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Marketing b2b

Appunti di Marketing Business to Business basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Tunisini, dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di economia, Corso di laurea magistrale in management per l'impresa . Scarica il file in formato PDF!

Esame di Marketing business to business docente Prof. A. Tunisini

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di offerta, di innovazione >> attivano il passaparola e garantiscono la royalty su cui l’azienda conta

per decidere gli investimenti futuri.)

I RITORNI DI VALORE

L’impresa customer centri punta ad avere tanti cliente soddisfatti per avere:

- Customer margin/profitability: Ricavi generati dal cliente meno «cost to serve» (i quali sono costi

sostenuti dall’azienda per servire quel cliente) es: se cliente esigente nei tempi di consegna >

l’impresa dovrà sostenere un costo elevato.

- Customer impact: tiene conto anche dei ritorni immateriali (partecipazione all’innovazione), tipo

reputazione, know-how

- Customer lifetime value: totale acquisti di un cliente meno totale costi relazionali. Esso copre i

ritorni che ho dal cliente da quando ha iniziato ad essere mio cliente.

- Customer equity: Somma CLV attuali (storici, fidati) e potenziali = definisce il valore del

portafoglio clienti dell’azienda

Costi dell’insoddisfazione

- costi di gestione dei reclami

- costi di assistenza del cliente

- costi legati alle garanzie ed alle assicurazioni

- costi per ricerche e analisi delle ragioni legate alle insoddisfazioni

Inoltre acquisire un nuovo cliente costa molto di più che mantenere un cliente esistente- si genera

un passaparola negativo che ha ripercussioni su altri clienti, attuali o potenziali. Aumentano quindi i

costi legati alla gestione del cliente e al marketing

Principi sottostanti all’analisi di CV

- E’ sempre un valore d’uso

- E’ un concetto soggettivo

-E’ multidimensionale (vedi modelli) E’ relativo alla concorrenza

Dal Customer value al customer relationship value

Difficoltà di applicazione

Soggettività: valutazione attributi relative

Pluralità di attori (centro d’acquisto)

Incertezza del rispondente e basso tasso di ritorno e Percezioni sulla relazione mutevoli

Influenza delle interdipendenze.

Modelli di analisi

il modello INDSAT di Homburg e Rudolph (2001)

1. : si basa su indici di soddisfazione del

cliente business presupponendo che nei mercati hardware industriali tedeschi la soddisfazione

del cliente dipendesse da 7 elementi:

INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto

INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita

INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto (più è nuovo, più occorrono info)

INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine

INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici

INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno

INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami

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LIMITI del modello:

• Non si distingue per tipologia di acquisto (nuovo, problematico etc.)

• Non si opera un confronto con la concorrenza

• Non si distingue tra benefici e sacrifici

2. il modello di Menon, Homburge Beutin(2005)

Elevata qualità alza benefici core ed abbassa sacrifici percepiti (difetti)

Fiducia eleva benefici aggiuntivi e abbassa costi operativi

Commitment alza i benefici aggiuntivi e riduce costi operativi

Tali elementi confluiscono per definire il valore per il cliente > viene poi costruito un questionario

il customer value audit (CVA)di Ulaga e Chacour(2001)

12

Beneficio=

qualità,

rispetto agli

attributi del

prodotto,

del servizio,

della

promozione

Sacrificio=

prezzo

1. identificazione degli attributi di qualità rilevanti e del prezzo;

2. distinzione tra segmenti e situazioni d'uso;

3. analisi delle percezioni di valore degli attributi di qualità e di prezzo dei diversi membri del

centro

d'acquisto;

4. confronto con offerte di fornitori alternativi.

>> l’autore costruisce una mappa di posizionamento dell’impresa rispetto alla qualità e al

prezzo

il modello sul valore delle relazioni di Ulaga Eggert (2005)

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Difficoltà pratiche nell’implementazione nelle analisi di CS

Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di offerta aziendale

Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario

Difficoltà di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente poiché per farlo sarebbe

necessario sviluppare una collaborazione “estrema”, basata sulla completa trasparenza e sulla

perfetta conoscenza dei processi di valore dei clienti.

3. La struttura ed i processi di mercato

Il mercato b2b è una rete fatta di tante interconnessioni, un network di soggetti tra loro collegati

IL MERCATO A RETE (CAP 6)

Le interdipendenze:

Se la combinazione degli obiettivi avviene in modo condiviso, se la combinazione delle risorse

avviene in modo innovativo…il network si sviluppa e la rete crea valore per il mercato finale. Se

invece c’è inefficienza, obiettivi divergenza no. Le imprese devono avere controllo sui processi di

network (es: Luxottica) e operare in una logica di rete.

Il funzionamento del mercato:

• l’azione individuale delle singole imprese;

• le dinamiche interattive che prendono forma nei singoli processi relazionali;

• le interconnessioni e le interdipendenze.

Il fatto che un’impresa sia immersa in reti non viene considerato nei processi di mergers&

acquisitions. Raramente si considera che comprando un’azienda si comprano anche le reti alle quali

essa è collegata. Spesso esse sono contest specific oppure aperte.

L’impresa è immersa in una eterogeneità relazionale che è stabile ma cambia continuamente.

Con alcuni fornitori c’è più fiducia e

maggiore intensità della relazione

Dal sistema del valore di Porter

alla valle co-creation della rete.

Interazione per trasferire al

meglio il prodotto. Ciò impone

un cambiamento di prospettiva

all’azienda. L

14

Come interpretare il contesto a rete?

-A quale cliente/ segmento fare riferimento? Quali sono le sue aspettative? Chi sono i fornitori più

rilevanti? E gli intermediari?

-Quali attori del mercato influenzano e incidono di più sull’agire strategico? Chi sono gli attori

della rete di offerta che partecipano di più alla creazione di

valore?

-Quali attività svolgono? Come si connettono le attività dell’azienda con quelle degli attori sopra

menzionati? Quali sono le modalità di coordinamento?

-Quali risorse le controparti di mercato citate posseggono e controllano? Quali sono le risorse

critiche? Quale grado di complementarità tra risorse esiste? Qual è il grado di controllo diretto e

indiretto di tali risorse?

-Quali sono gli obiettivi specifici degli attori della reti di offerta? Quali rapporti di potere-

dipendenza sussistono tra gli stessi? Quale grado di collaborazione? Quali conflittualità?

L’impresa nella rete=

-gestisce e controlla attività di trasformazione e trasferimento attraverso controllo diretto e

indiretto di risorse

-persegue obiettivi soggettivi con attenzione agli obiettivi collettivi

-ha una propria specifica conoscenza e percezione della rete di attori

-riveste diverse posizioni di potere

- gioca diversi ruoli contemporaneamente

Componente deliberata della strategia di rete, ovvero voluta e ricercata per conseguire

determinati vantaggi e superare determinati limiti

Necessaria, perchè lavorare nel contesto economico-sociale porta necessariamente ad essere

interconnessi in reti > l’impresa deve accettare delle relazioni.

I problemi dell’interdipendenza=

La perdita di controllo dei processi

L’indeterminatezza

I costi di adattamento

L’esclusività (es: nella vendita di un prodotto)

La vischiosità con altri contesti relazionali

Le implicazioni di marketing:

Posizionarsi nella rete

Concorrenza tra reti di offerta

Gestione di varietà relazionali

Strategie individuali e collettive

Micro e macro posizioni

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LAVORO DI GRUPPO:

inviata mail entro il 30 marzo B2B

inviata mail entro il 4 Maggio Servizi

Progetto inviato il 5 giugno e Discusso mercoledì 7 giugno

(lezione 16/03)

LA STRATEGIA DI MERCATO

5 idee di strategia e come si caratterizzano sul mercato business:

- piano

- pattern: la forma che essa assume

posizione (posizionamento strategico)

- prospettiva strategica

- gioco di ruoli

-

1. strategia come pianificazione: approccio organico vs. approccio razionalistico

approccio sequenziale: si analizza il mercato, il consumatore, la concorrenza…poi si prendono e si

attuano delle decisioni. = Approccio razionalistico al processo strategico

Ma quando si parla di un contesto a rete e non più anonimo, deve prevalere un approccio fluido,

organico; non l’analisi oggettiva e razionale ma l’interpretazione del contesto di riferimento

parzialmente oggettiva, delle dinamiche di rete.

interpretazione >> intento>> azione, reazione, interazione (le interazioni sono spesso

imprevedibili > attuazione significa fare networking, innescare meccanismi di interdipendenza che

sono imprevedibili nei loro effetti)

2. strategia come processo (Mintzber)

intenzione strategica > (in parte abbandonata)> decisione e implementazione della strategia = si

inizia ad interagire > la strategia realizzata è frutto soprattutto di una strategia emergente

Il Modello di Mintzber è utile per analizzare l’intenzione dell’impresa nella rete

Strategia come posizione

3.

(Porter: posizionamento strategico).

Posizionamento nella rete: come mi posiziono rispetto a ciascuna relazione > microposizione

rispetto a ciascuna controporta; macroposizione rispetto alla pozione dell’impresa nella supply

network.

4. Strategia come prospettiva

la prospettiva dipende da: la struttura organizzativa, che delinea i diversi ruoli raffiguratili

nell’impresa; dal sistema di controllo e di supporto del management che un un impatto su

l’assunzione delle scelte; dalle abilità e dalle competenze individuali e dallo stile e dalla cultura

manageriale.

5. Strategia come gioco

- combinazione di strategie collettive (l’impresa tiene conto delle ripercussioni delle

interdipendenze che la sue azioni generano e delle reazioni negative delle controparti) e individuali

- relazionalità

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alertness (di allerta a segnali che possono provenire dal mercato anche in termini di

- concatenazioni di eventi)

Organizzazione market-driven

-leadership di prodotto: l’impresa deve avere delle competenze, know how differenziati e

performanti che deve trasferire sui prodotti

-eccellenza operativa:

- customer intimacy:

Dimensioni della strategia guidata dal mercato:

l’azienda deve cambiare dal punto div ista della struttura e dei processi per avvicinarsi al cliente,

sviluppare programmi per fare leva sulle persone

Strategia di marketing- diffusione

Webmaster: corporate, funzionale, operativo

- Pierce

- Scuola nordica

-

Questi 2 concetti esistono a 3 livelli:

POSIZIONAMENTO a livello di rete:

-generale (es: Firmenich)

-nella rete (es: fornitori di sensori che deve adattarsi ad un motore può scegliere se avere come

cliente Boeing o General Electics in base alla pozione che vuole assumere)

-nella relazione: ci sono 3 diverse pozioni che un fornitore può avere su un singolo cliente

(pozione di leadership richiede il monitoraggio continuo della soddisfazione e anticipare i bisogni

del cliente per alzare delle barriere all’entrata= gestione anticipativa del cliente per isolarlo dagli

altri competitors; posizione di cliente marginale

-value proposition: promessa di valore erogato che l’impresa formula al proprio cliente. Quando

l’impresa riesce ad erogare una proposta di valore che incontra le aspettative di valore del cliente

(allineamento tra valore erogato e percepito dal cliente rispetto alle aspettative) il cliente sarà

soddisfatto. Strategia di focus ragionato = parte da una serie di analisi specifiche sul valore atteso

dal cliente per poi offrire un prodotto customizzato sul cliente. Non tutte le imprese sono capace

logica di focus ragionato

di procedere in una perché non hanno l’approccio (non sono ancora

customer centric); per alcune imprese non è necessario gestire in modo specifico ciascun cliente

(logica vicina ai mercati consumer facendo una segmentazione dei clienti e una proposta di valore

più o meno uguale per tutti) L’impresa deve generare un customer lifetime value.

CONCONCORRENZA

-generale: si ragiona sulle forze competitive di Porter Tenendo conto che ci sono sempre nuovi

entranti.

-Nella rete: la concorrenza è tra reti

-Specifica su cliente

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Testimonianza:

Cement marketing and its key features (ITALCEMENTI)

è leader di mercato in Italia per il cemento. La società è parte del Heidelbergcement group il

principale palare mondiale nella fornitura verticalmente integrata di materiali da costruzione (primi

nella produzione di aggregati e calcestruzzo). La rete produttiva è costituita da 6 impianti (2 di

questi sono i più performanti d’Italia) dislocati in tutto il territorio nazionale. Inizialmente la

società non ha capito le dimensioni del fenomeno (crisi economica) e ciò ha avvantaggiato i

concorrenti. La struttura industriale è formata anche da 1 impianto per prodotti speciali, 8 centri di

macinazione. Le cementerie devono essere collocate in prossimità delle cave di materie prime per

ottimizzare i costi. Il cemento è il materiale più utilizzato al mondo (grandi progetti infrastrutturali,

opere architettoniche di valore…)

Il settore del cemento: le voci di costo più importanti = spese energetiche 8che valgono oltre il

50% dei costi complessivi), costi di trasporto (logistica), capitale umano.

E’ un’industria capital intensive in cui pesa di più il capitale economico, ed è a basso impiego

di manodopera; prodotto indifferenziato (commodity); barriere all’ingresso di natura

prevalentemente finanziaria; domanda anelastica al prezzo (la domanda non è influenzata

dalla variazione del prezzo); domanda con forte connotazione territoriale.

Il mercato del cemento in ITALIA: posizionamento in fase di maturità avanzata (India, Marocco

Egitto e Portogallo in fase di crescita); domanda con forte ciclicità trainata dalle opere pubbliche;

differenziazione territoriale dei mercati; il calcestruzzo preconfezionato assorbe la metà della

produzione totale ( in America è utilizzato il legno e l’acciaio; le strade sono fatte in calcestruzzo in

Usa). ; offerta ancora frammentata rispetto ad altri paesi industrializzati (in Italia ci sono 30

produttori ancora oggi > ciò porta ad un aumento della concorrenza e ad una diminuzione del

prezzo) ; importazione pari a circa il 4% del consumo totale.

nel 1995 recensione mondiale - crollo del mercato (tangentopoli), prezzi di mercato più bassi .

Italcementi è l’unico nel mondo ad avere brevetti per prodotti speciali, c’è un pull di ricercatori che

lavora su soluzioni tecnologiche e innovative per essere più competitivi (cemento trasparente+

servizi tecnici pre e post vendita > laboratorio mobile + servizi in campo logistico)

INOVA

consiste in = riorganizzazione di tutti i prodotti attorno a 11 famiglie di performance e a specifiche

linee di prodotto identificate per ogni settore di business; una politica di naming comune; un

rinnovamento di tutti gli strumenti di comunicazione; un cambio culturale nell’approccio di

mercato

Opel = Frammentazione della marca (l’obiettivo strategico: nessuna connessione tra prodotto e

azienda; nessuna connessione tra i prodotti) Audi = Capitalizzazione della marca: codice che

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collega i prodotti dell’azienda - linguaggio comune tra i prodotti - rafforzamento del valore di

marca

Corporate identity= immagine forte, coerente e affidabile a livello mondiale della società

In questo settore è la cementerai ad adeguarsi al piano di marketing dell’azienda, sulla base delle

analisi del mercato.

LA SEGMENTAZIONE E IL PORTAFOGLIO CLIENTI

- Perché segmentare:

identificare segmenti/clienti profittevoli e misurarne la profittabilità

definire value proposition dedicate cliente per cliente

indirizzare le risorse in modo corretto

(Scarterò quei clienti la cui gestione mi costa troppo)

• Misurabilità: devo riuscire a quantificare il valore del segmento

Accessibilità: devo poterlo raggiungere con la mia proposta di valore e per comunicare

• efficacemente l’offerta

Rilevanza: deve essere un segmento redditizio

• Compatibilità: le mie competenze distintive devono essere ricercate dal cliente affinché ci sia

• allineamento

Azionabilità;i segmenti devono poter attivare l’azienda

Macro-segmentazione del mercato che porta all’identificazione di cluster omogenei di clienti=

-per settore

- Localizzazione geografica

-Fatturato, numero di addetti, valore

-Intensità d’uso

- Modalità d’uso

Micro-segmentazione: volta ad identificare segmenti di mercato in modo più sofisticato tramite

variabili che richiamano il comportamento d’acquisto del cliente business (quanto l’acquisto sia

percepito problematico, incerto, rischioso)

-Novità

-Incertezza e rischio

-Problematicità

-Caratteristiche personali dei buyers (se ha un background, tecnico, manageriale…)

-Orientamento verso il fornitore (cap 4)

- Valore ricercato.

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MATRICI DI PORTAFOGLIO

Segmentare in base a profittabilità e lealtà

Stranieri: lealtà a breve termine (a bassa convenienza) > posso gestirli in un’ottica transazionale

Farfalle: sono clienti che danno commesse significative, sono ad alta redditività

seccatori: poco profittevole

veri amici: clienti leali, soddisfatti, legati all’impresa da vari tipi di relazione anche di partnership, s

cui l’impresa può contare per elaborare la strategia

> All’impresa conviene avere in portafoglio tutte queste tipologie (es: se il vero amico cambia

fornitore).

Valore della relazione con il cliente - comunanza di visione

Quanto mi costa e quanto guadagno dalla relazione?

Se il cliente acquista poco ma mi da visibilità dandomi ritorni intangibili > crea un valore elevato

La comunanza di visione importante se l’impresa vuole proiettarsi in una logica di partnership

insieme al cliente, di innovazione congiunta.

In una logica relazione ciò è importante (al contrario di una logica transnazionale)

(Rivale= vi è solo un contratto di fornitura)

Partner Member Advocate Supporter Client Customer Prospect

•Relazioni strategiche •Selezionati

•Lealtà •Collaborazione

•Soddisfatto •Atteggiamento attivo

•Soddisfatto •Atteggiamento passivo

•Acquisti ripetuti •Neutrale

•Esperienze sporadiche d’acquisto/relazione

•Da persuadere ad effettuare un acquisto

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PAGINE

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PESO

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AUTORE

caroxsim

PUBBLICATO

10 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher caroxsim di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing business to business e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Tunisini Annalisa.

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