggiore importanza nel processo di

valutazione delle diverse offerte e nelle preferenze ad esse accordate;

3. Rilevazione dei giudizi espressi dai consumatori sul possesso di tali attributi da parte delle diverse marche,

sull’importanza attribuita alle suddette prerogative, considerate singolarmente e congiuntamente, nella scelta di

ogni marca;

4. Analisi delle correlazioni esistenti tra i valori attribuiti alle diverse variabili e individuazione di fattori in grado

di rappresentare gruppi di variabili originariamente correlate;

5. Costruzione di mappe di posizionamento;

L’analisi delle mappe di posizionamento può consentire di valutare:

• Come sono percepiti dal mercato i prodotti dell’impresa;

• Le posizioni dei propri prodotti, con possibilità di distinguere i concorrenti più diretti;

Dalle analisi del posizionamento competitivo dei propri prodotti o delle proprie marche possono essere tratte utili

indicazioni sulle strategie da adottare:

• Conservative (mantenere e rafforzare il posizionamento esistente)

• Riposizionamento (tendenti a modificare la percezione che i consumatori hanno della marca)

5) Le tecniche di analisi

Shet (1971) aveva intuito che l’informatica avrebbe avuto un ruolo fondamentale nella rapida diffusione delle tecniche

di analisi, tanto da spingerlo ad ipotizzare una imminente “multivariante revolution” (possibilità di operare su

moltissime variabili, in realtà si sviluppò solo con il successivo sviluppo del pc anni ‘80).

Tecniche di analisi multivariata utilizzate per il posizionamento competitivo dei prodotti e delle marche:

• Analisi discriminante; risolve due problemi:

Esame delle differenze che esistono tra gruppi definiti di oggetti al fine di determinare quali variabili

o li discriminano maggiormente; (→ identificare le variabili più discriminanti tra i prodotti)

Ricerca di funzioni di classificazione che consentono di assegnare nuovi individui ai gruppi definiti a

o priori;

• Conjoint analysis (benefit segmentation); consente di misurare l’importanza relativa di ciascun attributo sulla

base di valutazioni globali fornite da consumatori potenziali;

• Cluster analysis; consente di raggruppare in sottoinsiemi detti cluster un numero svariato di oggetti

appartenenti ad un insieme campionario di osservazioni. Caratteristiche:

Massimizzano il livello di omogeneità al loro interno

o Risultano il più possibile differenziati tra di loro, massimizzando l’eterogeneità inter-gruppi (esterna)

o

• Analisi fattoriale; analizza alcuni indicatori del livello di correlazione esistente tra le variabili, al fine di

individuare un sottoinsieme rispetto a quello originario

• Analisi delle componenti principali; obiettivo di individuare un insieme ridotto di componenti rispetto alle

variabili originarie, le componenti vengono spiegate in modo che:

Spieghino la maggiore quantità possibile di variabili;

o Siano individuate in ordine crescente di importanza

o Siano intercorrelate

o

• Correspondence analysis; permette di descrivere, sintetizzare e rappresentare graficamente le righe e le colonne

di una matrice delle informazioni di tipo categorico. 13

Capitolo X La formulazione della strategia competitiva (cfr. orientamento al mercato sugli appunti)

Porter sosteneva che la prima determinante fondamentale della redditività è l’attrattività del settore industriale e che:

1. Le aziende, attraverso le loro strategie, possono modificare la struttura e il grado di attrattività di un settore

2. La posizione relativa all’interno del settore è elemento fondamentale per determinare la redditività

* Per ottenere risultati a lungo termine superiori alla media è necessario acquisire un vantaggio competitivo

sostenibile.

Secondo Valdani la condizione necessaria per l’acquisizione di tale vantaggio è lo sviluppo di una formula

imprenditoriale, che assicuri coerenza e consonanza tra le aspettative ed i vincoli espressi dall’ambiente di riferimento

oltre ai valori, le capacità e le risorse dell’impresa.

Questa impostazione è alla base del modello SWOT (Strenght=forza; Weakness=debolezza; opportunity=opportunità;

threat=minacce) elaborato negli anni cinquanta dalla scuola di Harvard secondo il quale la formulazione della strategia

deve fondarsi sull’analisi di queste 4 variabili.

Secondo Coda la formula imprenditoriale è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:

• Mercati in cui operare

• Sistema di prodotto offerto

• Struttura dell’impresa

• Sistema degli attori sociali

• Prospettive offerte agli attori sociali

Si compone di due sottosistemi che esprimono la strategia competitiva e sociale dell’impresa.

Concetti sostanzialmente analoghi sono il modello delle 3C di Ohmae (cliente, concorrenza, impresa (company)), e

delle 6C (cliente, cambiamento, concorrenza, commitment, capacità, consenso) di Caldani.

I messaggi che emergono da questi modelli sono:

1. La formulazione della strategia implica un’attenta analisi delle alternative consentite dall’ambiente e dalle

aspettative e del potere competitivo

2. Un effettivo orientamento al mercato non coincide semplicemente con un orientamento alla clientela ed ai suoi

bisogni.

Formulazioni più recenti adottano una prospettiva più allargata sintetizzando alcune parole chiave:

1. Offrire, a mercati – obiettivi chiaramente definiti e sufficientemente ampi; prodotti che portino ad un sistema

di beneficio differenziale percepito superiore rispetto a quello della concorrenza.

2. Basare l’offerta di tale beneficio percepito differenziale sullo sviluppo di un vantaggio competitivo

significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di

successo.

3. Sistema di prodotto, l’acquisto è correlato al soddisfacimento di un sistema di aspettative che può essere più o

meno complesso. Tale termine è utilizzato proprio per sottolineare la complessità dei fattori che possono

concorrere a creare o distruggere valore per l’acquirente (paniere di attributi differenziazione).

4. Beneficio differenziale percepito, è determinato dal quoziente tra il valore differenziale percepito (dagli

acquirenti) del sistema di prodotto offerto (rispetto a quello ottenibile effettuando la transazione con altri

offerenti) ed il sacrificio differenziale percepito da sopportare per poterlo acquisire. Formula: Bdp = Vd/Sd

a) Valore differenziale percepito: si forma mediante un processo che prende avvio dal sistema di prodotto offerto

e dal sistema di aspettative degli acquirenti. NB: Tali criteri vengono chiamati criteri d’uso (Porter).

Si può creare valore per il consumatore in due modi:

a. Consentendogli di raggiungere livelli di risultato superiori a quelli ottenibili prima dell’acquisto.

b. Riducendo i costi ed i sacrifici che doveva in precedenza sopportare per ottenere i risultati voluti.

Bisogna anche considerare la valutabilità della prestazione, poiché solo in alcuni casi l’acquirente è in grado di

valutare le caratteristiche del prodotto. I segnali di valore sono i fattori di cui si servono gli acquirenti per

dedurre il valore creato dall’impresa, l’importanza attribuita ad ognuno di essi dipende dal giudizio

dell’acquirente sul loro valore e sul valore di fiducia (Porter).

b) sacrificio differenziale percepito: è determinato dagli effetti psicologici per il consumatore del corrispettivo

economico da pagare per l’acquisto. È originato dal prezzo unitario di vendita confrontato con il prezzo dei

prodotti concorrenti (infatti è differenziale). Considerare il sacrificio differenziale percepito anziché il prezzo

porta a valutare il prezzo secondo l’ottica del consumatore. Il livello di soddisfazione del consumatore sarà

determinato dall’esperienza d’uso e, in particolare, dal rapporto tra il valore atteso ed il valore d’uso

constatato. La soddisfazione del consumatore favorisce la fedeltà alla marca. 14

Lo sviluppo di capacità distintive e l’acquisizione di vantaggi competitivi

Un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando dispone di capacità distintive, in grado di garantire un

differenziale superiore ai concorrenti, tra il valore di scambio conseguibile ed i costi totali che sostiene per il prodotto

offerto. Il valore di scambio conseguibile è determinato dal prezzo massimo che il cliente sarebbe disposto a pagare. Il

differenziale di costi a parità di beneficio percepito-offerto permette all’impresa di decidere:

• quale quota di esso destinare a vantaggio del consumatore

• quale quota di esso tradurre in un maggior margine unitario rispetto ai concorrenti

La scelta avverrà in funzione degli obiettivi perseguiti.

Le basi su cui può fondarsi l’esistenza di un vantaggio:

1) l’offerta di un valore percepito superiore a parità di costi con i concorrenti

2) l’offerta di un valore percepito uguale ai concorrenti, realizzato con costi inferiori

Le risorse possono essere classificate in 6 categorie:

1) risorse finanziarie (flusso di cassa: cash flow)

2) risorse materiali (fabbricati)

3) risorse umane (competenze professionali)

4) risorse organizzative (strutture)

5) risorse tecnologiche (brevetti)

6) risorse di immagine (marca)

I fattori critici di successo sono rappresentati dalle capacità e dalle risorse che esercitano l’influenza più rilevante sulla

creazione del valore percepito e sui costi per produrlo; individuano:

1) attività che incidono maggiormente sul valore percepito

2) attività che incidono sui costi totali dell’impresa del settore

Il vantaggio competitivo deve essere durevole nel tempo e perciò difendibile, la difendibilità dipende:

1) durata, che dipende dalla rapidità con cui le risorse e le capacità si consumano o divengono obsolete

2) trasparenza, cioè dalla possibilità per i concorrenti di comprenderne la natura per poterle imitare

3) trasferibilità, ovvero dalla possibilità per i concorrenti di acquisire sul mercato analoghe risorse o capacità

4) riproducibilità, ovvero dalla possibilità per i concorrenti di sviluppare autonomamente risorse o capacità

Il successo competitivo dipende da:

1) la capacità di realizzare una formula imprenditoriale coerente, che assicuri un’efficace corrispondenza tra

ambiente, strategia e struttura

2) Dall’offerta, ad un segmento sufficientemente ampio di consumatori, di un beneficio percepito superiore a

quello dei concorrenti

3) Dallo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo e difendibile

4) Dalla capacità di orientare e coordinare tutte le attività dell’impresa

Continua sui lucidi da pag. 109 a 142 che corrisponde al CAP 10.3. 15

Cap. XI Il piano di marketing

La struttura del piano di marketing

Nel secondo ciclo di pianificazione le linee strategiche decise per la SBU (strategic Business Unit) nel ciclo vengono

tradotte in piani di medio termine, articolati per funzione e/o per linee di prodotto o mercati. È in questa fase che si

procede alla definizione della strategia di marketing.

Il piano di marketing è il documento che formalizza la strategia da seguire, ne spiega i presupposti e la traduce in

programmi operativi. Esso viene predisposto in base alle decisioni assunte nel secondo e nel terzo ciclo di

pianificazione, che deve essere formulato in modo da garantire il rispetto di tre livelli di coerenza:

1. Rispetto alle strategie di business; rispetto alla natura del vantaggio competitivo che l’impresa si propone di

perseguire.

2. Rispetto alle caratteristiche del mercato; presuppone la valutazione delle aspettative e dei comportamenti

d’acquisto dei potenziali clienti e delle politiche adottate dei concorrenti.

3. Interna; tra obiettivi, scelte di segmentazione, posizionamento e marketing-mix (dipende dal mercato che si

vuole servire e come si vuole differenziare e caratterizzare il prodotto).

La struttura del piano di marketing è divisa nelle seguenti 5 parti (parentesi graffe):

1. Sommario; riassunto delle strategie e degli obiettivi

2. Orientamenti alta direzione

a. Linee strategiche del business (1° ciclo di pianificazione)

b. Indicazione ricevute dal responsabile delle SBU

3. Attuale situazione di MKT

a. Dimensioni e trend del mercato 1. Presupposti delle scelte

1 b. Posizionamento e trend delle vendite

4. Prospettive

a. Ipotesi su evoluzione del macro ambiente, del mercato

b. Analisi future strategie dei concorrenti

5. Minacce/Opportunità, punti di forza/debolezza

a. Sintesi delle considerazioni precedenti

6. Obiettivi del piano

a. Quota di mercato; può essere valutata in valore assoluto o, per valutare la posizione dell’impresa nel

settore, relativamente ai principali concorrenti (quota di mercato relativa).

b. Volume delle vendite e del fatturato; Per definire gli obiettivi di fatturato, occorre definire le

previsioni relative alle vendite in volume, con la definizione del prezzo medio unitario da applicare al

prodotto. Gli obiettivi di fatturato si traducono in obiettivi di margine di contribuzione, sulla base di

una stima dei costi da sostenere per realizzarli.

2 c. Margine di contribuzione; costituisce un riferimento di primaria importanza per programmare tutta

l’attività aziendale (piani di produzione, approvvigionamento, esigenze finanziarie).

Le scelte fondamentali che qualificano la strategia di marketing sono riferibili a:

− Il target-group (mercato-obiettivo) a cui indirizzare le politiche dell’impresa (segmentazione del mercato)

− I fattori su cui basare la differenziazione del prodotto e l’offerta di un beneficio percepito superiore (product

idea e posizionamento del prodotto)

7. Strategia di marketing

a. Obiettivi di posizionamento

b. Linee guida di marketing-mix 3. Piani di marketing

3 c. Definizione del target grup

8. Piani d’azione di marketing-mix

a. Obiettivi, costi e programmi delle singole politiche

9. Previsioni di c/economico

a. Sviluppate su più anni

Offre un quadro di sintesi:

− Delle risorse richieste e del loro utilizzo;

− Dell’efficienza delle spese di marketing ed in particolare dei loro effetti sulla redditività dell’impresa;

4 Del risultato economico delle diverse unità di pianificazione;

La previsione di conto economico rappresenta un importante elemento sia per giudicare la validità del piano

proposto, sia per operare una scelta tra eventuali ipotesi alternative, che prevedono diversi livelli complessivi

di stanziamento delle risorse e/o differenti modalità di ripartizione delle stesse tra le unità di pianificazione e

tra le politiche del marketing-mix.

10. Controlli ex post: analisi delle cause degli scostamenti dagli standard di riferimento.

5 Riassumendo, le 5 parti sono: 1. presupposti delle scelte, 2. obiettivi del piano, 3. piano di marketing (strategie + mkt-

mix), 4. previsioni di c/eco., 5. controlli. 16

Classificazione dei costi

I costi possono essere rilevati in base a:

− La loro natura (stipendi, trasporto, acquisti…)

− La funzione per la quale sono stati sostenuti (ricerche di mercato, politiche di comunicazione)

− L’unità di pianificazione a cui sono riferibili

I tre criteri possono anche essere utilizzati congiuntamente.

I costi diretti, ovvero quelli sostenuti totalmente con riferimento ad una specifica attività o unità di pianificazione, non

pongono alcun problema di imputazione. Il problema sorge per i costi indiretti (o comuni), che producono i loro effetti

su più attività. Alcuni di questi costi (costi indiretti ripartibili) possono essere imputati secondo criteri logici ed

attendibili, altri (i costi totalmente indiretti o indiretti non ripartibili) richiedono la definizione di criteri di imputazione

largamente arbitrari. Esistono due metodi per ripartire i costi indiretti:

1) Per evitare che il risultato economico venga distorto dall’arbitrarietà in base alla quale sono stati imputati i costi

fissi, Kotler e Scott sostengono sia meglio utilizzare il margine di contribuzione, ottenuto sottraendo dal fatturato

netto tutti i costi diretti: Margine di contribuzione = Fatturato – costi industriali diretti – costi diretti di marketing.

Altri ritengono che tutti i costi debbano essere considerati (costo pieno) nel calcolo dell’utile netto (prima delle

2) tasse): Utile netto= fatturato – (costi industriali diretti + costi diretti di mktg) – (costi indiretti di mktg + costi generali indiretti)

La redditività del capitale investito può essere misurata mediante il roi della gestione caratteristica ed il capitale

investito: Roi (return on investments) = utile operativo / capitale totale investito.

Scelta tra investimenti di marketing-mix alternativi

Il marketing-mix è un criterio di scelta razionale che guida l’impresa nel programmare, gestire e controllare le sue

politiche di mercato. Operazioni da compiere:

1. Valutare la coerenza tra i marketing–mix ipotizzati con le scelte strategiche attinenti la product idea, la

segmentazione del mercato ed il posizionamento competitivo.

2. Stimare in termini di quantità vendibili, in un arco temporale sufficientemente ampio, l’impatto dei marketing-

mix ipotizzati.

3. Scomporre i costi associati con le ipotesi di cui si stava valutando la convenienza (sia costi fissi, sia variabili).

4. E’ possibile procedere alla stima dei margini netti totali associati ad ogni alternativa:

a. Margine contribuzione unitario = Prezzo – Costo Marginale Unitario (indica la contribuzione unitaria

del prodotto alla copertura di tutti i costi fissi, diretti e indiretti alla realizzazione dell’utile).

5. Occorre valutare il grado di rischio percepito (Qeccedente = Qvenduta – Qequilibrio) associato alle ipotesi

oggetto di valutazione e della convenienza finanziaria

I controlli sui risultati del piano (sarebbe il punto 10 della pagina precedente) e sull’attività di marketing implicano:

1. Decidere chi e cosa dev’essere controllato (dipende dal livello gerarchico e dall’ampiezza della responsabilità):

a. Per ogni centro di responsabilità devono essere identificate le attività più critiche da tenere sotto

osservazione e gli indicatori in base ai quali possono essere valutati.

b. Il controllo deve riguardare i risultati complessivi e le componenti che concorrono a determinarli.

2. Come effettuare il controllo; classificare i parametri di misurazione in quattro gruppi:

I. Corrispondenti agli obiettivi generali indicati nel piano di marketing

Quota di mercato, vendite in volumi

Fatturato, margine di contribuzione

II. Utilizzati per definire gli obiettivi specifici da conseguire con le singole politiche del marketing-mix

Efficacia

Efficienza

III. Rivolti a valutare i rapporti con i clienti

Conoscenza della marca

Posizionamento

Grado di soddisfacimento espresso dagli utilizzatori 1. ipotesi del piano di mkt

IV. Volti ad analizzare la dinamica del mercato 2. risultati anno precedente

Andamento della domanda 3. concorrenza

Politiche e risultati dei concorrenti diretti 4. obiettivi del piano

Modifiche delle preferenze dei consumatori

3. Rilevare i risultati ed individuare gli scostamenti significativi con gli standard di riferimento

a. Necessità di fonti informative che forniscano dati con una certa periodicità

b. Definizione di modelli che raffigurino i rapporti causali tra le variabili in gioco, in modo da

permettere una sistematica formulazione e verifica delle ipotesi configurabili sulle ragioni dello

scostamento e sulle iniziative da assumere. (punti a e b riconducibili anche al punto 4)

4. Ricercare le cause di tali scostamenti

5. Definire le azioni correttive da porre in atto; il marketing audit consiste in un esame periodico, globale,

sistematico ed indipendente dell’efficacia e dell’efficienza delle strategie, delle politiche e delle strutture di

marketing dell’impresa, allo scopo di individuare le aree problematiche e le opportunità e di suggerire

programmi d’azione per il miglioramento dei risultati. 17

Capitolo XII: Le politiche di prodotto (Politica 1 di 4)

Il concetto estensivo di prodotto

Dal punto di vista del marketing, per prodotto si intende estensivamente qualsiasi output produttivo che, a motivo delle

utilità derivanti dai suoi attributi, tende a specificare ed a soddisfare le aspettative di definiti gruppi di fruitori o

utilizzatori. Il tutto si riassume con la product idea.

Classificazione dei prodotti:

Prima distinzione:

• Beni in senso stretto

• Servizi

• Insiemi localizzati di:

attrezzature (marketing turistico)

o Persone

o Eventi

o

oppure:

• Beni e servizi destinati a consumatori-famiglie

Beni di consumo durevole

o Beni di consumo immediato o ripetuto (routinari)

o

• Beni e servizi destinati a soggetti professionali

Immessi nel processo manifatturiero con diversi gradi di lavorazione antecedenti

o Usati per produrre

o Impiegati al di fuori del processo manifatturiero

o

Il concetto restrittivo di prodotto:

• La gamma (o assortimento o portafoglio prodotti) comprende tutti i suoi output produttivi

• La linea raggruppa gli output produttivi omogenei quanto a destinazioni d’uso

• Referenza (o articolo o prodotto in senso stretto) è l’unità elementare di ogni linea, ossia uno specifico bene.

L’analisi gestionale corrente o la gestione della gamma

Costituisce uno degli elementi più importanti delle politiche di prodotto, anche se si tratta di un’attività di tipo

routinario. L’analisi di validità della gamma (su cui si fonda la gestione della gamma stessa) consiste nel valutare la

posizione che ciascun prodotto ha all’interno dell’impresa, in termini di costi ad esso imputabili e di contributo al

margine operativo, nonché all’esterno, ossia sul mercato, specie nei confronti dei più diretti concorrenti.

Per analizzare la validità della gamma sarebbe utile utilizzare procedure di direct costing, che consentono di

individuare, nell’ambito dei costi fissi, quelli comunque specifici ad ogni prodotto o ad ogni linea di prodotto. In

alternativa è possibile utilizzare tecniche di activity-based-costing, che consentono di determinare configurazioni di

costo pieno che tengono conto delle specifiche modalità con cui ogni prodotto, o ogni linea, utilizzano le diverse attività

dell’impresa. Un altro metodo usato per l’analisi della gamma è quello di rivolgersi alle famiglie (studi di Panel Nelsen,

che s’avvalgono di dati esterni) e svolgere ricerche sulle quote di mercato.

Rispoli (1972) ha proposto l’uso di 8 indicatori per determinare 5 categorie di prodotti:

1. Fondamentali

2. Di supporto

3. Del passato

4. Da eliminare

5. Del futuro

Indicatori riferiti alla posizione di ogni prodotto sul mercato:

1. Dinamica del fatturato

2. Dinamica della quota di mercato

3. Entità della quota di mercato

4. Età relativa (soggettiva, rapporto tra il tempo intercorrente tra l’introduzione sul mercato e il momento in cui

viene svolta l’analisi ed il tempo complessivo intercorrente tra l’introduzione ed il prevedibile ritiro)

Indicatori riguardanti la posizione del prodotto nell’impresa:

5. Incidenza del margine di contribuzione del prodotto sul margine di contribuzione totale

6. Indice di contribuzione

7. Indice di redditività degli investimenti specifici

8. Percentuale del fatturato

L’analisi strategica

Oltre a supportare le decisioni gestionali di routine, l’esame di validità della gamma può offrire spunti per definire le

strategie riguardanti l’intero portafoglio prodotti. Queste analisi vengono fatte per evitare fenomeni di cannibalismo

(vendita di nuovi prodotti a discapito di vecchi, già presenti sul mercato, della stessa gamma). L’eliminazione di un prodotto

può comportare il rischio che si riducano anche le vendite di prodotti congiunti, quindi che diminuisca il grado d’utilizzazione dell’intera capacità

L’eliminazione dei prodotti dovrà essere accompagnata dall’avvio di nuove attività, che utilizzino il più

produttiva.

possibile gli stessi elementi della capacità produttiva, o da drastiche ristrutturazioni dell’attività stessa. Sono necessarie

valutazioni complesse dei costi e dei benefici connessi all’eliminazione. Essa deve essere comunicata alla clientela con largo anticipo. Nel caso di

beni durevoli deve essere mantenuta l’assistenza tecnica , la ricambistica… 18

Modello del ciclo di vita del prodotto

Si occupa delle valutazioni di lungo periodo riguardanti la validità della gamma (strumento di sintesi), composto da:

1) Introduzione; Limiti del modello:

a) I tassi di crescita (dapprima contenuti in valore assoluto) 1) descrive un andamento normale, ma

tendono gradualmente ad aumentare; non è adatto per la rivitalizzazione del

b) Tecnologie non ancora assestate che comportano elevati costi; prodotto

c) Scarsa propensione degli utilizzatori ad adottare il prodotto; 2) la durata delle fasi non è sempre la

d) Resistenze dei distributori ad inserirlo nel loro assortimento; stessa, ma varia per classi di prodotti

2) Sviluppo; 3) dai punti 1) e 2) capiamo che il

a) Crescita esponenziale delle vendite; modello non è previsionale ma

b) Attenuazione delle barriere iniziali; prescrittivo (ovvero: dà indicazione su

c) Intensificazione della concorrenza; quanto investire)

3) Saturazione;

a) Andamento delle vendite stazionario;

b) Le imprese tendono a competere con caratteristiche simili a quelle di un oligopolio;

4) Declino;

a) Emergono nuove aspettative per i consumatori;

b) Nuove soluzioni tecnologiche;

c) Le vendite tendono a decrescere;

Matrice attratività-competitività (B.C.G. = Boston Consulting Group)

Tale matrice può essere utilizzata sia per la gestione strategica del portafoglio prodotti sia per l’individuazione delle

aree in cui l’impresa deve maggiormente investire. Si basa su due variabili:

1) quota di mercato

2) tasso di sviluppo

I risultati possono essere visualizzati in una matrice a 4 quadranti:

→introduzione;

1) Enigmi (question marks)

a) Prodotti in fase di introduzione o primo sviluppo;

b) Tassi di crescita superiori alla media;

c) Quota di mercato inferiore alla media;

→sviluppo;

2) Stelle (stars)

a) Tasso di sviluppo delle vendite superiore alla media;

b) Forti posizioni rispetto alle concorrenti;

c) Il fabbisogno di risorse finanziarie tende a eguagliare

la capacità di generazione delle stesse;

→saturazione;

3) Vacche da mungere (milk cows)

a) Tassi di sviluppo delle vendite inferiori alla media;

b) Quota di mercato superiore a quella del più diretto concorrente;

c) Generano più risorse finanziare di quelle che assorbono;

→declino;

4) Cani (dogs)

a) Presentano deboli condizioni rispetto ai concorrenti diretti;

b) Tassi di crescita delle vendite inferiori alla media

Limiti di questa analisi (da essi sorgono altri modelli più complessi, tra cui il McKinskey; vedi file “1. Appunti.doc”):

• Inidoneità a valutare situazioni concorrenziali nelle quali sono rilevanti i vantaggi competitivi basati sulla

differenziazione (ovvero: la matrice si basa solo su criteri di costo);

• Numero troppo limitato di variabili oggetto dell’analisi;

• Il tasso di sviluppo delle vendite è solo un aspetto della competitività dell’impresa;

• È inutilizzabile se i prodotti sono quelli dell’impresa pioniera.

Il processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Il concetto di innovazione del prodotto può essere riferito sia ai cambiamenti riguardanti le tecnologie incorporate nei

prodotti sia a quelli che investono le caratteristiche marginali o esteriori dei prodotti stessi, oltre alle loro modalità di

differenziazione sostanziale. Le innovazioni sostanziali dalle imprese pioniere sono una frazione limitata (meno del 10%), mentre prevalgono

quelle riguardanti il completamento di linee o l’aggiunta di nuove linee per completare la gamma. Le riformulazioni di prodotti esistenti e le

innovazioni da cambiamenti del processo produttivo occupano, specie in funzione della riduzione dei costi di produzione, il 25% dei casi.

Raramente si introduce un prodotto nuovo in un mercato nuovo, più spesso è comunque considerata innovazione

l’introduzione in un nuovo mercato di un vecchio prodotto.

Il continuo accorciamento del ciclo di vita dei prodotti innovativi, rende necessaria la tempestiva immissione dei nuovi

prodotti in una pluralità di aree geografiche, e in una molteplicità di segmenti di mercato, inducendo le imprese

innovatrici ad intrattenere relazioni cooperative con altre imprese dotate di competenze sia tecnologiche, sia

commerciali, complementari allo scopo di recuperare in tempi brevi i lunghi investimenti effettuati e ridurne l’intensità.

Il motore del cambiamento è dato da:

1) spinta della domanda il motore del cambiamento è l’utilizzo di tecniche e procedure note per la realizzazione

2) spinta tecnologica di nuovi prodotti. 19

Le cause di successo e di insuccesso delle innovazioni dei prodotti

Le strutture organizzative che affidano ai product-managers il compito di coordinare i processi innovativi si sono

dimostrate poco efficaci, a motivo di prevalere delle valutazioni di marketing rispetto a quelle tecniche. Nemmeno

l’organo di line è ideale, in quanto troppo gerarchico. Le strutture organizzative che vengono oggi privilegiate sono i

gruppi di lavoro (team) che integrano competenze e funzioni diverse e persone collocate a livelli gerarchici differenti

con il compito di dare concreta attuazione a specifici progetti innovativi. Le indagini empiriche hanno posto in evidenza

che i principali fattori di successo dei nuovi prodotti non sono riconducibili tanto alle competenze tecnologiche delle

imprese, ma alla loro capacità di connetterle con una profonda conoscenza dei mercati e delle esigenze d’uso, mentre le

principali cause di insuccesso sono la sottovalutazione dei tempi di diffusione delle innovazioni e la sopravalutazione

della dimensione del loro mercato potenziale.

La generazione di idee innovative (fonti: R&S, mercato, università, istituti esterni di ricerca, livelli bassi dell’organizzazione)

Le idee che si generano sul mercato sono le più numerose e possono essere raccolte dall’impresa, specie attraverso interazioni costanti e approfondite

con gli utilizzatori. Il limite del mercato come fonte di idee innovative è l’incapacità dei consumatori di immaginarsi soluzioni dei loro problemi

radicalmente diverse rispetto a quelle offerte dai produttori che già si trovano sul mercato. Le idee innovative sono spesso generate all’interno, a tutti i

livelli. Vi sono tecniche che stimolano lo svilupparsi delle idee innovative:

• Il brainstorming; è una riunione creativa (6-7 individui): ognuno espone il maggior numero di idee e nessuno può criticarle.

• La sinettica; “solo partendo da argomenti di cui non si conosce è possibile proporre soluzioni veramente originali”.

• L’analisi degli attributi; utile per avviare innovazioni marginali, consiste nello scomporre il prodotto in piccole parti elementari.

• L’analisi morfologica; vengono sostituite alcune parti e si verifica se vi sono stati dei progressi;

• L’analisi delle funzioni d’uso; da condurre presso gli utilizzatori, tende ad appurare quali elementi creino particolari problemi e come

questi possano essere risolti.

Il concept test, il test di prodotto e il clinic test

La progettazione ha vari scopi:

1) fornire adeguati input alla direzione generale ed ai tecnici

2) fornire un primo elemento di materializzazione con cui procedere ai concept test

3) valutare con i concept test l’insieme delle caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza

I test di prodotto, a differenza dei concept test, effettuati su prototipi, si riferiscono ad un prodotto finito.

Il clinic test ha, invece, per oggetto il prototipo o produzioni limitate non di serie. L’analisi è solitamente condotta su un

campione rappresentativo di acquirenti potenziali, a cui si sottopone l’idea del prodotto; spesso può persino provarlo.

Lo scopo è quello di individuare il Prezzo psicologico, all’interno di un intervallo, mediante calcoli statistici, per

orientarsi meglio alla Domanda.

I test di mercato: Scopi Limiti

valutare se il marketing-mix previsto per l’introduzione di un è necessario un accordo con il distributore

prodotto è economicamente efficace difficoltà nell’analisi della risposta da parte della

valutare alternative di marketing-mix concorrenza, dovuta:

valutare le risposte degli utilizzatori in condizioni normali di - al periodo di prova limitato

commercializzazione - alla mancata reazione della concorrenza

• cambiamenti nelle aspettative della Domanda

Alcune imprese hanno messo a punto tecniche più sofisticate, quali dei piccoli campioni nei punti vendita per periodi limitati: senza che i consumatori

si rendano conto di essere tester, i dati vengono elaborati e quantificati in termini di elasticità diretta ed incrociata della domanda.

Lancio di nuovi prodotti: previsioni a breve termine e piani di lancio

Il lancio deve essere supportato da un programma d’azione e un piano economico-finanziario (ricorda CAP XI).

Oltre alle previsioni di marketing-mix è cruciale la determinazione di:

volumi di vendita nel periodo tra lancio e presenza routinaria del prodotto sul mercato;

(per i prodotti ad acquisto ricorrente) i tassi di riacquisto e di fedeltà attesi.

Per quanto riguarda il prezzo sono possibili 2 alternative:

1) prezzi di scrematura: sfruttano la condizione iniziale di monopolio

2) prezzi di penetrazione: per accelerare la diffusione sul mercato e scoraggiare eventuali imitatori

Per quanto riguarda l’intensità delle politiche di differenziazione da realizzare con strumenti pubblicitari nella fase di

lancio, è necessario prevedere le varianti al piano di lancio, in caso di mutamenti del mercato o errori di previsione:

il punto di pareggio semplice (la nuova attività esce dall’area delle perdite)

il punto di pareggio globale (recupero dei costi pregressi)

il punto di acquisizione di capitale produttivo (si generano risorse per rinvestire nuovamente)

Capitolo XIII: Le politiche di prezzo (Politica 2 di 4)

Determinazione dei prezzi, tre aspetti:

1. Dal punto di vista del marketing il prezzo è una tra le componenti del marketing-mix dell’impresa. Non è

quindi l’unico elemento che sintetizza i rapporti tra impresa e mercato

2. Il prezzo è una componente particolare di marketing – mix, in quanto, procura ricavi e non costi.

3. Il prezzo è il risultato di valutazioni che si svolgono in condizioni di incertezza e di rischio ritenuti

soddisfacenti nel medio – lungo periodo, anziché obiettivi di massimizzazione del profitto nel breve periodo.

20

L’analisi dei costi finalizzata alla determinazione dei prezzi

• Costi diretti; direttamente attribuibili a una unità di prodotto, a un segmento di mercato.

• Costi indiretti; si riferiscono congiuntamente ad un pluralità di prodotti o segmenti di mercato, richiedono

criteri di attribuzione.

È necessario tenere conto dei costi-opportunità che misurano il sacrificio in termini di possibile generazione di reddito,

insito nella scelta di una data alternativa rispetto ad un'altra più redditizia.

La break-even analysis

Analisi dei costi basate su tecniche di:

• Direct costing (vengono attribuite solo le componenti dirette);

• Full costing; (vengono inclusi anche i costi indiretti e comuni);

I risultati di queste analisi sono rappresentabili con l’uso del grafico del punto di pareggio (break-even-chart). Limiti di

questa analisi:

• Non si tiene conto del costo opportunità

• Nelle simulazioni è subordinata alle stime impatto delle vendite

Il cost-plus-pricing ed il target-return-pricing

Criteri per l’imputazione dei costi indiretti e comuni:

• Imputazione uniforme; vengono ripartiti uniformemente tra i prodotti in base ai costi diretti o ad alcuni di essi.

• Imputazione difforme; ogni classe di costi diretti è imputata con criteri diversi, ma standardizzati.

• Imputazione analitica; ogni attività è scomposta fin dall’inizio in modo da definire i vari nessi causali con i

vari prodotti, riduce l’arbitrarietà, ma è un processo molto lungo e oneroso e non sempre possibile.

Alle tecniche di full-costing si connette la procedura di determinazione del prezzo basata sull’aggiunta al costo pieno di

ricarichi o mark-up che consentono di realizzare livelli di profitti ritenuti soddisfacenti (cost-plus-pricing). Imprese che

utilizzano questa procedura non si basano solo sul costo per determinare e variare i loro prezzi, ma tengono conto anche

dell’elasticità della domanda e delle reazioni dei concorrenti. Questo procedimento è consigliabile in situazioni in cui il venditore non

è in grado di stimare la curva di domanda del prodotto al prezzo o non riesce a congetturare situazioni di concorrenza oppure ha una forte autonomia

Un affinamento della procedura di cost-plus-pricing è la procedura che, partendo dal costo pieno, si

nel fissare i prezzi.

pone l’obiettivo di stabilire una percentuale di ricarico che consenta all’impresa di realizzare un determinato ritorno

sull’investimento (target-return-pricing). Questa procedura fa dipendere il prezzo dal costo variabile unitario

maggiorato del costo fisso unitario e del tasso di ritorno atteso rapportato al capitale investito totale.

Prezzo = costo unitario variabile diretto + (costi fissi / volume di produzione) + (tasso di ritorno atteso del capitale / capitale totale investito)

I prezzi interni

I prezzi interni sono configurazioni di costo; vediamone alcune forme:

• Prezzo limite inferiore; corrispondente al costo unitario variabile diretto.

• Prezzi tecnici; corrispondenti ai costi medi unitari determinati con procedure di full-costing in diverse ipotesi

di quantità vendibili. Utili per valutare: sconti promozionali, soglia minima di resistenza alla guerra di prezzo;

• Prezzi target; prezzi determinabili con procedure di cost-plus-pricing e di target-return-princing

• Prezzo limite superiore; livello di prezzo comprensivo di extra-profitto, al di sopra del quale entrerebbero nel

mercato nuovi offerenti.

Il prezzo psicologico

È la misura del sacrificio monetario per ottenere un determinato bene o servizio. Si basa sull’ipotesi che esista un

intervallo compreso tra un valore min. e un max. entro il quale il consumatore è disposto ad acquistare il prodotto. La

tecnica più seguita nell’ambito dei clinic test, che precedono il lancio dei nuovi prodotti, consiste nel sottoporre ad un campione di

si

potenziali acquirenti una domanda sul prezzo min. e max. che secondo loro tale bene dovrebbe assumere per essere preso in considerazione:

svolgono indagini campionarie presso il target potenziale.

La stima dell’elasticità della domanda al prezzo e quella del rapporto tra prezzo e valore percepito.

Tali coefficienti sono difficilmente misurabili ex-ante. Si tende pertanto a ricorrere a metodi indiretti e sperimentali

basati sia su cambiamenti continuativi del prezzo e relative modificazioni dei quantitativi venduti sia di esperimento con

i consumatori (questionari con livello di gradimento …).

La discriminazione dei prezzi

Esempio classico sono i loss-leaders (articoli civetta, venduti a prezzi ribassati per attrarre i consumatori verso il punto

di vendita ed il suo assortimento.

Analisi della concorrenza finalizzata alla determinazione dei prezzi

La concorrenza è un elemento che deve essere valutato nella determinazione dei prezzi, vi sono 4 possibili condotte:

1. Cooperativa; presenza di imprese che svolgono sulle altre una funzione di leadership riconosciuta nella

determinazione dei prezzi.

2. Adattiva; analoga alla precedente, ma meno finalizzata alla conservazione dello status-quo.

3. Opportunistica; continuo tentativo di acquisire, attraverso la variazione dei prezzi, vantaggi a scapito dei

concorrenti, senza tuttavia correre eccessivi rischi di ritorsione.

4. Offensiva; tende a modificare a proprio vantaggio le posizioni del mercato, anche se ciò può comportare guerre

di prezzo che nel breve periodo, possono ridurre la redditività di tutto il settore ed anche i profitti dell’impresa

che la innesca. 21

Capitolo XIV Politiche di comunicazione (Politica 3 di 4)

Differenziazione e comunicazione

La differenziazione è uno strumento di non price competition. La differenziazione può prescindere dall’effettiva

diversità del prodotto rispetto agli altri della stessa classe, a seconda che sia presentato con o senza marca. Vi sono, accanto

alle politiche di differenziazione psicologica, anche politiche di differenziazione sostanziale (ovvero di diversificazione dei prodotti, in cui la stessa

La distinzione tra differenziazione psicologica o marginale e

impresa offre una gamma ampia, anche mediante la personalizzazione).

differenziazione sostanziale o diversificazione dei prodotti è utile per individuare la convenienza economica.

Nei settori dei beni di consumo, si rilevano:

1) Investimenti destinati alla differenziazione superiori alle immobilizzazioni

2) Economie di scala più incisive negli investimenti commerciali rispetto a quelli tecnici

3) Scarse innovazioni tecnologiche a fronte di frequenti modifiche dell’immagine

4) Ampio ricorso alle ricerche motivazionali

5) Marketing come elemento principale della strategia

6) Customizzazione, ossia varietà della gamma in funzione delle esigenze individuali degli acquirenti.

Convenienza economica della differenziazione

La differenziazione psicologica o marginale del prodotto è compatibile con la standardizzazione produttiva (economie

di scala). La differenziazione sostanziale del prodotto non è invece compatibile con la standardizzazione produttiva.

Sono politiche che richiedono integrazione. I benefici derivano da:

la possibilità di elevare il prezzo a parità di quantità vendibili

riduzione dei rischi della concorrenza basata esclusivamente sul prezzo

I maggiori costi derivano da:

costi necessari per segnalare al mercato la differenziazione (pubblicità)

extracosti rispetto alla produzione standard

Con il neologismo “economia di scopo” (dall’inglese mal tradotto “scope”, ossia campo visivo) si indica la possibilità

di utilizzare le stesse componenti di una struttura produttiva per produrre beni o servizi diversi.

La marca come elemento-base della differenziazione

Secondo l’American Marketing Association per marca si intende “un nome, una parola, un simbolo, un disegno o una

combinazione di essi finalizzata ad identificare un prodotto o un servizio offerto da un venditore o da un gruppo di

venditori ed a renderlo differente da quelli dei concorrenti”.

Brand indica una marca, brand name fa riferimento alle parole, trademark al logo, trade name all’impresa o all’organizzazione titolare della marca.

Possiamo poi distinguere tra marca propriamente detta, marca industriale (fa riferimento al produttore) e marca commerciale (al distributore).

La sua efficacia dipende da:

1) facilità di memorizzarla

2) originalità

3) chiarezza

4) intensità

5) coerenza della comunicazione

La maggioranza delle imprese produttrici nel campo dei beni di consumo opera con una sola marca. Parecchie imprese produttrici di grandissima

dimensione, invece, operano con una pluralità di marche diverse. In questo caso, l’eventuale crisi di una marca non coinvolge le altre, ma impone

dimensioni elevate di ciascuna delle linee di prodotto. Altre imprese combinano le marche con una “marca ombrello” (es. Ferrero: Kinder, Rocher

etc.), altre si trovano a gestire un portafoglio di marche (es.: gruppo Fiat: Lancia, Alfa Romeo, Ferrari, etc.). Nel marketing dei beni industriali è

frequente l’adozione di strategie uniformi su scala internazionale.

Ci sembra utile accennare a stilisti e grandi imprese al dettaglio: gli stilisti hanno esteso la loro attività al mercato di massa cedendo il loro marchio in

cambio di royalties, esternalizzando le attività manifatturiere. In questo campo, quindi, gli elementi immateriali sono prioritari.

Il marketing delle imprese produttrici e quello delle imprese commerciali divergono quanto ad obiettivi specifici. Il

produttore tende a convogliare la domanda verso il proprio prodotto. Il distributore verso il punto di vendita e

l’assortimento Non disponendo di competenze

(ecco perché distinguiamo store loyalt e brand loyalty: fedeltà al negozio o alla marca).

distintive le imprese di distribuzione tendono ad operare in settori non soggetti ad un’intensa innovazione tecnologica.

Vi sono molteplici tipi di marche commerciali:

- di fantasia: hanno la funzione di sostituire prodotti di primo prezzo o marche industriali followers

- di insegna: prodotti di elevato livello qualitativo venduti in esclusiva; sono trainate dalla notorietà

dell’organizzazione

- specifiche: destinate a particolari segmenti di mercato

Ora ci chiediamo perché solo raramente le maggiori imprese industriali titolari di marche affermate si accordano con le

grandi imprese di distribuzione. Le controindicazioni colpiscono soprattutto il produttore:

lo esporrebbe alle ritorsioni da parte dei distributori concorrenti

verrebbero resi noti al distributore numerosi elementi sui costi di produzione che il distributore userebbe per

rafforzare il proprio potere contrattuale

elevata elasticità delle marche incrociata al prezzo

NB: L’immagine di marca

Esistono 2 linee di pensiero:

1) esiste connotazione del prodotto basata su fattori emotivi

2) la seconda teoria attribuisce alla mente del consumatore elementi di natura razionale

Le due idee sono ovviamente complementari. 22

L’immagine di marca va considerata come una particolare “percezione del prodotto”. Giungiamo a 2 conclusioni:

1) la tematica dell’immagine rientra nell’ambito del fenomeno percettivo;

2) tale concetto può essere scomposto in una rete di correlazioni mentali attraverso la sequenza “attributi-

conseguenze-valori”.

La marca ha un carattere valoriale (valenze distintive) e relazionale (deve esistere nella mente del consumatore, quindi

generare percezioni non effimere e condivisione dei valori). Da ciò seguono 2 implicazioni:

1) il carattere relazionale e valoriale si distingue dal concetto di notorietà: l’immagine nasce da convincimenti, la

notorietà riconduce la marca entro il “vocabolario dell’individuo”: la notorietà è un fatto quantitativo,

l’immagine qualitativo.

2) Occorre disporre di una product idea dotata di elementi di eccellenza distintiva. L’immagine non è solo un

problema di simbolizzazione e di comunicazione, ma anche di sostanza: la priorità dell’essere sull’apparire.

Gestione dell’immagine di marca

Un tentativo di formalizzare la gestione dell’immagine si rileva nello schema “brand-concept management” (BCM):

secondo il modello BCM la radice della marca deve restare sempre la stessa. La scelta di posizionamento viene tradotta

in marketing-mix e brand-image. Il modello introduce la variabile tempo in 3 fasi:

1) Introduzione: comunicare la brand-image, lasciandola suscettibile di ulteriori estensioni.

2) Elaborazione: valorizzare la brand-image; il positioning è finalizzato al miglioramento del valore percepito e

specifica occasioni e modalità d’uso, capacità di soddisfare necessità, aggiunta di nuove caratteristiche. Non

deve comunque comportare l’abbandono del brand-concept originario!

3) fortificazione o rafforzamento: si sviluppa mediante politiche di diversificazione.

Riassumendo il modello BCM, traiamo sostanzialmente 2 indicazioni:

1) restare coerenti nel tempo

2) sviluppare i concetti iniziali (aggiornamenti)

L’obiettivo della coerenza va integrato con lo sviluppo: l’immagine deve essere aggiornata. Tuttavia il modello

considera solo l’andamento “normale” dell’evoluzione della brand-image, prescindendo dalle condizioni mutevoli.

I limiti della gestione dinamica dell’immagine di marca

Se cambiano le aspettative dei consumatori la gestione dinamica diviene problematica.

1) Il primo fattore che origina problemi si manifesta ogniqualvolta la stessa impresa decide di apportare

modifiche. 2 sono i fattori da considerare:

a. il grado di eterogeneità del processo di diversificazione

b. le connessioni tra l’immagine dell’impresa e delle marche di cui dispone

Nei casi di “diversificazione volontaria”, il tentativo di sfruttare l’immagine preesistente è spesso votata all’insuccesso, mentre incontrano meno

problemi le imprese che già gestiscono un portafoglio di grandi dimensioni.

2) Il secondo fattore dinamico che può creare difficoltà è il cambiamento delle aspettative:

a. Deriva dai processi di apprendimento associati all’uso del prodotto;

b. Deriva da modificazioni dell’ambiente generale.

La banalizzazione dei benefici su cui l’impresa aveva fatto leva si trasforma in un potenziale varco all’entrata

per nuovi concorrenti. Non è più sufficienti creare immagini di marca prestigiose, sapendo di rivolgersi ad un

interlocutore scettico e capace di decodificare il linguaggio simbolico.

Il processo di comunicazione

Si compone di 7 elementi:

1) l’emittente: deve definire con precisione si i suoi destinatari sia le risposte che si attende e conoscere i processi mentali dei destinatari.

2) la codifica: varia considerevolmente in funzione del target

3) il canale: è il mezzo attraverso il quale il messaggio viene inviato: i media devono essere scelti in modo che venga

massimizzato il rapporto tra il target group e l’audience.

4) la decodifica

5) i destinatari

6) la risposta: le reazioni

7) il feedback: la retroazione; è quella parte della risposta che l’emittente è in grado di conoscere.

Le componenti sono: imballaggi, il materiale di display, il personale, gli apprezzamenti delle persone che li hanno sperimentati.

Le componenti del mix comunicazionale

1) pubblicità; definizione: “forma di comunicazione a pagamento che si avvale di mezzi impersonali per

presentare i prodotti e/o i servizi di un’impresa o l’impresa stessa, evidenziandone alcune caratteristiche

distintive, con lo scopo di suscitare o conservare, in un definito target group, la loro conoscenza, un

atteggiamento favorevole nei loro confronti e comportamenti di acquisto o riacquisto”.

2) promozione delle vendite (promozioni di convenienza, omaggi, operazioni a premio, concorsi a premio)

3) pubbliche relazioni

4) sponsorizzazioni

5) comunicazione personale

6) comunicazione interna 23


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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (GENOVA, IMPERIA)
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Buratti Nicoletta.

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