Marketing - Appunti

H&M).

Le condizioni di successo sono:

- Competenze e risorse: il leader deve avere:

- Investimenti e accesso alle fonti di finanziamento

- Innovazioni di processo

- Supervisione del lavoro

- Progettazione che facilita il processo produttivo

- Bassi costi di produzione

- Condizioni organizzative:

- Stretto controllo dei costi

- Reporting frequenti e dettagliati

- Organizzazione e responsabilità definite

- Incentivi orientati al rispetto di obiettivi quantitativi

Rischi:

Cambiamenti tecnologici che annullano i vantaggi precedenti

o Bassi costi di apprendimenti per imprese esterne al settore: tutte le potenziali entranti

o potrebbero imitare facilmente la strategia del leader

Incapacità di realizzare innovazioni di prodotto o di marketing

o Innovare dal punto di vista marketing richiede maggiori risorse

o

Differenziazione: l’impresa si concentra sulla creazione di una linea di prodotti e di un

 programma di marketing differenziato che la rendano leader di un segmento di mercato.

La maggior parte dei clienti esprimerà una preferenza per questi nuovi prodotti, se il

prezzo non è troppo elevato. Un’impresa si differenzia quando è l’unica a soddisfare i

bisogni ritenuti importanti dai clienti e questo le permette di applicare prezzi maggiori.

L’impresa può differenziarsi consolidando: le unicità già raggiunte nelle attività generatrici

di valore, oppure la catena di valore (nuovo canale di distribuzione, integrazione a

valle/monte, introduzione di una nuova tecnologia).

Le condizioni di successo sono:

a. Competenze e risorse:

- Elevate competenze di marketing

- Innovazione di prodotto

- R&S

- Tecnologia

- Integrazione e cooperazione stretta fra i canali

b. Condizioni organizzative:

- Stretto coordinamento fra R&S, marketing, produzione

- Valutazione dei risultati

- Risorse umane e processi

Rischi: Alto differenziale di prezzo con i concorrenti soprattutto con i “leader di costo”

o Sensibilità ai prezzi dei clienti

o Strategia di imitazione da parte dei principali concorrenti

o

Specializzazione (o focalizzazione): l’impresa fa convergere i propri sforzi su un servizio o

 prodotto migliore per pochi segmenti invece di cercare di soddisfare l’intero mercato.

Distinguiamo: specializzazione sui costi: leadership di costo in un mercato ristretto (ad

esempio: Eurospin) e specializzazione sulla differenziazione: differenziazione in mercato

più ristretto (ad esempio: Tesla).

Multi-strategia: è una strategia perdente, perché combina in modo confuso elementi di

 tutte e tre le strategie precedenti.

È possibile classificare le strategie competitive maggiormente incentrate sul cliente. Le

imprese possono guadagnare la leadership del settore offrendo un valore superiore ai clienti e

seguenti tre strategie (disciplina del valore):

Superiorità operativa: l’impresa offre un valore superiore dominando i concorrenti in

 termini di prezzo e praticità per il cliente. Le imprese leader cercano di ridurre i costi e di

creare un efficiente sistema di distribuzione del valore rivolgendosi a clienti che ricercano

prodotto o servizi affidabili, di buona qualità, facilmente reperibili e a prezzo contenuto (Ad

esempio: Zara, Ikea);

Personalizzazione: l’impresa offre un valore superiore grazie a un’attenta segmentazione

 dei mercati e a una personalizzazione dei prodotti o servizi che consente di soddisfare

esattamente i bisogni dei clienti obiettivo. Le imprese si specializzano nella soddisfazione

di bisogni specifici del cliente tramite uno stretto rapporto e una profonda conoscenza. In

questo modo la clientela è disposta a pagare sovrapprezzo pur di ottenere esattamente ciò

che vuole. (Ad esempio: Hotel Ritz-Carlton)

Leadership di prodotto: l’impresa offre un valore superiore tramite un continuo flusso di

 nuovi prodotti o servizi d’avanguardia, puntando a rendere obsoleti i prodotti precedenti,

propri e dei concorrenti. I leader di prodotto sono aperti a nuove idee, cercano

continuamente nuove soluzioni e cercano di introdurre rapidamente i prodotti sul mercato.

I clienti ricercano prodotti e servizi più innovativi, indipendentemente dal prezzo e dalle

difficoltà di reperibilità. (Ad esempio: Apple).

2. Le posizioni competitive

Le imprese che competono in un mercato presentano obbiettivi e risorse differenti. Esistono

strategie competitive basate sui ruoli dell’impresa all’interno del mercato obbiettivo: leader,

sfidante, imitatrice o di nicchia.

Leader di mercato (40% del mercato): è l’impresa che detiene la quota di mercato più

 elevata all’interno del settore (ad esempio: Volkswagen). L’impresa costituisce il

riferimento delle altre imprese nelle manovre di prezzo, nell’introduzione di nuovi prodotti,

nella copertura distributiva e nel livello delle spese promozionali. Viene visto come un

rivale da sfidare, evitare o imitare. I concorrenti sfidano continuamente i suoi punti di forza

o cercano di approfittare dei suoi punti di debolezza, e per questo il leader rischia sempre

di ritrovarsi al secondo posto. Per mantenere la sua posizione, il leader di mercato può

adottare tre strategie:

- Espandere la domanda complessiva di mercato: creando nuovi utilizzatori,

nuove applicazioni o un maggiore utilizzo del prodotto. I leader possono incoraggiare

l’utilizzo del prodotto convincendo i consumatori a un uso più frequente.

- Proteggere la propria quota di mercato attuale: attraverso azioni difensive e

offensive. L’impresa può prevenire le proprie debolezza che offrono potenziali

opportunità ai concorrenti. Inoltre, deve restare fedele alla propria promessa di

valore, mantenendo prezzi coerenti con il valore percepito e lavorare per conservare

i rapporti con i clienti più pretenziosi. La migliore è difesa è l’attacco attraverso

un’innovazione continua.

- Espandere la propria quota: in molti mercati un piccolo aumento della quota si

traduce in un notevole incremento delle vendite.

Impresa sfidante (30% del mercato): impresa che insegue il leader per accrescere la sua

 quota di mercato (ad esempio: Fiat, Ford). Un’impresa sfidante deve individuare i

concorrenti da sfidare e i propri obbiettivi strategici. I leader traggono vantaggio dalla

second mover advantage,

competizione, però le sfidanti godono del potendo imitare e

migliorare gli elementi di successo del leader. In alternativa, l’impresa può sfidare rivali

delle proprie dimensioni, in caso di ridotte disponibilità finanziare.

Tipologie di attacco:

- Attacco frontale: pareggiare gli sforzi del concorrente in termini di prodotto,

pubblicità, prezzo e distribuzione. Ciò significa attaccare non solo i punti deboli, ma

anche quelli di forza.

- Attacco indiretto: mirando i punti deboli del concorrente o le sue lacune nella

copertura del mercato.

Impresa imitatrice (20% del mercato): impresa inseguitrice per mantenere la propria

 status quo

quota di mercato senza mutare lo (ad esempio: Honda). La strategia di

imitazione ha numerosi vantaggi:

- Apprendimento dell’esperienza, copiare o migliorare i prodotti e i programmi con

investimenti inferiori;

- Mantenere i propri clienti e conquistarne una nuova percentuale;

- Vicinanza sufficiente per conquistare i clienti del leader di mercato, evitando una

reazione del leader;

- Offrire vantaggi specifici di ubicazione, servizio o finanziamento

Spesso queste imprese sono attaccate dalle sfidanti, quindi devono mantenere costi e

prezzi contenuti, un’elevata qualità di offerta e entrare nei nuovi mercati nella fase di

sviluppo.

Impresa di nicchia (10% del mercato): impresa che serve piccoli segmenti di mercato

 trascurati o ignorati dalla concorrenza (ad esempio: Tesla, Lexus). Le imprese di nicchia

spesso sono piccole organizzazioni con risorse limitate, oppure divisioni di imprese più

grandi. Operatori con una modesta quota del mercato complessivo possono ottenere un

grande successo e una buona redditività. Il loro punto di forza è un’elevata conoscenza dei

clienti obbiettivo che le permette di soddisfare i loro bisogni meglio delle altre imprese;

quindi l’impresa di nicchia può realizzare un significativo margine di profitto sui costi grazie

al suo valore aggiunto. Le imprese di nicchia individuano una o più nicchie di mercato che

ritengono sicure e redditizie. Una nicchia ideale: è sufficientemente grande da essere

redditizia, possiede un potenziale di crescita, può essere definita efficacemente

dall’impresa e non desta interesse dei concorrenti. L’idea al cuore delle strategie di nicchia

la specializzazione. Un operatore di nicchia può specializzarsi in qualunque mercato,

gruppo di clienti, prodotto o marketing mix. Per esempio: utente finale, dimensioni della

clientela, clienti specifici, rapporto qualità-prezzo. Le strategia di nicchia presentano anche

rischi, per questo molte imprese praticano strategia di nicchia multiple: con lo sviluppo di

due o più nicchie, si aumenta la loro possibilità di sopravvivenza.

Capitolo 4: Analizzare l’ambiente di marketing dell’impresa

L’ambiente di marketing di un’impresa è costituito da soggetti e forze esterni all’impresa, che

influenzano la sua capacità di instaurare e mantenere un rapporto vantaggioso con i clienti

obbiettivo. L’ambiente è soggetto a continui cambiamenti e il marketing deve saper

riconoscere le nuove tendenze e cogliere le opportunità del momento. I responsabili di

marketing dispongono di due risorse speciali, ossia di metodi per la raccolta di informazioni: la

marketing intelligence e le ricerche di marketing. L’ambiente di marketing si compone di un

microambiente e di un macroambiente.

Il microambiente

Il microambiente comprende, oltre all’impresa, tutti i soggetti che influenzano la sua

capacità competitiva, e sono i clienti, i fornitori, gli intermediari di marketing e i concorrenti. I

responsabili di marketing devono sviluppare una rete di rapporti con i clienti e con alcune

funzioni aziendali, quali i fornitori, gli intermediari, i concorrenti o altri soggetti esterni.

1. L’impresa: i responsabili di marketing devono tenere conto anche degli altri settori

dell’impresa. Nell’insieme questi settori costituiscono l’ambiente interno.

2. I fornitori: sono una componente fondamentale, perché procurano le risorse necessarie alla

produzione di beni e servizi dell’impresa. I problemi di fornitura hanno ripercussioni sulle

attività di marketing, per questo è importante verificare la disponibilità e il costo delle

forniture. Ormai, i fornitori sono i partner per la crea