Marketing Aziendale

Marketing management

Obiettivi del marketing aziendale

Il marketing si trova in una posizione di confine tra mercato e impresa ed ha due grandi finalità:

• Valore per il cliente: creare il quale è rappresentato dalla differenza tra ciò che il cliente può ottenere dal possesso e/o utilizzo di un bene/servizio dell’impresa (= beneficio) e da ciò che da come contropartita (= sacrificio). Questo concetto di valore è:
  • Soggettivo (il valore per il cliente varia da soggetto a soggetto)
  • Multidimensionale (i benefici/sacrifici di un prodotto/servizio sono di varia natura)
  • Differenziale (si deve capire quale valore il cliente attribuisce al mio prodotto tenendo conto di ciò che offrono i concorrenti)
  • Percepito (i comportamenti e gli atteggiamenti dei consumatori dipendono dalle percezioni che hanno delle alternative offerte)
  • Sperimentato (il valore per il cliente di un output può modificarsi a seguito dell’esperienza d’acquisto)
• Valore per l’impresa: creare così da aiutarla ad essere competitiva e a generare più redditività. Tale valore è generato andando a produrre:
  • Valore di scambio = prezzo netto di cessione di uno specifico output da parte di un’impresa. È influenzato da alcuni fattori che variano in relazione alla forma di mercato e allo stato della concorrenza come:
    • Fattori interni (controllabili all’interno dell’impresa → costi di produzione e di commercializzazione)
    • Fattori di mercato (valore/prezzo che il consumatore attribuisce ad un output)
    • Fattori esogeni al mercato (fattori esterni come elementi del contesto socio-economico e socio-culturale)
  • Valore costo = valore monetario degli input impiegati per realizzare e commercializzare gli output. Tuttavia, qua il marketing ha una incidenza minore di quanto possa fare sul valore di scambio, perciò, soddisfazione impresa = valore di scambio (ricavi) - costo dei propri output.

Queste due finalità sono collegate: se riesco a soddisfare il cliente allora riesco a vendere i miei output (prodotti), andando così a creare redditività per l’impresa. Il marketing è quindi un “Giano bifronte” in quanto dovrà soddisfare il cliente come condizione necessaria per il suo successo e soddisfare l'impresa come obiettivo di fondo.

Marketing come filosofia direzionale e gestionale

L’orientamento a soddisfare il cliente (e l’impresa) è un concetto che deve appartenere a tutti i membri dell’impresa, infatti, affinché il marketing si configuri come “filosofia” direzionale e gestionale, è necessario che l’impresa adotti un orientamento al mercato. Ciò in passato non succedeva e vediamo la sua evoluzione nel tempo:

• Orientamento alla produzione: siamo nel 2° dopoguerra quando la domanda era maggiore dell’offerta. Era un contesto in cui era giusto massimizzare la quantità prodotta ricercando l’efficienza produttiva. Si effettuava produzione di massa.
• Orientamento al prodotto: diviene centrale il prodotto ma senza interrogarsi sulle esigenze del mercato in quanto si mirava alle innovazioni tecnico-funzionali dei prodotti. Si pensava che i consumatori preferissero prodotti migliori.
• Orientamento alle vendite: siamo negli anni ’70 quando la domanda era minore dell’offerta. Sono fondamentali i venditori che con interventi aggressivi sul mercato dovranno vendere più prodotti possibili. Si continua a non considerare se i prodotti sono accettati dal mercato.
• Orientamento al mercato: siamo negli anni ’80 quando la concorrenza è molto elevata, ciò porta a dei processi decisionali che coinvolgono/considerano gli attori (soprattutto clienti) che compongono il mercato. Tali processi si articolano in:
  • Analisi delle aspettative e della concorrenza: si analizza la domanda studiando fattori di varia natura non controllabili né dall’impresa né dai concorrenti (=fattori esogeni al mercato). Si studia il consumatore così da soddisfarne le esigenze ed anticipare le aspettative. Poi si analizza la concorrenza così da diversificarsi da essa.
  • Determinazione della strategia da adottare nei confronti del mercato di sbocco: è il passaggio chiave che determina 3 scelte fondamentali per il prodotto: chi è il mio cliente? Che cosa offro? Come produco/comunico/distribuisco il mio prodotto?
  • Articolazione e gestione delle politiche di mercato: devo scegliere le leve che compongono il marketing-mix relative alle cosiddette politiche di prodotto (product), di prezzo (price), di promozione (promotion), di distribuzione commerciale (place). Il marketing mix deve essere coerente sia con le scelte strategiche che al suo interno.
  • Controllo di efficacia: si deve controllare continuamente il marketing-mix attraverso valutazioni del grado di soddisfazione dei clienti e dei risultati economici conseguiti.

Marketing come funzione specialistica

La funzione specialistica del marketing svolge compiti di interfaccia tra l’impresa e l’ambiente in cui opera. Il marketing svolge infatti attività di collegamento, creando connessioni tra la conoscenza della domanda e l’impresa. Esegue inoltre attività di filtro (ai mutamenti dell’ambiente) e adattamento (sull’ambiente competitivo).

I processi di marketing e la creazione del valore

Analizziamo ora i processi di marketing nell’ottica della creazione di valore, guardando 6 fasi:

• Mercato-obiettivo: se vogliamo offrire un valore differenziale consistente è innanzitutto necessario definire a chi conviene rivolgere l’offerta, quali sono le sue esigenze ed aspettative e come/se l’impresa vuole soddisfarle.
• Sistema di prodotto: in tutte le fasi del processo di creazione del valore, l’impresa non deve solo considerare le prestazioni funzionali del suo output ma anche le caratteristiche materiali e immateriali che il cliente percepisce distintive della nostra offerta. Perciò: prodotto = funzioni di base + funzioni secondarie.
• Valore differenziale percepito: è il valore del nostro output rapportato a quello che offrono i nostri diretti concorrenti, così come viene percepito dai clienti. L’impresa può: analizzare le aspettative ed i criteri di valutazione degli acquirenti o valutare la percezione del cliente dei benefici-sacrifici riconosciuti al prodotto offerto.
• Vantaggio competitivo: si riferisce alla differenza, rispetto ai concorrenti, tra i prezzi di cessione che possono essere praticati per i propri output ed i costi sostenuti per realizzarli. È un vantaggio che può derivare da differenziazione (vi incide il marketing!) o da leadership costo-volume.
• Capacità distintive: sono i fattori su cui si basa il vantaggio competitivo, ossia insiemi di competenze e di processi organizzativi. Si differenziano le competenze dalla capacità.
• Fattori critici di successo: si riferiscono alle capacità distintive e alle risorse che ci rendono unici e ci differenziano rispetto ai concorrenti. Sono anche gli ambiti in cui investire di più per differenziarsi dai competitor.

Infine, il processo di creazione del valore si articola in: ricerca valore, progettazione valore, produzione valore, trasferimento valore, valutazione.

Attori di marketing

Gli attori del marketing sono essenzialmente 5 e sono:

• Clientela finale: dobbiamo soddisfare i suoi bisogni e le sue esigenze in quanto il nostro output offerto dovrà rappresentare una soluzione al suo problema.
• Concorrenza: dobbiamo mettere in atto un sistema di controllo dei concorrenti più pericolosi avendo come obiettivi la differenziazione rispetto ad essi e la valorizzazione di un vantaggio competitivo.
• Cliente distributore: è un cliente intermedio che l’impresa deve studiare e considerare come un cliente finale, così da impostare strategie di marketing relazionale (es. Coop con Barilla).
• Contesto socio-economico: riguarda le dinamiche sociali, sociologiche e psicologiche che incidono sul contesto di riferimento.
• Prescrittore: colui che indirizza ed influenza l’andamento generale di un dato contesto (blogger, progettisti…)

Modelli organizzativi e ruoli della funzione marketing

Un’impresa può scegliere più modelli organizzativi della struttura del marketing in relazione ai relativi elementi di complessità come: fattori di influenza (età impresa, dimensione, ambiente…) o dinamicità (evoluzione nel tempo). Ciò permette eterogeneità e si può avere:

• Imprese in cui la funzione di marketing ha connotazioni specialistiche ben definite
• Imprese in cui la funzione marketing si configura come funzione difesa (es. PMI)
• Imprese in cui la funzione marketing è delegata ad un consulente esterno.

Detto ciò, i modelli organizzativi che analizziamo sono i seguenti:

• Organizzazione per funzioni: si ha una specializzazione dei compiti e delle mansioni assegnate ai singoli individui. È la soluzione più diffusa ma ha problemi di coordinamento, burocratizzazione…
• Organizzazione per prodotti: è un modello che si giustifica quando l’impresa si trova a gestire prodotti diversi [linee di prodotti diversi (es: prod1-prod2-prod3)]
• Organizzazione per clienti: è un modello che si giustifica quando l’impresa deve gestire diverse categorie di clienti (merc1-merc2-merc3)
• Organizzazione a matrice: è un modello che si giustifica quando l’impresa produce molteplici prodotti destinati a molteplici mercati.

Tendenze evolutive del marketing

Dagli anni ’90 ad oggi possiamo dire che il marketing assume contemporaneamente 3 diverse dimensioni: dimensione ideologica [marketing come sistema di pensiero (filosofia e orientamento al mercato)], dimensione di analisi [insieme di strumenti di analisi necessari per conoscere nuovi mercati e monitorare la concorrenza (marketing strategico)], dimensione di azione [insieme di metodi operativi (4P) da realizzare in modo integrato per conquistare i mercati e controllare i risultati (marketing operativo)]. Analizziamo le tendenze evolutive del marketing:

• 1920-40: siamo negli anni dell’orientamento alla produzione in cui si aveva una domanda di bisogni primari semplici ed omogenei. Si utilizzava processi standardizzati (es. intensità fordismo) ed il fattore critico è il costo. Il marketing ha perciò un ruolo esecutivo/di routine.
• 1950-65: siamo negli anni dell’orientamento alle vendite in cui si aveva una domanda di bisogni di appartenenza ma di bassa complessità (D 0). Ai processi standardizzati si aggiunge anche una produzione di massa (vendita aggressiva) ed i fattori critici erano economie di scala, pubblicità, prezzo… il marketing ha quindi un ruolo operativo/creativo. Nasce il modello 4P.
• 1965-90: siamo negli anni dell’orientamento al cliente in cui si aveva una domanda più satura, segmentazione e maggiore capacità di valutazione (D<0). La tecnologia si sposta verso un adattamento al cliente ed i fattori critici sono: economie di scala, differenziazione e soddisfazione del consumatore. L’impresa ha quindi iniziato a studiare il mercato ed il marketing ha un ruolo strategico/operativo.
• 1990-...: siamo negli anni dell’orientamento al mercato in cui si aveva una domanda con le stesse caratteristiche precedenti a cui si aggiungeva la piena centralità del cliente. Ai fattori critici si aggiunge una maggiore attenzione ai diversi componenti del mercato e un conseguente aumento dello studio del mercato stesso. Il marketing ha ancora un ruolo strategico/operativo e si afferma una dimensione ideologica.

Infine analizziamo quali sono le determinanti di questi processi evolutivi:

• Mutamento dei consumatori [sono meno passivi e condizionabili in quanto hanno più esperienza e più modi di informarsi (web). Inoltre diventano co-creatori del valore di marca e sono più competenti e selettivi (=sanno confrontare sacrifici-benefici di certi prodotti)]
• Nuovo ruolo della grande distribuzione organizzata (GDO -> ha maggiore potere contrattuale visto che è in grado di orientare le scelte dei consumatori. Perciò i produttori industriali devono considerare le imprese della GDO come clienti da soddisfare e con cui sviluppare rapporti di partnership)
• Maggiore pressione competitiva (la competizione è cresciuta per: calo della domanda, globalizzazione, concorrenza intersettoriale)
• Diffusione ed evoluzione di internet (l’avvento del web ha portato a: nuovi canali di comunicazione e vendita, nuovi intermediari, possibilità di condizionare l’immagine di un marchio…)
• Mutamenti nei processi produttivi e nei modelli di impresa (oggi l’organizzazione di impresa è più flessibile e focalizzata sui processi…)

Ambiti di applicazione del marketing e necessità di appropriatezza

Il marketing viene applicato anche ai servizi e non solo ai beni di generale e largo consumo. Tuttavia, un servizio è molto diverso da un bene/prodotto e quindi anche il marketing si dovrà differenziare dato che la vendita di un servizio risulta più difficile poiché questa ha le seguenti caratteristiche:

• Immaterialità (sono quindi difficili da comunicare e da comprendere, perciò il marketing dovrà riuscire a rendere tangibile qualcosa che per sua natura non lo è)
• Inseparabilità (produzione e consumo sono inseparabili ed il consumatore è presente quando il servizio è erogato e tende ad identificare il servizio col personale di servizio che lo eroga)
• Deperibilità (visto che vengono consumati e prodotti assieme, i servizi non possono essere immagazzinati)
• Eterogeneità (sono sempre diversi e non possono essere standardizzati)

Infine, il marketing può anche essere business to business (b to b) ed è caratterizzato dalla presenza di imprese sia nel lato della domanda che dell’offerta e quindi gli output delle imprese fornitrici diventano gli input delle imprese clienti. Perciò il cliente conosce le caratteristiche economico-tecniche del prodotto di cui ha bisogno (know-why del cliente) mentre il fornitore sa come realizzarli in modo economicamente e tecnicamente efficiente (know-how del fornitore); dunque il valore di scambio è, almeno in parte, determinato attraverso il concreto sviluppo di interazioni cooperative tra cliente e fornitore.

Analisi per l’identificazione del valore

Metodologie per l’analisi dell’ambiente competitivo

Per realizzare un insieme di prodotto che presenti un valore per i consumatori, occorre comprendere le funzioni che esso può svolgere nei loro processi di consumo. Innanzitutto, il valore differenziale deve essere superiore a quello dei concorrenti e deve garantire una redditività adeguata nel tempo (= ricerca di valore premium price).

Nell’ambito della ricerca di valore dell’ambiente competitivo (fase 1) si dovrà effettuare un’analisi che ha gli obiettivi di:

• Formulare la strategia da adottare: qual è il mercato di riferimento? Quali sono le mie capacità distintive? Quale strategia di sviluppo attuare? Tutto ciò serve per ottenere un vantaggio competitivo (studio dei competitori, individuazione dei nostri punti di forza…)
• Comprendere gli obiettivi e le strategie implementabili dai concorrenti: individuare le aree di debolezza più critiche per l’impresa e gli effetti che ne possono conseguire a livello di comportamento strategico.
• Delimitare uno spazio competitivo difendibile: identificare una posizione competitiva sostenibile nel medio-lungo termine che consenta all’impresa di ottenere una marginalità superiore o di operare con profitto.

Possiamo ora analizzare delle metodologie (che sono considerate parte della competitive intelligence, cioè un insieme di strumenti che forniscono una base conoscitiva utile all’impresa per orientare le sue decisioni di marketing e competere con efficacia) riconducibili a 4 aree dell’analisi competitiva:

• Analisi della struttura dell’ambiente competitivo: si basa sul modello di Porter (o modello delle 5 forze competitive) secondo cui l’analisi della concorrenza è riconducibile allo studio delle forze che esercitano una pressione competitiva significativa sull’attività dell’impresa; perciò l’impresa, oltre che i concorrenti diretti, deve considerare altri 4 attori:
  • Concorrenza diretta: l’intensità della competizione è dovuta a diversi fattori correlati come: tasso di crescita del settore, grado di concentrazione del settore, costi fissi…
  • Potenziali entranti: soggetti interessati al business e ad entrare nel settore. Tuttavia, le imprese già operanti nel settore possono operare alcune barriere che possono essere:
    • Strutturali (derivano da aspetti strutturali del settore in cui l’impresa opera e che possono generare differenziali economici (es. economie di scala))
    • Istituzionali-normative (impedimenti dipendenti da normative o leggi)
    • Strategiche
  • Prodotti sostitutivi: si tratta di beni con differente tecnologia ma stessa funzione di base (es. tè-caffè). Il grado di sostituibilità è dato dall’elasticità incrociata, la quale rapporta la variazione perce