Marketing b2b

I RITORNI DI VALORE

L’impresa customer centri punta ad avere tanti cliente soddisfatti per avere:

- Customer margin/profitability: Ricavi generati dal cliente meno «cost to serve» (i quali sono costi

sostenuti dall’azienda per servire quel cliente) es: se cliente esigente nei tempi di consegna >

l’impresa dovrà sostenere un costo elevato.

- Customer impact: tiene conto anche dei ritorni immateriali (partecipazione all’innovazione), tipo

reputazione, know-how

- Customer lifetime value: totale acquisti di un cliente meno totale costi relazionali. Esso copre i

ritorni che ho dal cliente da quando ha iniziato ad essere mio cliente.

- Customer equity: Somma CLV attuali (storici, fidati) e potenziali = definisce il valore del

portafoglio clienti dell’azienda

Costi dell’insoddisfazione

- costi di gestione dei reclami

- costi di assistenza del cliente

- costi legati alle garanzie ed alle assicurazioni

- costi per ricerche e analisi delle ragioni legate alle insoddisfazioni

Inoltre acquisire un nuovo cliente costa molto di più che mantenere un cliente esistente- si genera

un passaparola negativo che ha ripercussioni su altri clienti, attuali o potenziali. Aumentano quindi i

costi legati alla gestione del cliente e al marketing

Principi sottostanti all’analisi di CV

- E’ sempre un valore d’uso

- E’ un concetto soggettivo

-E’ multidimensionale (vedi modelli) E’ relativo alla concorrenza

Dal Customer value al customer relationship value

Difficoltà di applicazione

Soggettività: valutazione attributi relative

Pluralità di attori (centro d’acquisto)

Incertezza del rispondente e basso tasso di ritorno e Percezioni sulla relazione mutevoli

Influenza delle interdipendenze.

Modelli di analisi

il modello INDSAT di Homburg e Rudolph (2001)

1. : si basa su indici di soddisfazione del

cliente business presupponendo che nei mercati hardware industriali tedeschi la soddisfazione

del cliente dipendesse da 7 elementi:

INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto

INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita

INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto (più è nuovo, più occorrono info)

INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dell’ordine

INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici

INDSAT 6: Soddisfazione dell’interazione con lo staff interno

INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami

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LIMITI del modello:

• Non si distingue per tipologia di acquisto (nuovo, problematico etc.)

• Non si opera un confronto con la concorrenza

• Non si distingue tra benefici e sacrifici

2. il modello di Menon, Homburge Beutin(2005)

Elevata qualità alza benefici core ed abbassa sacrifici percepiti (difetti)

Fiducia eleva benefici aggiuntivi e abbassa costi operativi

Commitment alza i benefici aggiuntivi e riduce costi operativi

Tali elementi confluiscono per definire il valore per il cliente > viene poi costruito un questionario

il customer value audit (CVA)di Ulaga e Chacour(2001)

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Beneficio=

qualità,

rispetto agli

attributi del

prodotto,

del servizio,

della

promozione

Sacrificio=

prezzo

1. identificazione degli attributi di qualità rilevanti e del prezzo;

2. distinzione tra segmenti e situazioni d'uso;

3. analisi delle percezioni di valore degli attributi di qualità e di prezzo dei diversi membri del

centro

d'acquisto;

4. confronto con offerte di fornitori alternativi.

>> l’autore costruisce una mappa di posizionamento dell’impresa rispetto alla qualità e al

prezzo

il modello sul valore delle relazioni di Ulaga Eggert (2005)

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Difficoltà pratiche nell’implementazione nelle analisi di CS

Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di offerta aziendale

Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario

Difficoltà di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente poiché per farlo sarebbe

necessario sviluppare una collaborazione “estrema”, basata sulla completa trasparenza e sulla

perfetta conoscenza dei processi di valore dei clienti.

3. La struttura ed i processi di mercato

Il mercato b2b è una rete fatta di tante interconnessioni, un network di soggetti tra loro collegati

IL MERCATO A RETE (CAP 6)

Le interdipendenze:

Se la combinazione degli obiettivi avviene in modo condiviso, se la combinazione delle risorse

avviene in modo innovativo…il network si sviluppa e la rete crea valore per il mercato finale. Se

invece c’è inefficienza, obiettivi divergenza no. Le imprese devono avere controllo sui processi di

network (es: Luxottica) e operare in una logica di rete.

Il funzionamento del mercato:

• l’azione individuale delle singole imprese;

• le dinamiche interattive che prendono forma nei singoli processi relazionali;

• le interconnessioni e le interdipendenze.

Il fatto che un’impresa sia immersa in reti non viene considerato nei processi di mergers&

acquisitions. Raramente si considera che comprando un’azienda si comprano anche le reti alle quali

essa è collegata. Spesso esse sono contest specific oppure aperte.

L’impresa è immersa in una eterogeneità relazionale che è stabile ma cambia continuamente.

Con alcuni fornitori c’è più fiducia e

maggiore intensità della relazione

Dal sistema del valore di Porter

alla valle co-creation della rete.

Interazione per trasferire al

meglio il prodotto. Ciò impone

un cambiamento di prospettiva

all’azienda. L

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Come interpretare il contesto a rete?

-A quale cliente/ segmento fare riferimento? Quali sono le sue aspettative? Chi sono i fornitori più

rilevanti? E gli intermediari?

-Quali attori del mercato influenzano e incidono di più sull’agire strategico? Chi sono gli attori

della rete di offerta che partecipano di più alla creazione di

valore?

-Quali attività svolgono? Come si connettono le attività dell’azienda con quelle degli attori sopra

menzionati? Quali sono le modalità di coordinamento?

-Quali risorse le controparti di mercato citate posseggono e controllano? Quali sono le risorse

critiche? Quale grado di complementarità tra risorse esiste? Qual è il grado di controllo diretto e

indiretto di tali risorse?

-Quali sono gli obiettivi specifici degli attori della reti di offerta? Quali rapporti di potere-

dipendenza sussistono tra gli stessi? Quale grado di collaborazione? Quali conflittualità?

L’impresa nella rete=

-gestisce e controlla attività di trasformazione e trasferimento attraverso controllo diretto e

indiretto di risorse

-persegue obiettivi soggettivi con attenzione agli obiettivi collettivi

-ha una propria specifica conoscenza e percezione della rete di attori

-riveste diverse posizioni di potere

- gioca diversi ruoli contemporaneamente

Componente deliberata della strategia di rete, ovvero voluta e ricercata per conseguire

determinati vantaggi e superare determinati limiti

Necessaria, perchè lavorare nel contesto economico-sociale porta necessariamente ad essere

interconnessi in reti > l’impresa deve accettare delle relazioni.

I problemi dell’interdipendenza=

La perdita di controllo dei processi

L’indeterminatezza

I costi di adattamento

L’esclusività (es: nella vendita di un prodotto)

La vischiosità con altri contesti relazionali

Le implicazioni di marketing:

Posizionarsi nella rete

Concorrenza tra reti di offerta

Gestione di varietà relazionali

Strategie individuali e collettive

Micro e macro posizioni

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LAVORO DI GRUPPO:

inviata mail entro il 30 marzo B2B

inviata mail entro il 4 Maggio Servizi

Progetto inviato il 5 giugno e Discusso mercoledì 7 giugno

(lezione 16/03)

LA STRATEGIA DI MERCATO

5 idee di strategia e come si caratterizzano sul mercato business:

- piano

- pattern: la forma che essa assume

posizione (posizionamento strategico)

- prospettiva strategica

- gioco di ruoli

-

1. strategia come pianificazione: approccio organico vs. approccio razionalistico

approccio sequenziale: si analizza il mercato, il consumatore, la concorrenza…poi si prendono e si

attuano delle decisioni. = Approccio razionalistico al processo strategico

Ma quando si parla di un contesto a rete e non più anonimo, deve prevalere un approccio fluido,

organico; non l’analisi oggettiva e razionale ma l’interpretazione del contesto di riferimento

parzialmente oggettiva, delle dinamiche di rete.

interpretazione >> intento>> azione, reazione, interazione (le interazioni sono spesso

imprevedibili > attuazione significa fare networking, innescare meccanismi di interdipendenza che

sono imprevedibili nei loro effetti)

2. strategia come processo (Mintzber)

intenzione strategica > (in parte abbandonata)> decisione e implementazione della strategia = si

inizia ad interagire > la strategia realizzata è frutto soprattutto di una strategia emergente

Il Modello di Mintzber è utile per analizzare l’intenzione dell’impresa nella rete

Strategia come posizione

3.

(Porter: posizionamento strategico).

Posizionamento nella rete: come mi posiziono rispetto a ciascuna relazione > microposizione

rispetto a ciascuna controporta; macroposizione rispetto alla pozione dell’impresa nella supply

network.

4. Strategia come prospettiva

la prospettiva dipende da: la struttura organizzativa, che delinea i diversi ruoli raffiguratili

nell’impresa; dal sistema di controllo e di supporto del management che un un impatto su

l’assunzione delle scelte; dalle abilità e dalle competenze individuali e dallo stile e dalla cultura

manageriale.

5. Strategia come gioco

- combinazione di strategie collettive (l’impresa tiene conto delle ripercussioni delle

interdipendenze che la sue azioni generano e delle reazioni negative delle controparti) e individuali

- relazionalità

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alertness (di allerta a segnali che possono provenire dal mercato anche in termini di

- concatenazioni di eventi)

Organizzazione market-driven

-leadership di prodotto: l’impresa deve avere delle competenze, know how differenziati e

performanti che deve trasferire sui prodotti

-eccellenza operativa:

- customer intimacy:

Dimensioni della strategia guidata dal mercato:

l’azienda deve cambiare dal punto div ista della struttura e dei processi per avvicinarsi al cliente,

sviluppare programmi per fare leva sulle persone

Strategia di marketing- diffusione

Webmaster: corporate, funzionale, operativo

- Pierce