Lezioni Marketing

Diverse prospettive di vedere il marketing

Il primo fattore è a chi rivolgiamo quest’attività di marketing. Chi è che fa il marketing? Cambia il destinatario tra B2B e B2C. Un’altra caratteristica è la verticalizzazione di alcuni contesti settoriali; l’applicazione del marketing al mondo dei servizi e del turismo. Il primo rapporto era tra l’impresa e il mercato; ora questo legame diadico è cambiato.

Tipi di marketing

• Consumer marketing (B2C) = è rivolto ai consumatori. B2C: il mercato è inteso come consumatore. Marketing Business to consumer o B2C.
• Business to business marketing (B2B) = Prende a riferimento il marketing rivolto alle imprese. B2B: da un’impresa all’altra. È un rapporto tra due imprese. La durata del rapporto tra imprese dura molto a lungo rispetto al B2C. Può essere un’impresa commerciale o industriale. La fiera è lo strumento utilizzato dal marketing B2B, varie imprese si incontrano per stringere degli accordi.
• Industrial Marketing = è il marketing fatto da un’impresa industriale verso un’altra impresa industriale. Rientra nella categoria B2B.
• Trade Marketing = Il marketing che l’impresa industriale rivolge al commerciante. Condizioni di pagamento, quante promozioni faccio in un anno ecc. Rientra nella categoria B2B.
• Retail Marketing = Il destinatario delle azioni di marketing è sempre il consumatore finale. Cambia il soggetto che definisce le azioni di marketing che è un’azienda di distribuzione. Esempio carta Fedeltà del distributore, l’impresa industriale ha il suo marketing che non è fatto dal prodotto ma anche di definire com’è fatto il punto vendita.
• Service e Tourism marketing = è il marketing riferito alla gestione dei servizi e del turismo.
• Digital marketing – web marketing = Come organizzare un sito ad esempio.

Per ogni tipo di marketing cambia il tipo di lavoro.

Il marketing integrato

Si passa dal rapporto diadico di marketing tra impresa e consumatore finale ad un rapporto più integrato perché sia all’interno dell’azienda sia all’esterno ci sono altri soggetti che possono occuparsi di marketing oppure possono essere direttamente i destinatari del marketing integrato. Il marketing deve essere visto oltre la sua funzione interna legata alla sua funzione. Il marketing coinvolge tutta l’azienda, non solo la funzione ma bisogna creare un coinvolgimento globale. La funzione di ricerca e sviluppo dell’azienda deve essere collegata al marketing. Il marketing integrato si fa con un coinvolgimento di altre funzioni. Si integrano i vari livelli aziendali per fare il marketing integrato (interno all’azienda). Dall’esterno dell’azienda vediamo che c’è un precettore che può influenzare la scelta del consumatore come ad esempio un idraulico che consiglia quale caldaia mettere a casa.

Il marketing "relazionale"

Affronta un cambiamento del paradigma del marketing, delle regole di base del marketing. Marketing delle relazioni si sviluppa sia nel mondo del B2B sia B2C nel 1990. Si sviluppa perché il modello delle 4P stava entrando in crisi. Mi devo assicurare che il cliente che ha comprato il nostro prodotto sia soddisfatto. Il modello delle 4P entra in crisi perché il legame tra impresa e cliente, nell’ambito dei servizi o del turismo, è troppo lungo nel tempo. Non ci si affida più al momento della transazione (porto fuori il prodotto dallo scaffale, lo compro); il nuovo scopo del marketing è avere relazioni positive, rapporti di mutuo scambio relazionale, di valore tra l’impresa e il cliente. Si sviluppa questo nuovo marketing che vede nelle relazioni l’elemento più importante.

I processi evolutivi

Le determinanti dei processi evolutivi in atto

• I cambiamenti intervenuti nelle aspettative e nei comportamenti dei consumatori = Noi, consumatori siamo sempre orientati ad avere delle aspettative alte dai nostri fornitori. Tendenze: siamo: più informati, meno condizionati, più attivi (social network), più competenti, più esigenti, più selettivi, più attenti al value for money, più attenti all’ambiente, più desiderosi di esperienze ed emozioni, più eterogenei, nomadi, con tante identità.
• Il maggiore potere contrattuale dei retailer (GDO grande distribuzione organizzata) e la sua capacità di “Condizionamento” dei consumatori. Tendenze: crescente potere contrattuale, maggiore capacità di orientamento delle scelte dei consumatori, crescente capacità competitiva con private label (marca commerciale). Il potere negoziale si è spostato dall’impresa industriale al retail perché è aumentato il potere contrattuale. È aumentato perché alle imprese industriali nazionali si sono affiancati i grandi gruppi internazionali. Le imprese sono sempre più orientate al consumatore finale e al suo soddisfacimento. Da fornitore o da consumatore il retail diventa un concorrente.
• La crescente pressione competitiva.
• Lo sviluppo e la diffusione di internet.
• I mutamenti nei processi produttivi e nei modelli di impresa.

Progettazione e produzione del valore (cap.5)

Le strategie di sviluppo

Come fa un’impresa a crescere? L’impresa nella sua pianificazione strategiche tiene conto dei percorsi da attivare per raggiungere obiettivi di crescita, siano essi espressi in aumento delle vendite di un prodotto già sul mercato, in termini di avanzamento nelle quote di mercato di ingresso in ambiti dello spazio economico ancora non presidiati. L’impresa può scegliere tra:

• Una strategia di crescita in “senso stretto”
• Una strategia di integrazione (presuppone che l’impresa cresce non perché vende più prodotti ma perché riesce ad integrarsi con le altre imprese anche attraverso l’acquisizione di altre aziende)
• Una strategia di diversificazione (Realizzare qualcosa che prima non facevo o acquisire un’impresa di un settore a cui non mi appartiene)

Queste sono le strategie di crescita secondo Ansoff.

Spiegazione crescita in “senso stretto”

Ha 3 modalità prevalenti:

• La penetrazione del mercato (aumento delle vendite dei prodotti attuali nei mercati già esistenti) (Esempio: Illiad)
• Lo sviluppo del mercato (aumento delle vendite introducendo i prodotti attuali dell’impresa in nuovi segmenti) (l’offerta rimane la stessa, cambia il mercato) (esempio: Philadelphia con lo stesso prodotto però entra in un nuovo segmento di mercato ovvero quello dei dolci)
• Lo sviluppo del prodotto (incremento delle vendite attraverso perfezionamento dei prodotti o attraverso elaborazione di nuovi prodotti destinati a mercati che l’impresa già serve).

La matrice di Ansoff. La strategia di diversificazione prevede l’ingresso di un’impresa in nuovi mercati con nuovi prodotti rispetto a quelli sin qui realizzati dalla stessa. È possibile fare una distinzione tra:

• La diversificazione concentrica l’impresa si affaccia in altri prodotti-mercati rispetto a quello di origine con l’obiettivo di aggiungere al suo portafoglio nuove attività che siano complementari alle attività esistenti sul piano tecnologico e/o commerciale, in modo da generare economie di scala o sinergie tra attività.
• La diversificazione pura (o conglomerata) l’impresa decide di entrare in nuove attività che non manifestano alcun rapporto con le attività presidiate, né sul piano tecnologico né su quello commerciale.

Ambiente competitivo (cap. 5.3)

Il nostro valore è percepito come tale solo se è maggiore rispetto a quello del mio concorrente. Devo conoscere bene i miei concorrenti per potermi sviluppare.

Chi sono i competitor?

L’obiettivo del modello di Porter è capire in quel mercato che io ho scelto, quanta competizione c’è?

Obiettivo comprendere l’attrattività e la praticabilità di un mercato. Michael Porter il modello delle 5 forze competitive o modello della concorrenza allargata. Soluzione di Porter: Devo conoscere quali sono le forze competitive che impattano su questo segmento. Ne sono 5:

• Concorrenti diretti = Stesso settore, prodotti simili. Semplici da indentificare.
• Potenziali entranti = (Barriere all’entrata). Più alte sono le barriere all’entrata, più basso è il potere dei potenziali entranti.
• Prodotti sostituti = Esempio Flixbus, Uber.
• Fornitori e acquirenti = possono incrementare la pressione competitiva sul mercato.

GDO = Grande Distribuzione Organizzata. Ha un grande potere contrattuale nei nostri confronti. Porter = se io entro in un mercato che ha extra profitti, di conseguenza dovrò scegliere il segmento di mercato con minore concorrenza intesa in senso allargato.

L’analisi della struttura dell’ambiente competitivo. I concetti di convenienza e concorrenza ibrida. Porter nasce per definire un settore. Questo modello entra in crisi quando iniziano a cedere i confini tra settori. Si crea una concorrenza ibrida o intersettoriale. È una concorrenza che arriva da contesti profondamente diversi rispetto a quelli già previsti. Esempio concorrenza intersettoriale = 15 anni fa il bar faceva solo le colazioni mentre adesso i bar fanno tutto cioè anche ristorazione. Adesso tutti fanno tutto. I confini settoriali si abbattano quando c’è un bisogno comunitario.

<<Le agenzie di viaggi saranno le prime a fare le spese dello sviluppo di internet, le prime a sparire dal mercato. Per questo ho creato Expedia>>. Bill Gates, Microsoft, 1999.

Analisi della quota di mercato

QMi = Qi/Qc x 100; QMi = Vi / Vc x100. La quota di mercato può essere intesa considerando il segmento di mercato in cui l’impresa opera.

Quota di mercato nella prospettiva del Retail. VCS = Vendite effettuate dai distributori che l’impresa ha come cliente. Quanto fatturato sviluppano i dettaglianti che l’impresa serve. Quota di mercato nella prospettiva dei Consumer.

• Colonna quanti miei prodotti acquistano i miei clienti in media / Quanti prodotti acquistano i miei clienti in media
• Colonna quanti prodotti acquistano i miei clienti in media / Quanti prodotti (di tutti i concorrenti) vengono acquistati da (tutti) i clienti.

Vantaggio competitivo (cap. 5.4)

(Cosa ho in più o di diverso rispetto ai concorrenti?) Su cosa costruisco il mio vantaggio competitivo rispetto ai miei concorrenti. Vedere pag. 198 organizzazione delle varie strategie competitive.

Le strategie competitive di base

• Leadership di costo = quella strategia di costo è efficace se sostengo dei costi minori rispetto a quelli dei miei concorrenti. Prezzo = è il valore di transazione economica con il cliente. Costo = è il valore che io spendo per realizzare il prodotto.
• Differenziazione è diverso da diversificazione (prodotto diverso rispetto a quello dei miei concorrenti).
• Focalizzazione = se si sceglie una piccola nicchia di mercato si parla di focalizzazione.

Risorse e vantaggio competitivo (cap. 6)

Il paradigma della Resource Based View (RBV) si è concentrato sul ruolo delle risorse tangibili ed intangibili di cui l’impresa dispone o può disporre per perseguire la propria mission. In particolare, questa prospettiva sottolinea come l’impresa riesca a ottenere un vantaggio nei confronti degli altri concorrenti in virtù della sua capacità di impiegare in modo efficiente ed efficace tali risorse e competenze. Si distingue tra risorse tangibili e intangibili. Le prime esprimono quegli assets sui quali l’impresa può fare affidamento dato la loro componente materiale, per cui possono essere inventariati e misurati (finanziarie, fisiche, umane e tecnico-produttive). Le seconde costituiscono la vera fonte di vantaggi competitivi in quanto alla base del processo di creazione del valore e possono essere distinte in Risorse di competenza e risorse di fiducia.

Oggi siamo nell’era delle risorse Intangibili ovvero la conoscenza e relazione. Ciò che rende un’impresa eccellente non sono i valori tangibili che si possono percepire, location ottimale ecc., ma le risorse intangibili come il rapporto con i clienti. Lo stabilimento non incrementa la competitività ma sono le relazioni umane. Conoscenza = tutto ciò che un’impresa sa e sa fare. Relazione = è fondamentale. Le relazioni creano legami di unicità. Relazione = brand. Continuiamo a comprare nello stesso negozio perché ci fidiamo quindi ecco che la relazione crea un “brand” di fidelizzazione. Per noi il brand è patrimonio di relazione. L’Italia all’estero vive grazie al brand Made in Italy. Quel brand crea un’immagine nella mente dei consumatori stranieri legata ad una qualità molto alta. La capacità competitiva di un’impresa oggi dipende dalle risorse Intangibili ovvero dalle conoscenze e dalle Relazioni.

Seminario: Leonardo Forzoni B2B Sales Management

Focus on healthcare capital equipment (and industrial machinery) scenary= Sono oggetti che hanno un investimento lungo. Come ad esempio: Strumenti per fare l’ecografia, ultrasuoni ecc..

B2B = Sales = direct, indirect & “harmonization”. Attori presenti nel processo di acquisto: (Complex purchase process) awareness, familiarity, consideration, purchase, loyality. I personaggi sono: User, Customer, Techincal/engineering dept, Finance/procurement Office. In molteplici scenari: Tenders vs Direct sales, Big vs small, Public vs private.

Touch points customer Journey = è legato al concetto di brand. Customer journey sono tutti i punti in cui l’azienda entra in contatto con il cliente. Può essere un banner, evento, pubblicità ecc.

Sales process: Sales Effectiveness. Lead = punti, gli spunti, il contatto, la conoscenza. Marketing Lead = come il cliente sono arrivati a noi, come ci ha conosciuto. Key Opinion leader (KOL) = influencer ma non è la stessa cosa KOL e Influencer.

Qual è la differenza tra marketing e vendite?

Marketing Sales

• Focus on the general population
• Focus on an individual
• Identify customer needs and create products to fulfill those needs
• Persuade customer that the products fulfill his needs
• Protect the brand’s reputation
• Protect the brand’s Customers
• Tell the company story to many people
• Bring the company story to life
• Rely on sales to close deals
• Action Plan:

Budget: the dream/ the “Asymptotic” tendency... Estimation: Being closer to reality... How we expect the numbers will be affected by reality. What the # are made of: “ON GOING project/ forecasted projects”. Budget vs Action plan: # vs “Meanings”.

ICT supporting the sales activity/productivity: Customer relationship management (CRM) 1. Customer database, 2. Leads Management, 3. Marketing automation, 4. Offer creation/ Price lists...

CRM = Customer Relationship Management. Business Intelligence = B.I. The master Tool. Backoffice Support = le persone che stanno in ufficio. Team spirit & engagement: the strongest leverage you may have se le persone si sentono motivate si avranno dei risultati positivi nel medio-lungo termine.

Cluster concept: Sales/app specs/technical service. Sales management: if you don’t sweat, you haven’t worked enough...

Inkams Storytelling

The narrative schemes

Content index

1. Defining storytelling
2. The three acts structure
3. The hero’s journey

Definizione di storytelling

Has always been part of human history. È usata da molte discipline. Gli spot pubblicitari parlano della storia del prodotto. Nella scienza militare lo storytelling viene utilizzato per manipolare l’opinione pubblica. Lo storytelling viene definito da Andrea Fontana come un modello basato su delle ipotesi scientifiche verificato. STORY è diverso da TALE (or PLOT= fabula o intreccio) è diversa da STORYTELLING. Storia fabula (la sequenza degli eventi che comprende l’ambiente, i personaggi) l’intreccio cioè i personaggi utilizzati e come si evolve la storia.

The three acts structure

Primo, secondo e terzo atto. È il modello utilizzato per la prima volta da Aristotele per la tragedia greca ma oggi è utilizzato per la realizzazione di qualsiasi storia. È distinto l’inizio con la parte centrale e il finale. Per essere efficaci le nostre storie devono essere ricondotte ad uno schema narrativo. Già se dal primo atto si riesce ad attirare l’attenzione del pubblico si raggiunge un ottimo risultato. Bisogna descrivere i dettagli ma non in modo approfondito. Già da qui abbiamo “il primo evento di svolta” cioè c’è qualcosa che sta cambiando. È qui che sorge la motivazione per affrontare questo cambiamento, problema che sta sorgendo. Le storie in Medias Res iniziano a metà e vengono utilizzati dei flashback per tornare al punto iniziale. Spesso è utilizzata per creare aspetta...