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1a. Le componenti della marca

La marca è formata da numerose componenti che possono essere ricondotte a 3 elementi di base

Nome

• Simbolo

• Pay-off (che sinteticamente comunica le caratteristiche, richiama l’attenzione del

• consumatore e presenta la filosofia del brand)

Ciascuno di questi elementi consente di identificare una marca, permettendo al mercato di riconoscerla

e di differenziarla sul piano comunicativo.

I segni di riconoscimento della marca

il nome di marca (naming)

• Diesel: alcuni caratteri particolari, con determinati colori

!

i simboli (symbolizing)

• Nike: mezz’ala

! ENI

!

il design distintivo (picturing)

• colori sgargianti

!Milka:

il jingle (animating)

• il pay-off (describing)

• NOKIA: connective people, richiama alla mission

! Che mondo sarebbe senza nutella? Frase che richiama l’attenzione del consumatore

! donald (I’m love in it)

!Mc per tutto il resto c’è mastercard

!Mastercard:

Think different: spinge ad essere creativi

!Apple:

i caratteri (wording o lettering)

• caratteri si adattano in base a eventi/feste

!Google,

1b.Le funzioni della marca

Le funzioni possono riassumersi nel fatto che la marca consente l’attuarsi di un rapporto efficace tra

impresa e mercato nel quali l’impresa riesce a disporre ed evidenziare tutte le sue capacità.

Parallelamente i clienti riescono con maggiore facilità a individuare e a selezionare i prodotti più

adeguati alle loro esigenze.

1. Orientamento/relazione: rafforzare o creare la relazione con il cliente.

2. Praticità: ex: 20 hour: aperte 20 ore su 24. Il brand richiama proprio questa caratteristica. La

marca richiama la caratteristica dell’impresa, la funzione

Garanzia: richiama le certificazioni ad esempio della qualità del prodotto o caratteristiche in

3. linea con sostenibilità aziendale. Ex : DOP, DOC ecc 26

4. Ludica: fanno riferimento alla componente ludica, i cosmetici

Personalizzazione: ad esempio la coca cola, Possibilità di customizzare il prodotto. !

5. customization

Le funzioni della marca: il punto di vista dell’impresa

La marca permette dal punto di vista dell’impresa di:

Identificazione: consentire ai consumatori di identificare con semplicità i prodotti e servizi

• dell’azienda

Posizionamento: la marca permette la differenziazione che è legata alla strategia di

• posizionamento. Si può lavorare al brand image : come il brand viene percepito dal consumatore

Capitalizzazione : fa riferimento a quell’insieme di relazioni che si possono istaurare tra marca e

• clienti e oltre a questo tutte le relazioni tra marca distributori e fornitori prospettiva

!

stakeholder

Isis: un marchio scomodo

C’era questo marchio di cioccolato belga che si chiamava isis, ma ha cambiato nome perché richiamava

lo stato islamico. Il marchio portava con se accezione negativa e meno vendite: rebrandig . E’ difficile

da fare, bisogna in un certo senso modificare le “origini“. E’ un compromesso molto complicato, perché

bisogna rinunciare alle proprie origini. E’ una minaccia esterna (come in matrice swot)

2.I benefici economici e di mercato della marca

La marca è portatrice di una serie di importanti vantaggi che riguardano tanto l’insieme delle relazioni

dell’impresa e dei suoi prodotti con il mercato e con i clienti, quanto gli immediati riscontri sulle

performance economica dell’impresa.

I benefici che l’impresa può ottenere possono essere ricondotti a tre risultati principali:

Vantaggi di relazione con il mercato: relazione tra marca e consumatori.

• Se la relazione tra consumatore tra brand Nike e consumatori Nike, avranno fiducia,

o ricomprano e quindi genera tale relazione risultati economici! maggiori livelli di fiducia

con il cliente: la fiducia dei clienti si manifesta in relazioni di tipo continuativo e di

fedeltà che, oltre a garantire la continuità dei rapporti impresa/clienti, generano effetti

positivi per altri prodotti che utilizzano la stessa marca 27

o Una marca forte ha vantaggio di avere forte posizione contrattuale con distributori

(posizione sullo scaffale) o fornitori dei rapporti con gli stakeholder: si

!superiorità

ottimizzano le relazioni con i fornitori, la pubblica opinione, i media, etc.

Condivisione di risorse tangibili e intangibili (conoscenza, co-creazione) per entrambi i

o precedenti vantaggi (specialmente con il cliente)!risorse tangibili e intangibili

ESEMPIO: questo è quello che fa fatto Lavazza: Lavazza ha messo in evidenza i propri valori

(presentazione e video vista in audio). Lavazza ha realizzato calendario 2014 cercando di

coinvolgere 6 chef stellati (Cracco e Cannavacciuolo) combinando arte e cucina (sono stati

coinvolti anche un artista e un fotografo). Lavazza non promuove in questo spot prodotti, ma

cerca di promuovere valori che Lavazza vuole condividere con i propri consumatori. C’è quindi

una dimensione di valore. I valori che emergono per Lavazza sono quindi gusto, cucina, arte. Il

legame tra brand e consumatore, non guarda solo alle caratteristiche, ma anche il legame che

riguarda i valori che il brand promuove. Altro valore di Lavazza è l’ecosostenibilità e attenzione

alla terra.

Vantaggio di natura distributiva

• un prodotto di marca può ottenere un livello di capillarità distributiva superiore, da cui

o derivano vantaggi consistenti in termini di copertura numerica e di quota di mercato: se il

brand è forte, riuscirà a avere una buona posizione all’interno degli store e sugli scaffali.

Un brand noto e conosciuto, a livello distributivo si nota. Anche nel punto vendita migliore

esposizione. Il distributore conosce il brand. Si riesce ad arrivare a cavali che prima erano

inaccessibili

o la presenza di prodotti di marca contribuisce alla definizione dell’immagine percepita del

punto di vendita e incentiva la scelta di una posizione privilegiata sugli scaffali per

prodotti di marca. Da una migliore esposizione deriva una maggiore facilità d’acquisto del

prodotto e una più elevata probabilità di ottenere risultati positivi in termini di quota di

mercato

o consente all’impresa che dispone di una marca forte di utilizzarla come leva per entrare in

nuovi canali/punti vendita: riesce a ottenere senza difficoltà una positiva accettazione dei

propri prodotti presso strutture distributive dalle quali era assente

Vantaggi derivanti da un miglior funzionamento del marketing mix

• Maggiore capacità di funzionamento dell’intera politica di marketing dell’impresa: il fatto

o che la marca consente di definire il posizionamento di prodotti dell’impresa rappresenta

un vantaggio notevole per i prodotti di marca rispetto ai prodotto unbranded.

Vantaggi funzionali e simbolici: se acquisto Volvo, associo beneficio di durata (no

o obsolescenza). E se pensiamo a Rolex anche beneficio simbolico! vantaggi funzionali e

simbolici

Premium price: premia il maggior valore che i clienti percepiscono nei prodotti di marca

o ed è correlata a quanto l’impresa è riuscita a includere nel valore di marca. Si sviluppa

alta qualità ad un prezzo però alto. Ma se lo può permettere u prezzo del genere.

Pensiamo a Chanel premium price

!

Difendibilità della posizione di mercato: garantisce all’impresa e ai suoi prodotti un

o isolamento maggiore dagli attacchi dei concorrenti.

Una marca ben nota può trasferire la propria credibilità anche in altre aree di mercato,

o ipotesi su cui si fonda la brand extension 28

Si genera un circolo vizioso tra gestione del brand e tutte le variabili del marketing mix. Il brand è

!

davvero una risorsa strategica

Parallelamente se brand non viene gestito in modo opportuno ci saranno tanti svantaggi.

Esempi

Ci sono molti prodotti identici. Ex biscotti gocciole e gocciole Di Leo (sotto marca) . E’ il brand che

differenziazione. C’è un brand così forte che il consumatore non ha dubbi sulla scelta. SI parla di scelta

euristica: scegliere un elemento ( cio il brand) che determina la scelta => brand euristics quando

dobbiamo selezionare un oggetto fra una serie di prodotti identici, cerchiamo quell’elemento che ci

consente di fare la scelta più veloce.

3.Le potenzialità della marca

Marca con reputazione solida genera reputazione e quindi fiducia.

Dalla fiducia derivano diversi vantaggi:

1. Redditività: vantaggio economico determinato

dalle politiche di premium price e dal consolidarsi

delle relazioni di fiducia che si concretizzano in

maggiori livelli di fedeltà da parte del

consumatore.

2. Riduzione della concorrenza: una marca forte e

riconosciuta dai consumatori è un’importante

barriera all’entrata e alla mobilità che consente al

prodotto di marca più elevati margini di manovra

nei confronti delle azioni della concorrenza. Un

brand forte è difficilmente imitabile, ci consente di

presidiare il territorio. Imitare un brand è difficilissimo e molto costoso

3. Diffusione intersettoriale/sviluppo: nel caso del intersettoriale, le sue possibilità di sviluppo

sono favorite dall’esistenza di una marca in grado di sostenere l’ampliamento dell’offerta. Vi

sono dei limiti allo sviluppo, riconducibili al limite dell’estensione della fiducia dei consumatori

nei confronti della marca: non è infatti automatico che la fiducia dei clienti nei confronti di una

certa marca si trasferisca a un qualsiasi prodotto diverso da quello da cui si è generata.

Se si ha un brand solido e conosciuto, si possono esplorare nuovi settori, nuovi prodotti,

estendendo sia la linea che il brand (ex brand extention) Ex: Fiat : inizia a produrre articoli di

abbigliamento, vino, spumante.

4. Innovatività: brand è forte quando è in grado di fornire una garanzia all’innovazione. Possiamo

fare accettare al consumatore delle nostre innovazioni . Ex: Apple watch. Ha funzioni che si

trovano in altri prodotti ma ha un brand (Apple) così forte, che il successo è garantito

4.Dalla marca al brand equity

La marca genera intorno al prodotto un’intelaiatura di senso che lo rende unico e multidimensionale e

conferisce un valore economicamente rilevante sia per il cliente sia per l’impresa.

Negli anni ’80 si pensava al brand come qualcosa che differenzia ma non ha un valore economico, si

cercava di individuare quali e quante siano le determinanti del valore di marca, cioè della band equity.

Cos’è il brand equity?

E’ l’effetto differenziale che la conoscenza del brand esercita sulle risposte dei consumatori alle

azioni di marketing dell’impresa.

Il brand rappresenta uno stadio evolutivo del marchio: il passaggio da strumento di differenziazione

in asset immateriale dotato di autonomo valore economico. 29

Il brand è una risorsa economica che ha un valore e può essere monetarizzato. Reputazione può avere un

effetto immediato. Ci sono classifiche dei brand (esempio: Apple, Google, Coca Cola, Microsoft, IBM ecc)

Quando la valutazione della marca non riguarda solo il prodotto (product branding) ma l’impresa in

generale (corporate branding), si devono prendere in considerazione anche altri elementi: il focus

dell’attenzione non è solo il cliente, ma sono tutti gli stakeholders, interni ed esterni, e i network.

Inoltre, il valore del corporate brand si sviluppa utilizzando un insieme di strumenti più ampio della

comunicazione di marketing, viene comunicato attraverso la comunicazione corporate e va a formare la

reputazione complessiva dell’impresa.

Brand equity scale

Differenza fra un valore e l’altro viene percepita sulla base del brand.

La brand equity ha anche un valore per il consumatore. Il consumatore nota la differenza tra un prodotto

o l’altro in base al brand. Ci sono criteri per valutare il brand percepito dai consumatori

Esempio: si chiede ai consumatori di calcolare sulla base della scala Likert il brand,

Equità: è la differenza tra un prodotto o l’altro sulla base del brand

Approcci al valore della marca

Due approcci al valore della marca

uno è di tipo finanziario: legato alla definizione di un valore in ipotesi di vendita o di cessione in

⇨ licenza del marchio, cioè chiedersi , come se si deve venderlo, quanto vale sul mercato

uno è di tipo marketing: si pone attenzione alla marca come leva strategica; nella relazione con

⇨ il consumatore e di influenza del brand con le altre varia ili del marketing mix ( prodotto, prezzo

Se prodotto non è particolarmente innovativo, il brand farà la differenza, brand equity agirà per supplire

carenze degli altre variabili del marketing mix.

La brand equity è un concetto multidimensionale. Le componenti principali convergono su una

determinata marce e insieme, completandosi a vicenda, determinano i vantaggi per l’impresa e per il

cliente accrescendo il valore economico del prodotto.

FEDELTÀ ALLA MARCA: è importante il raggiungimento di consistenti risultati in termini di

• customer retention e di fidelizzazione della clientela. La fedeltà può essere considerata tanto

origine quanto risultato del valore della marca. E’ il risultato del valore percepito della arca 30

perché testimonia quanto sia forte il legame dei clienti con la marca e quanto siano affezionati

ad essa. La fedeltà rappresenta la sintesi, cioè il risultato, di quanto l’impresa sia riuscita a

costruire e a trasmettere ai propri clienti. La customer loyalty esprime quantitativamente la

difendibilità della posizione competitiva della marca, i gradi di libertà della marca e la continuità

di presenza della marca sul mercato. La fedeltà quindi, correlata alla soddisfazione, è un

indicatore della redditività presente e futura e del tasso di crescita della marca.

o EX: Apple: prima che esca un iphone, ci sono già le file davanti agli Apple Store, c’è ci si

tatua addirittura il logo

NOTORIETÀ: è la componente della brand equity più elementare da costruire e da valutare, il che

• nulla toglie alla sua importanza. La notorietà in sé non è sufficiente: anche i prodotti più negativi

godono di un’elevata notorietà, associata a un’immagine negativa. La notorietà agisce da

acceleratore, moltiplica i valori, positivi o negativi, sviluppati in virtù di altre componenti di

brand equity. La misurazione della notorietà è facile: il livelo di recall (viene menzionata la

categoria di prodotto e subito viene in mente il prodotto) e riconoscimento (riconoscere il brand

tra gli altri). La notorietà può essere acquisita o rafforzata con opportuni interventi di

comunicazione governabili dall’impresa: pubblicità, relazioni esterne. Altri si sviluppano come

comunicazione informale e passaparola.

Ex: Nutella

o

QUALITÀ PERCEPITA: il concetto di qualità percepita riunisce in un unico contesto due fattori

• fondamentali: la qualità in senso stretto e il fatto che venga percepita dai clienti. Essa è infatti

costituita in modo inscindibile da fattori materiali (qualità tecnica, oggettiva, misurabile), di

prodotto e di processo, e da fattori di comunicazione del messaggio, dei mezzi utilizzati per

comunicare. L’obiettivo è tradurre la qualità oggettiva in percezione per il mercato, il risultato è

la percezione di qualità che il cliente riceve da tutti questi fattori.

La qualità della comunicazione si intende il modo di gestire il processo di comunicazione della

scelte dell’eventuale agenzia di comunicazione, al briefing, alla scelta dei mezzi e del messaggio,

all’integrazione con altri veicoli per formare una combinazione di messaggi indirizzati a più

pubblici.

Percepita e erogata che di solito coincidono

Ex Mercedes Benz. Qualità tedesca

o

ASSOCIAZIONE DI MARCA: si devono verificare e valutare quali associazioni mentali vengono

• evocate dai clienti quando si cita una determinata marca, cioè quali caratteristiche generali

vengono associate a quali marche, cioè si definisce e si determina la prossimità tra marche, quali

siano percepite vicine in termini di associazione.

Come il consumatore percepisce i vari brand rispetto a determinati attributi.

ex: Nike

o

NB differenza tra brand identitive (definita da azienda, è l’identità che a tavolino

l’organizzazione vuole dare alla propria marca) e brand image (il consumatore percepisce le

informazione e definisce la sua immagine di brand). Se coincidono, è molto importante

Quando le associazioni sono convergenti verso un profilo ben definito si forma l’immagine di

marca, che è la sintesi di tutte le associazioni che si sono formate nella mente del consumatore.

Anche l’immagine è una dimensione fortemente soggettiva, almeno quanto lo sono le associazioni

che la compongono.

Può essere diverso l’oggetto di riferimento: si può parlare di immagine di settore o di categoria di

prodotti, d’immagine di impresa o di marca. Si tratta sempre di sintesi di associazioni.

La dipendenza dell’immagine di marca dagli altri riferimenti d’immagine appare più profonda nei

settori dei servizi. Per esempio nelle compagnie di assicurazioni.

In generale, solo nei mercati dei beni di largo consumo è possibile una scomposizione dei profili

d’immagine, per cui l’immagine di marca del prodotto può esistere ed essere sviluppata anche in

forte autonomia rispetto all’immagine dell’impresa. 31

ALTRI ASSET DI MARCA: fattori che possono ulteriormente rinforzare il valore della marca. Una

• marca per esempio è più forte se è registrata e legalmente difendibile oppure se la tecnologia

sulla quale si basa è protetta da un brevetto.

Case study: Melegatti

E’ l’azienda che ha inventato il Pandoro.

Il posizionamento di marketing di Melegatti quando parla di Pandoro è quindi essere originale, nonché

ovviamente la tradizione

Caratteristiche distintive:

colore blu di Melegatti

⇨ forma a campana tipica di Melegatti

⇨ Bordo dorato a colpo d’occhio rispetto a qualunque altra confezione blu di altre marche

Il logo è paradossalmente la parte meno importante del visual hamer melegatti

- Hanno deciso di fare un packeging particolare, con la faccia di Valerio Scanu, forma che perde sia la forma

a campana , sia il blu caratteristica e perde il bordo dorato. Il loro obiettivo era raggiungere i clienti più

giovani

- Hanno cambiato totalmente packeging.

Anche il logo diventa piccolissimo e quasi invisibile

-

- Altro errore. Melegatti ha cominciato in particolare sui social un tipo di comunicazione giovane e moderna

volte volgare. Una delle pubblicità è anche stata scambiata come omofoba.

Il direttore marketing di Melegatti ha fatto un l’altro passo falso è stato un comunicato, dicendo che la

- gestione delle comunicazione sui social è affidata ad un ‘agenzia esterna che ha pubblicato senza

autorizzazione da parte dell’azienda

C’è stato un commento di complimenti delle scuse da parte di Giorgio Serafini: ma era il direttore

- marketing. Pazze risate.

Soprattutto il re-branding è stato totale e ha tralasciato i punti e i caratteri distintivi tradizionali

➢ L’errore è stato in primis la scelta di Scanu. Non è un personaggio adatto.

➢ Inoltre scompare l’identità (colore, brand)

➢ Anche sulla comunicazione hanno sbagliato: è errato parlare troppo e male. Si è affidato ad un

➢ social media manager che non ha compreso la tradizione del brand e ha rischiato di creare un

incidente gravissimo.

Problemi dal puto di vista del brandng:

Problema di brand consistency : il nuovo prodotto deve presentare elementi di differenziazione a

⇨ riconducendo sempre agli stilemi del prodotto principale

Problema di endorsement . una edizione speciale o in generale un’associazione con un

⇨ personaggio pubblico deve essere coerente con il posizionamento dell’azienda ( prima il

testimone di Melgatti era Franca Valeri : attrice teatrale elegante , simpatica e classica)

Comunicazione assolutamente errata rispetto al proprio brand , legato come dello alla

⇨ tradizione

I brand si costruiscono con le public relationship e una volta maturi si difendono con l’advertising

⇨ Melegatti è il brand storico per eccellenza.

⇨ 32

Ha bisogno di rinforzare il suo posizionamento nella mente dei clienti, non di “che se ne parli”

⇨ Non c’è nessuno là fuori che ha bisogno di sapere che esiste Melegatti

⇨ Ma ci sono milioni di persone che devono ricordarsi PERCHÉ devono comprarlo

Le strategie di branding: relazione brand/prodotto

Estensione della linea: line extension

• EX: ILLY : ha creato vari prodotti che ruotano

intono al caffè, come le tazzine

EX: Pan di Stelle: sottoprodotto, come briosche , torte merendine

Estensione della marca: Brand extension

• EX: BREIL: orologi, hanno fatto varie linee

Ex: fiat fa macchine, vino, abbigliamento

Marche Multiple

• EX: Procter &Gamble, Unilevel

Nuove marche

• Ex Unilever

Attività: trovare esempi a strategia

Estensione della linea: kinder bueno bianco

⇨ Estensione della marca: Ralph Lauren profumi

⇨ Marche multiple: Lexus, creata da Toyota

⇨ Nuove marche: Go pro,

⇨ Nuove marche: Uber

5.La costruzione di una marca

Questo processo è importante perché da un lato comporta una chiara definizione del concetto di marca

dal punti di vista dell’impresa e del mercato; dall’altro la necessità di costruire una marca in grado di

evolvere implica di includere, nelle caratteristiche della marca, eventuali nuovi attributi. Inoltre una

marca è davvero forte se viene vissuta in modo personalizzato da ogni cliente.

Questo modello prende il nome di brand asset valuator: consente di individuare percorsi alternativi nel

processo di costruzione di una marca, identificandone i fattori salienti dal punti di vista del cliente e

ipotizzando le conseguenze anche sul piano del ritorno finanziario per l’impresa. E’ un modello

sviluppato da un’agenzia di pubblicità (Young & Rubicam).

La costruzione di una marca passa attraverso una successione di percezioni da parte del consumatore:

Forza: una marca è forte rispetto alle concorrenti se ha in sè elementi che la contraddistinguono e che

sono ritenuti importanti per il cliente. 33

Diversità

• Rilevanza

Statura: elementi che testimoniano il fatto che i clienti hanno instaurato con la marca un rapporto di

natura fiduciaria destinato a durare nel tempo.

Stima: fa riferimento alla fiducia relazione basata sulla fiducia.

• Familiarità: a familiarità invece deve essere conosciuto. Ex: se dico Barilla => pasta

La sequenza della fasi permette di utilizzare il modello sfruttandone il dinamismo: può fornire quindi

informazioni utili sia nei processi di costruzione della marca, sia per respingere possibili attacchi

concorrenziali, per mantenere la leadership o per sviluppare operazioni di riposizionamento.

Le POSIZIONI della marca secondo il Brand Asset Valuator

I quattro momento del modello costituiscono la base analitica di una griglia (matrice) che consente di

individuare i percorsi critici dello sviluppo della marca.

Ciclo di vita:

All’inizio il brand ha una forza bassa: ex Casio, la associamo agli orologi ma ora si è estensa (line

• extantion) agli orologi

La forza della marca cresce : ex: Samsung e Panasonic: sono marche ad alto potenziale

• Marche leader : Nikon

• Marche in erosione del potenziale: ex Polaroid

Quando una marca nasce, il problema principale da risolvere è far sì che possa superare la soglia

dell’indifferenza e dell’apatia che spesso caratterizza i consumatori.

La marca nuova deve compiere un cammino difficile, spesso anche in poco tempo, senza commettere

errori. Essa deve poter fare leva su un elemento fondamentale, cioè la novità, che è la diversità rispetto

alle marche già presenti.

Ma la novità in sé dura poco e quindi il tempo non gioca a favore delle marche neo-entrate. Deve inoltre

dimostrare con i fatti di avere qualche significativo elemento di superiorità rispetto alle marche presenti

sul mercato o deve almeno prometterlo per svincolare i clienti da abitudini consolidate. Se non c’è la

promessa di benefici aggiunti, la credibilità e reputazione della nuova marca non si sviluppano e si

bloccano ancora prima di iniziare.

La differenziazione si ottiene agendo su numerose variabili, limitate solo dalla tecnologia che ne

consente l’attuazione in condizioni di convenienza economica. La diversità deve essere di non facile

imitazione e quindi difendibile dalle imitazioni e apprezzata dal mercato.

Il potenziale consumare deve essere convinto dell’esistenza di certi benefici.

Inoltre conta molto fare leva sulla curiosità del cliente potenziale. I benefici devono essere pensati e

comunicati con freschezza di linguaggio. Il “lavoro creativo” non si limita quindi alla fase di

individuazione dei benefici. 34

Nelle prime fasi di costruzione della marca è fondamentale che l’impresa si renda conto che non basta

aver pensato e costruito migliori risposte ai bisogni di mercato, ma è necessario che siano ben

comunicate per poter essere sperimentate e apprezzate dai consumatori.

Poiché il problema principale della nuova marca è di trovare spazio nel sistema di preferenze e

percezioni del consumatore, essa deve utilizzare tutte le risorse disponibili.

Solo capacità superiori e ben comunicate di problem solving possono consentire l’ingresso e

l’affermazione di nuove marche. La delicatezza del compito è evidente e la complessità d’interazione

tra dimensione ideale e progettuale dell’impresa e quella comunicativa. Queste due componenti del

pensiero strategico dovrebbe operare in stretta congiunzione.

Una volta superate le diffidenze e le incertezze del primo acquisto, la marca deve dimostrare la reale

consistenza e l’utilità delle caratteristiche promesse al consumatore. Deve agire sulla rilevanza per il

cliente.

Ma l’impresa deve anche essere pronta ad ascoltare “la voce del cliente”; è indispensabile che nessuno,

in particolare il top management, si innamori della propria idea a tal punto da non cogliere le esigenze

espresse dal consumatore; in ultimo, è opportuno che all’interno dell’impresa si sviluppi un’intensa

attività di comunicazione orientata alla condivisioni di situazioni di mercato, potenziamento delle

capacità di adattamento continuo e allo sviluppo del proprio posizionamento.

L’insieme deve essere finalizzato a far sì che il prodotto offerto diventi davvero rilevante per il

consumatore.

Il primo acquisto può essere sollecitato dalla curiosità e quindi dalla diversità, ma il primo riacquisto è

motivato dalla rilevanza, cioè dalla effettiva dimostrazione che la marca è stata in grado di risolvere

problemi ritenuti importanti dal consumatore.

A questo punto del ciclo di sviluppo della marca, il lavoro non è concluso perché la prospettiva cambia e

i tempi di azione e decisione sono pressanti.

Il problema di brand management cambia obbiettivi: non più costruire generando aspettative e

promesse, ma consolidare progressivamente, evitando però di rendere la marca tradizionale prima del

tempo con il rischio che diventi banale. Il consolidamento richiede la presenza di un fattore aggregante

fondamentale che è la fiducia, che si sviluppa in quanto i processo cognitivi del consumatore si basano

sulla stima.

A volte si sfrutta l’effetto nostalgia e ci costruiscono sopra una nuova campagna, ad esempio facendo un

repackeging. Ex: Saga di Star Wars, Fiat 500

Le DINAMICHE della marca nel Brand Asset Valuator

La generazione e l’acquisizione di fiducia sono determinate dalle relazioni che la marca è riuscita a

sviluppare. Si deve sviluppare una triangolazione tra marca, clienti e impresa. 35

Relazione marca-cliente: genera fiducia in base alle capacità della marca di soddisfare le

➢ esigenze dei consumatori e quindi si fonda sulle esperienze positive del cliente.

Relazione cliente-impresa: il cliente si fida della marca e della propria esperienza, ma cerca

➢ rassicurazione dall’impresa, il rapporto con la marca viene vissuto come una sorta di risultato,

mentre quello con l’impresa come un garanzia di continuità

Relazione marca-impresa: necessaria per ottenere le risorse indispensabili sia al continuo

➢ rinnovamento della marca, sia per garantire al consumatore i necessari interventi di

adattamento.

Queste tre relazioni sollecitano un continui processo di rinnovamento della marca, fondamentale per

evitare che questa, una volta ottenuta la stima, la possa compromettere perché soffocata dalla noia dei

clienti e dalla banalizzazione.

Quando la stima si consolida, si produce la familiarità. La marca ora è entrata a far parte del mondo del

consumatore, del suo vissuto e ne rappresenta una parte del patrimonio.

Le dinamiche dal punto di vista del cliente …

clienti soddisfatti e con elevate aspettative

• clienti soddisfatti e fedeli

• clienti curiosi e persi

• clienti delusi: progressione verso il declino, che

• se non viene sfruttato tramite la nostalgia,

esce dal mercato

Ciclo finanziario della marca nel brand asset valuator

La costruzione e il consolidamento di una marca sono

operazioni costose e spesso cariche di rischi. Il

raggiungimento di elevati livelli di stima e di familiarità, sintetizzati nel concetto di “statura di marca”,

può ripagare degli sforzi e investimenti compiuti, in una prospettiva di ritorno finanziario ed economico.

crescita

• efficienza

• leadership

• inizio di liquidazione

• declino

La marca è sempre e comunque esposta a

minacce ambientali e competitive dalle

quali è necessario difenderla. Infatti è

proprio da una continua verifica della sua

adeguatezza alle mutevole condizioni del

mercato che possono nascere nuove idee.

Il caso di studio: Chanel

- Chanel: eleganza, lusso, posizionamento alto

Immagine classica

-

- Lanciata da Coco Chanel. Utilizzata da Marylin Monroe.

- Notorietà alta

Le associazioni al brand: eleganza, lusso

- 36

- Fedeltà: variabile 37% per obbligo, uomini che per obbligo comprano per donne 4.3%

I manager di Chanel hanno compreso che c’è un pubblico femminile, ma c’è anche un segmento indiretto di

- uomini che acquistano per donne

Di cosa abbiamo parlato

Importanza e funzioni della marca

• La marca come risorsa intangibili e valutazione delle sue potenzialità

• Componenti del valore della marca (brand equity) e le azioni più opportune per incrementarne la

• consistenza.

Modelli di costruzione della marca che identificano percorsi possibili per la generazione di una

• marca leader.

Capitolo 10: Prezzo, costi e valore

Ci troviamo nella fase decisionale operativa. E’ la seconda variabile del marketing mix che si analizza.

Il prodotto è legato a servizio, ma per essere collocato sul mercato ha bisogno di un prezzo. Tra le

componenti del marketing mix, è l’unica variabile che produce ricavi: le restanti producono costi per

l’azienda.

Per molti il prezzo è la seconda variabile che deve essere identificata (dopo aver identificato il prodotti):

tale metodo è definito cost based. E’ molto adottato. Ma in realtà non è l’unico metodo. Infatti non

possiamo basarci solo sui costi di produzione per determinare il prezzo. Bisogna considerare prima di

determinare il prezzo, anche il valore che dà il prodotto al consumatore: da value in exchange a value in

use (cioè co-creazione del valore).

Questo capitolo è diviso in 3 parti:

Si analizzano le componenti generatrici del valore per il cliente.

1. Si illustrano gli orientamenti decisionali che l’impresa può adottare per la definizione del prezzo

2. Vengono presentate le più comuni politiche di prezzo dalle imprese.

3.

Dove ci troviamo 37

Le decisioni e le politiche di prezzo rappresentano il punto di contatto più evidente tra teoria

economica, economia aziendale e marketing. Con esse l’impresa cerca di sintetizzare in modo

economicamente tangibile la costruzione di valore per il cliente che si sviluppa con le altre variabili del

marketing mix.

Il prezzo deve sintetizzare l’insieme dei costi che la generazione di valore per il cliente ha comportato.

Anche fattori come settore e concorrenza condizionano l’utilizzabilità del prezzo come leva per

l’acquisizione e il mantenimento di un vantaggio sui concorrenti. Le scelte di politiche di prezzo devono

essere allineate agli intendimenti strategici dell’impresa e devono tenere conto degli obiettivi che essa

formula nel porsi in relazione con il mercato.

1. Prezzi, costi e valore

In molti casi, il prezzo è l’ultima variabile in termine di successione temporale perché rappresenta la

sintesi economica di quanto si è costruito con le altre politiche di marketing mix.

In altri casi, le politiche di prezzo vengono presentate quasi congiuntamente a quelle di prodotto, perché

prodotto e prezzo costituiscono gli elementi centrali, sia dal punto di vista funzionale che economico, su

cui si fonda l’impresa.

Nel primo caso, le politiche di marketing generano una serie di costi ed investimenti che devono

costituire un punto di riferimento fondamentale per la definizione del prezzo. Inoltre, tramite il

marketing mix si genera valore per il cliente e il valore percepito rappresenta un altro punto di

riferimento indispensabile nella definizione del prezzo dell’offerta. Infine, le variabili di marketing

generano una determinata capacità concorrenziale e di conseguenza il prezzo è stabilito in diretta

relazione con le situazioni concorrenziali e deve tenere conto degli obiettivi e della posizione

competitiva dell’impresa e della marca.

Costi, valore per il cliente e concorrenza sono 3 parametri fondamentali per determinare i prezzi e per

definire una politica dei prezzi.

Nel secondo caso, si considera l’inscindibilità tra politiche di prodotto e di prezzo.

Cos’è il prezzo?

Price is the amount of money charged for a product or a service (da Amstrong and Kotler).

Ma è una definizione limitante perché il prezzo non è l’unica variabile del marketing mix. Il consumatore

percepisce qualcosa di differente. Bisogna definire la differenza tra prezzo e valore.

Prezzo come espressione economicamente tangibile e monetaria della volontà del cliente di voler

entrare in possesso dei valori incorporati nell’offerta e, quindi, del sacrificio che il cliente intende

sopportare per acquisire e utilizzare detti valori.

Value in use preferibile a value in exchange

➔ Avvicinamento tra azienda e consumatore ed entrambi devono fare dei sacrifici

Prezzo vs valore

Prezzo componente statica dell’offerta

- !

Valore percepito dinamico e condiviso tra domanda e offerta

- ! 38

Ed il valore?

VALORE COSTRUITO

• Modalità attraverso le quali l’impresa, dopo aver ben compreso le esigenze della domanda,

costruisce valore incorporandolo nel prodotto fisico e incrementandolo nelle dimensioni di

prodotto atteso.

C’è la creazione di valore: l’azienda produce una value proposition: costruzione del valore.

Questo comporta all’impresa investimenti e costi.

Esso costituisce la soglia minima, nel senso che il prezzo non deve essere inferiore al costo del

prodotto.

VALORE PERCEPITO

• Esso sposta l’asse dall’osservazione dall’impresa al mercato e al cliente; ogni costruzione non ha

molto senso se il mercato non la conosce. Qui è fondamentale comprendere quanto i clienti siano

in grado di cogliere e di comprendere i valori inclusi nei prodotti dell’impresa. Il valore percepito

costituisce il punto di riferimento della volontà del cliente di sopportare il sacrificio economico e

di pagare un determinato prezzo per entrare in possesso del bene.

Esso costituisce il livello massimo, perché un prezzo che superi la volontà del cliente ad

accettarlo colloca l’offerta dell’impresa automaticamente fuori dal mercato.

Deve esserci corrispondenza tra valore COSTRUITO e PERCEPITO.

➔ Ex: si può percepire la qualità ma anche la credibilità.

VALORE TRASFERITO

• Si colloca in mezzo tra il minimo e il massimo. Esso deriva dall’incontro tra offerta e domanda ed

è la rappresentazione economica degli sforzi di reciproco adattamento e avvicinamento messi in

atto da entrambe le parti, cioè dall’impresa e dai clienti.

Metafora del teatro, metafora per descrivere la co-creazione di valore: nel teatro c’è separazione

tra pubblico e palcoscenico. Così anche nei processi di consumo il consumatore ha un ruolo

distinto. Al contrario nel teatro sperimentale il pubblico può salire sul palcoscenico, può

diventare parte attiva e co-creativa. Il consumatore oggi può salire sul palcoscenico.

NB c’è una cessione di valore economico da entrambi le parti: l’azienda sostiene dei costi per ad

esempio creare il prodotto, ma il consumatore sostiene dei costi per acquistare il prodotto.

A volte il cliente, pur sforzandosi di ricercare il prodotto ideale, non riesce ad ottenerlo. Il cliente

sopporta dunque un costo di rinuncia e una perdita di valore in una duplice prospettiva: la perdita di

valore per il cliente e il cliente ha dovuto compiere uno sforzo (sopporta dei costi) per venire in possesso

del prodotto desiderato.

Il valore trasferito è spesso compreso tra valore costruito e valore percepito: il concetto di trasferimento

del valore comporta un avvicinamento continuo e dinamico.

L’incontro fra domanda e offerta avviene quando le due parti accettano una reciproca cessione di valore

economico. Le imprese trasferiscono i valori che hanno costruito e inglobato nel prodotto. La domanda è

39

fatto che lo ritiene adatto a soddisfare una serie di

bisogno e di esigenze.

Definizione del prezzo

Il collegamento tra prezzo e concorrenza è

fondamentale e non riguarda solo le politiche di

marketing. La stessa economia si basa sulle condizioni

di prezzo e sulle relazioni tra prezzo e quantità

domandate, sulla sensibilità e l’elasticità al prezzo e

così via.

Il rapporto concorrenza-prezzo nel marketing è molto forte. La formulazione delle politiche di prezzo

sono condizionate dalla situazione competitiva, dal livello di concentrazione settoriale, dalle azioni e

reazioni della concorrenza.

Da un lato le politiche di marketing devono consentire all’impresa di sfuggire alla “trappola del prezzo”

che in determinate soluzioni di mercato conduce a progressive riduzioni dei margini senza che l’impresa

possa ottenere significativi benefici (es. oligopolio)

D’altro lato il prezzo rappresenta una componente fondamentale dell’economia di impresa. Dai prezzi

dipendono quantità vendute che influenzano in modo notevole il comportamento e le scelte d’acquisto

del cliente, le decisioni di trade e il posizionamento.

Price floor: limite basso, non po’ scendere sotto esso il prezzo, se no non produco utili

Price ceiling: il consumatore non è disposto a pagare oltre

È un trade-off tra questi due limiti la determinazione del prezzo

Ex: prezzo Steinway: pianoforti che costano tantissimo, ma per quelli che ce l’anno non costa nulla. E’

l’esperienza che determina un price ceiling molo molto alto

Tipologia di benefici

Benefici possono essere tangibili e intangibili

Tangibili Intangibili

Espliciti Performance tecnica Affidabilità della marca

Assistenza pre e post vendita

Impliciti Limitata obsolescenza Autostima

tecnologica Considerazione sociale 40

Caratteristiche offerta vs benefici ricercati

2.Il valore per il cliente

C’è sempre un rapporto tra il valore d’uso (e non solo benefici tangibili o legati alla funzionalità, anche

benefici esperienziali) e i costi di acquisizione del valore d’uso.

Ci sono dei costi in ogni fase del processo di acquisto

Un’impresa deve sviluppare una proposta di valore superiore rispetto alla concorrenza, rivolta ad un

determinato segmento di mercato ed affiancato da un superiore sistema di creazione ed erogazione

di valore.

Proposta di valore: insieme di vantaggi che l’impresa promette di offrire: E’ quindi una promessa

➢ che deve essere fatta e poi mantenuta. Per comunicare questa promessa, si utilizza ad esempio

tutta la comunicazione (pubblicità ecc). Nel caso Melegatti, ad esempio, questa promessa è

venuta meno e non è stata rispettata 41

Sistema di distribuzione del valore: esperienze che il cliente realizzerà per ottenere ed

➢ utilizzare l’offerta. Ex: Mont Blanc vieta ai propri distributori on line, perché per Mont Blanc la

distribuzione e on line è troppo dispersiva. Anche la distribuzione quindi dà l’idea della proposta

di valore, della value proposizione

Il prezzo non è l’unica variabile, e per determinare un prezzo non si deve considerare solo i cost , ma il

prezzo è definito da molto altro

CASO Diesel

Ha una value proposition molto particolare: vende uno stile di vista fatto di ironia, libertà. E tutta

questa proposta di valore fa si che la comunicazione si adegua

3.Costi e valore per l’impresa

La generazione di valore per il cliente è il risultato delle decisioni dell’impresa dalle quali costi e gli

investimento necessari alla generazione del valore, cioè quanto connesso alle attività che consentono di

costruire e trasferire al mercato un prodotto/servizio di valore

Se da un lato il valore per il cliente è il valore percepito, il valore per l’impresa dipende

necessariamente dai costi esercitati per produrre questo bene.

Individuazione dei costi definisce il limite minimo del prezzo che possa garantire il livello di

convenienza economica desiderato dall’impresa.

Le decisioni di prezzo che hanno come riferimento i costi dovrebbero essere più semplici in presenza di

un sistema di impresa e di prodotto semplice, come l’impresa monoprodotto o che opera su un solo

mercato. 42

In genere nelle imprese sono però presenti più prodotto, collocati in mercati diversi. In questi casi ci

sono numerosissimi costi comuni, spesso di difficile attribuzione, quindi generatori di incertezza.

Nell’orientare le decisioni di prezzo ai costi, l’impresa deve affrontare due problemi importanti:

1. Prezzi/quantità vendibili: a causa delle difficoltà connesse alla stima dell’elasticità della

domanda al prezzo. Ciò determina incertezze sia per ricavi possibili sia sull’effettivo

concretizzarsi di significativi risparmi di costo. Tali incertezze non consentono di definire il

prezzo ideale, cioè quello che permette di concretizzare anche significativi risparmi di costo

per effetto delle economie di scala.

2. Attribuzione dei costi comuni: un errore di allocazione

può determinare considerazioni di convenienza economica

sbagliate. Sono 3 i metodi per l’attribuzione

Imputazione analitica dei costi comuni: notevole

⇨ sforzo per comprendere in modo analitico le quote

da imputare a ciascun prodotto. Non sempre si

raggiunge in modo sicuro l’accertamento delle singole competenze.

Imputazione uniforme dei costi comuni: distribuzione in modo uniforme tra prodotti in

⇨ relazione.

Imputazione in base a determinati criteri: si caricano i prodotti a maggior margine di

⇨ una quota più consistente dei costi comuni

Value based princing e cost based princing

Si alternano due modalità per determinare il prezzo

Cost based princing: il prezzo si determina nel momento dello scambio sulla base dei costi

⇨ sostenuti

Value based princing: è una nuova prospettiva.

⇨ Si osserva prima le prospettive del consumatore e i suoi bisogni (cliente centrica, costumer

focus). Non creo un prodotto e poi lo vendo, ma chiedo prima al cliente di cosa ha bisogno e i

suoi valori e poi creo il prodotto e identifico un prezzo sulla base dei valori del cliente.

E’ il valore percepito quello che conta.

Prezzo per l’impesa

Ci sono tre orientamenti per determinare il prezzo:

i prezzi orientati alla domanda

⇨ i prezzi orientati alla concorrenza

⇨ i prezzi orientati ai costi

CASO Ryanair

Il prezzo può costituire un rilevante vantaggio competitivo quando l’impresa abbia inteso di

intraprendere una strategia basata sulla leadership dei costi, come le strategie low cost. Il confronto sui

prezzi è giustificato dalla capacità dell’impresa di essere riuscita a strutturare un processo produttivo e

distributivo ai minimi costi, coinvolgendo i fornitori, partner e clienti.

Per vedere bene di questa dicotomia di metodo per determinare il prezzo, analizziamo caso Ryanair 43

Struttura dei costi frugale: riducono al meno i costi

• Dipendenti acquistano le proprie uniformi

• Sedili in plastica senza tasche per ridurre spese di pulizia

• Sovrapprezzo per la stampa del biglietto

• I piloti devono pagarsi i costi di aggiornamento

• Stanno pensando di togliere il secondo pilota

• Non vanno molto incontro agli stakeholder interni (dipendenti) e esterni.

⇨ Conquista numerosi clienti ma pochissimi fan

o 25 euro per uso sedia a rotelle

o Sindacato piloti si è lamentato

o Gli azionisti non sono molto soddisfatti perché l’utile non viene condiviso molto spesso

o

Ryanair dimostra che un’azienda può creare valore per il cliente in modo diverso

Il valore è soggettivo, influiscono diverse variabili. Il valore sicuramente esiste ma è difficile da

individuare

Questa strategia è sostenibile nel tempo?

Il fatto di essere socialmente responsabile è una variabile chiave per essere sostenibile nel futuro (verso i propri

dipendenti - piloti e equipaggio - e verso i disabili come Giacomino detto amala94)

Si può creare valore per il cliente solo sulla base della riduzione dei costi?

A lungo andare il comportamento etico sociale ostile ed aggressivo di Ryanair può intaccare anche la dimensione

economica portando la compagnia al fallimento

Ryanair è una via di mezzo: da un lato riduzione dei costi “ad ogni costo”, dall’altra costruisce il valore del cliente

in modo alternativo: molti sono soddisfatti.

A differenza del prezzo che è determinato oggettivamente, quantitativo. Il valore è multidimensionale, soggettivo

ed indipendente da qualsiasi tipo di intervento da parte dell’azienda.

Segmented pricing

Vebdere lo stesso prodotto/servizio a prezzi differenti anche se la differenza di prezzo non si basa su

differenze di costo.

customer – segment princing : per alcune categorie di cliente si paga più o meno ( ex comitive o

⇨ bambini)

product form princing : il medesimo prodotto o servizio può essere offerto in varie forme e

⇨ quindi con vari prezzi

location based pricing : a volte venduto in posti ( nazioni) diverse con prezzi diversi

⇨ time based pricing : particolari periodi dell’anno, o mattino/ sera. Prezzi diversi

Attività

Identificare per ogni tipologia di segmentizzazione del prezzo, prodotti con

custom segment pricing: ATM , abbonamento diverso per varie età; musei: diverso pagamento se sei

• studente, o in gruppo. Carte fedeltà in generale.

Product form pricing: macchina, optional possono alzare o ridurre il prezzo; computer; biglietti aerei.

• Coca cola in vetro costa di più rispetto in lattina. Anche packaging natalizio costa di più.

Location based pricing: magliette da calcio costano più in paesi dove è uno sport meno importante (come

• America), mentre le magliette da basket costano meno. Mc donald’s . Hotel, in centro costano di più. Bar:

seduti il caffè costa un tot, in piedi altro.

Time based pricing: Saldo, black Friday, oppure prima delle vacanze biglietti aerei ecc aumentano. Oppure

• happy hour: prezzo aperitivo costa meno.

Geographical pricing

E’ un’evoluzione del location based. 44

La piramide rappresenta tutti i consumatori del mondo. La base è composta da i consumatori potenziali

nei paesi sottosviluppati.

Ex: Procter and Gamble ha venduto rasoi Gillet a un prezzo vicino al costo di produzione nei paesi

sottosviluppati: ma è un esempio che si può comunque guadagnare.

4.Prezzo, mercato e concorrenza

Le condizioni e le strutture del mercato influenzano in modo determinante il decisioni di prezzo,

conferendo maggiori o minori gradi di libertà d’azione e di iniziativa all’impresa.

Il prezzo come leva competitiva

Tra le forme di mercato, quella che consente maggiori riflessioni in tema di prezzo è l’oligopolio, tipico

dei mercati concentrati e di volume.

Gli oligopoli possono essere:

Oligopolio STATICO

⇨ Qui è raro che il prezzo venga utilizzato come strumento di politica concorrenziale. In assenza di

aree di differenziazione competitiva ogni manovra di prezzo risulta facilmente imitabile e del

tutto inefficace sul piano concorrenziale.

L’unica condizione possibile che può suggerire un’azione di diminuzione del prezzo di un mercato

concentrato statico si riscontra nel caso di un’effettiva migliore posizione del costo, cost

leadership, da parte dell’impresa che dà inizio al processo di riduzione del prezzo. I concorrenti,

non avendo le stesse condizioni positive di costo, saranno costretti o ad abbandonare la posizione

competitiva oppure saranno escluse dal mercato.

L’unica possibilità positiva per l’impresa che aumenta il prezzo è che vi siano forme di accordi e

di collusione, il più delle volte tacite. L’incremento di prezzo viene imitato con rapidità da tutte

le altre. Chi ci perde è il cliente.

Il funzionamento del mercato è strettamente legato alla trasparenza a alla diffusione di

informazioni al cliente. Se il cliente scopre di essere stato “tradito”, abbandona immediatamente

il fornitore scorretto.

Oligopolio DINAMICO

⇨ Il prezzo qui è considerato un’importante leva competitiva, soprattutto quando è fortemente

accompagnato da interventi di differenziazione dell’offerta. Si vengono a determinare le

condizioni per l’applicazione del premium price derivanti dalla maggiore notorietà e immagine

delle marche più affermate.

Es: compriamo la Coca Cola con particolari packaging anche se ha un sovrapprezzo, perché Coca

Cola ha una forte fiducia con il consumatore. 45

In tutti questi casi la possibilità di incrementare il prezzo senza incidere in modo negativo sulla quota di

mercato è collegata alle alternative di differenziazione dell’offerta e al fatto che almeno una parte della

domanda apprezzi tali elementi differenziali e sia quindi disposta a un sacrifico economico.

Si tratta inoltre di capire il livello più adeguato di valore costruito (anche tramite la differenziazione),

compreso e apprezzato dalla domanda (valore percepito) e che generi soddisfazione al cliente.

Il cliente acquista e paga non solo il prodotto in sé, ma anche la garanzia della sua soddisfazione;

acquista quindi livelli minori di rischio e di incertezza. Il premium price è il compenso economico della

fiducia che l’impresa che ha ben operato si è conquistata presso i clienti.

Questo è vero nei mercati frammentati dove non esistono alternative di differenziazione; se invece alla

frammentazione si accompagnano possibilità di scelta di combinazioni dell’offerta e quindi un elevato

livello di differenziabilità, è possibile agire sul prezzo (es. nei mercati di nicchia).

Un elemento decisivo nelle politiche di prezzo è la comprensione del livello di discrezionalità nel fissare

il prezzo da parte dell’impresa, perché se l’impresa non può disporre di libertà d’azione su una qualsiasi

variabile dell’offerta, questa non può rientrare tra le leve di intervento che formano le sue politiche di

marketing.

La libertà di azione nel definire i prezzi è requisito fondamentale per comprendere se il prezzo è in

effetti una variabile competitiva, in grado di far acquisire un vantaggio concorrenziale all’impresa.

Quanto più l’offerta dell’impresa presenta aree di differenziabilità significative, tanto maggiore è

l’indipendenza dell’impresa dai prezzi di mercato.

Concorrenza e politiche di prezzo

La centralità della dimensione concorrenziale nelle politiche di prezzo si osserva nelle condotte di

impresa. Possono esistere 4 tipi di condotte:

Condotta cooperativa: tipica situazione di settori oligopolistici, prevale orientamento di non

• price comeptition, si tende a mantenere inalterati i prezzi

Condotta di adattamento: tipici delle imprese che cedono ad altri il compito di definire le

• politiche di prezzo

Condotta opportunistica: adottata da impresa che vuole utilizzare il prezzo come strumento

• concorrenziale senza che si inneschi una guerra di prezzo, quindi maschera i suoi comportamenti

di politica di prezzo praticando sconti e facilitazioni. Così facendo non modifica il prezzo di

listino.

Condotta offensiva: quando l’impresa vuole incrementare la quota di mercato.

5.Adattamento e dinamica dei prezzi nel tempo e nello spazio

Riflettiamo ora sulle condizioni di adattamento dinamico all’evolversi del mercato. Le diversità dei

prezzi praticati può riguardare due situazioni specifiche: il lancio di un nuovo prodotto (con il problema

che spesso si ha scarsa conoscenza delle reazioni della domanda a diversi livelli di prezzo) e le politiche

discriminazione.

L’analisi del valore per il cliente e i metodo di misura del valore percepito dal cliente sono un ottimo

punto di partenza per la definizione del presso. Dall’analisi del valore l’impresa può indirizzare le sue

politiche scegliendo tra:

Prezzo di SCREMATURA: impresa formula dei prezzi elevati, si indirizza un segmento definito e

• conta di ottenere risultati di redditività elevati l’azienda fissa un prezzo molto alto per

!

tagliere fuori dei concorrenti e parte di clientela

Ex: Pharmaca si rivolge a nicchie di mercato con servizi a valore aggiunto e prezzi più elevati.

Consigliato in presenza di elementi evidenti di differenziazione del prodotto o di una domanda. 46

Prezzo di PENETRAZIONE: si punta fin dall’inizio allo sviluppo quantitativo del mercato e della

• quota di mercato e si basano su un prezzo basso e su margini di profitto unitari più contenuti !

avere un prezzo molto basso per attrarre consumatore. Non è sostenibile a lungo termine.

Ex: Ikea entra nel mercato cinese con prezzi bassissimi

Ex: Mondo Convenienza

Consigliabile in circostanze opposte al prezzo di scrematura.

Se ad esempio due passeggeri di un volo di linea pagano il biglietto due prezzi diversi pur prendendo lo

stesso volo, c’è una discriminazione di prezzo, cioè quando l’impresa applica prezzi diversi a prodotti

tra loro uguali, quando il differenziale tra i costi dei due prodotti non giustifica la differenza tra prezzi.

Essa è composta da:

- destinazione del prodotto o servizi

- volumi di acquisto

- modalità di pagamento

- libera scelta dell’acquirente

Riassunto

Prezzo non solo come prezzo statico, ma il prezzo è associato anche al tema del valore.

E’ possibile parlare di diverse tipologie di valore:

Valore costruito: prospettiva impresa

• Valore percepito : si considera la prospettiva cliente

E’ legato quindi al valore il prezzo.

Il valore può essere espresso come confronto tra benefici (espliciti, impliciti, funzionali e simbolici) e

costi.

Capitolo 11: La progettazione e la gestione dei canali di

distribuzione

Obiettivo di questo capitolo è definire la struttura del processo di progettazione e gestione dei canali di

distribuzione a partire dalla comprensione delle attere in termini di servizio commerciale da parte della

clientela. Ciò consentirà di determinare le scelte strategiche più significative in termini di direzione

della pressione commerciale, di intensità dello sforzo distributivo e di distanza che l’impresa intende

mantenere dal mercato finale, sotto il profilo relazionale, in funzione del livello di controllo, flessibilità

e strutture di costo coerenti con i propri obbiettivi.

Attraverso la politica dei canali di distribuzione (politica di marketing) avviene un trasferimento di

prodotti da produttore a consumatore e inoltre consentono di trasferire il valore dal produttore al

consumatore. E’ possibile quindi di co-creare il valore. I produttori invitano i consumatori a diventare

parte attiva del processo di acquisto. 47

Dove ci troviamo

La centralità delle scelte distributive dell’impresa

1.

Le scelte che riguardano il modo in cui il sistema di offerta dell’impresa entra nel sistema d’uso del

consumatore finale rappresentano un momento centrale nelle politiche di marketing.

Secondo l’American Marketing Association, il canale è

“An organized network (system) of agencies and institutions which in combination, perform all the

functions required to ling producers with end customers to accomplish the marketing tasks”

Questa definizione sottolinea l’evoluzione, enfatizza la fisicità del canale distributivo e sottolinea nel

contempo che lungo i canali, interpretati come una sequenza di intermediari organizzati in sistema,

scorrono anche flussi promozionali e di comunicazione – dall’impresa ai consumatori – e a ritroso, flussi

di informazione e di controllo dei mercati, dai consumatori all’impresa.

Canale = insieme di organizzazioni

Il canale può essere costituito da varie organizzazioni:

impresa/produttore

• grossiti

• retailer

• consumatori finali

A volte le imprese bypassano gli intermediari e giungono direttamente al consumatore finale.

Le funzioni dei canali

Una prima funzione del canale è la DISTRIBUZIONE FISICA: i prodotti vengono trasferiti al distributore

finale grazie alla presenza dei retailer con cui noi consumatori finali ci interfacciamo. La distribuzione

fisica può essere fatta direttamente dal produttore o dal grossista tramite servizi di logistica.

Una seconda funzione del canale è la COMUNICAZIONE: può essere ad hoc con materiale informativo in

aree particolarmente adibite, oppure da retailer l’advertising (comunicazione tradizionale). Ad esempio,

coop, ocean, il gigante. C’è quindi una comunicazione tradizionale da retailer ma anche parte della sales

promotion oppure attraverso mondo digitale (su sito retailers o tramite newsletters) o eventi nello store

per richiamare attenzione consumatore.

Un terza funzione del canale è l’INFORMAZIONE: i retailer possono fornire informazioni molto utili su

lancio nuovi prodotti, o informazioni concernenti il prodotto e le sue modalità d’uso. Molto spesso

produttori e consumatori fanno operazioni congiunte: ad esempio, concorso a premi, per rafforzare

coinvolgimento del consumatore stesso. 48

NB si parlerà delle relazione di sell in (aziende-intermediario) e sell out (intermediario-consumatore

finale). Nella prospettiva del canale è importante gestire entrambe le relazioni per creare e trasferire

valore anche con servizi a valore aggiunto.

I soggetti

Differenza tra canale e rete di vendita

CANALI: organizzazioni esse hanno la possibilità di acquistare il prodotto dai produttori.

!

• Acquistano il diritto di proprietà In seguito li rivendono ai clienti

Sono formati da imprese che appartengono al settore della distribuzione commerciale con diversi

ambiti di autonomia e forti capacità negoziali in grado di determinare in molte circostanza il

successo o il fallimento delle iniziative di marketing dell’impresa industriale. Essi sono quindi

determinanti per l’effettiva validità dell’intero marketing mix dell’impresa industriale.

RETE DI VENDITA: costituita da referenti che negoziano per conto dei produttori i prodotti; però

• non assumono la proprietà dei prodotti. Viene fatta una sola negoziazione. Questo consente ai

produttori di raggiungere i distributori.

Ci sono alcune eccezioni: la rete di vendita può a volte interfacciarsi con il consumatore finale: Ex:

Folletto, vendita door to door.

ESAME : DISTINZIONE CANALE E RETE DI VENDITA

La dimensione della distribuzione attraverso canali opportunamente predisposto assume valenze

strategiche perché concorre attivamente alla creazione di valore sotto il duplice profilo di efficacia e

efficienza.

Occorre inoltre sottolineare come la dimensione di criticità attenga, sul fronte interno dell’azienda, alla

coerenza che l’impresa si è preposta con riferimento alla sua azione sul mercato e alle strategie che ha

deciso di porre in essere.

Le politiche distributive non solo influenzano le altre decisioni di marketing mix (pricing e comunicazione

soprattutto) ma possono rappresentare fonti rilevanti per l’acquisizione e il mantenimento del vantaggio

competitivo. A loro spetta la costruzione e il continuo consolidamento delle relazioni con le imprese

intermediarie, la possibilità di trasferire ai consumatori dimensioni di valore connesse alla struttura

dell’offerta. Tutto ciò cercando di minimizzare i costi e di aumentare il valore per il cliente sia

intermedio sia finale.

Strategia distributiva

Viene articolata in sub-strategie. CI sono tre scelte strategiche da effettuare:

1. Le scelte e la gestione dei canali: numero di operatori nel canale e tipologia

2. Le scelte relative alla logistica: con quali operatori collaborare 49

3. Le scelte di organizzazione interna, ovvero alle decisioni di struttura e di gestione delle reti di

vendita: come è possibile gestire al meglio il canale? Riguarda anche la gestione della rete di

vendita per raggiungere il consumatore. (cap. 12)

Un ulteriore elemento di criticità è indotto dalla stretta connessione esistente fra ciascuna delle tre sub-

strategie e altri elementi caratterizzanti l’ambiente di mercato e d’impresa. Ad esempio:

- Scelte di canale non possono essere definite in assenza di un’attenta considerazione dell’evolversi

delle strategie delle imprese distributive

- Le decisioni logistiche devono tener conto delle capacità dell’impresa, della volontà e possibilità

dei distributori di assumersi oneri logistici

Tutti questi fattori sottolineano la centralità delle politiche distributive. Le imprese che maggiormente

percepiscono l’importanza strategica di questi elementi hanno deciso di separare le funzioni di

marketing, anche dal punto di vista organizzativo, in due sub-funzioni:

Consumer marketing: si occupa di decisioni relative al prodotto/consumatore finale

• Trade marketing: compiti di gestione strategica dei rapporti con i distributori commerciali

Le due funzioni devono essere riportate sempre a unità, tramite meccanismi di integrazione

interfunzionale.

La definizione di politiche distributive vedono la presenza di momenti di analisi, di decisione, di

realizzazione e di controllo, tipici dei processi di marketing. Il processo specifico si connota per la

presenza di alcuni momenti caratterizzanti:

Analisi delle esigenze dei consumatori

• Definizione degli obiettivi e vincoli di canale

• Identificazione delle alternative strategiche e operative di canale e vantaggi/svantaggi

2. Le dinamiche del settore della distribuzione commerciale

Di particolare rilevanza è l’analisi delle dinamiche che caratterizzano il comparto che raggruppa gli

attori che potrebbero essere coinvolti nel processo distributivo.

Ciò che ha caratterizzato nel tempo il ruolo della distribuzione commerciale è l’evoluzione da funzioni

prevalentemente legate al trasferimento e alla disponibilità delle merci nel tempo e nello spazio, a

funzioni maggiormente correlate alla creazione di un valore differenziante pre e post vendita, di

fidelizzazione della clientela.

Attenzione a considerare i distributori commerciali perché quanto più il numero, l’intensità e la qualità

delle funzioni assolte è elevato, tanto maggiore è la centralità e il potere che la distribuzione

commerciale acquisisce, nonché la quota di valore economico di cui si può appropriare, quantificabile in

termini di margini ceduti dalle imprese al trade.

Occorre considerare i distributori e quindi i cambiamenti che riguardano i canali.

Attenzione alle relazioni e al potere contrattuale che è presente sia tra gli intermediari sia l’impresa.

L’obiettivo fondamentale e critico per la competitività dell’impresa è rappresentato dal passaggio da una

situazione di conflitto fra attori economici che perseguono finalità anche in contrasto tra loro a una

armonizzazione della filiera stessa.

La distribuzione commerciale: trend in atto

Crescente concentrazione del settore

1.

Il sistema distributivo cambia da paese a paese ed è ha mostrato un’intensa evoluzione verso una

maggiore concentrazione: ciò è determinato dall’innalzarsi progressivo di importanti barriere all’entrata

50

e alla mobilità, di natura commerciale. Le maggiori barriere rendono più ardua la concorrenza, le

imprese non in grado di stare al passo con l’evoluzione o vengono assorbite o sono escluse dal mercato,

facendo aumentare la concentrazione.

Presenza di operatori particolarmente significativi.

ESEMPIO: bricolage e fai da te insegne note, Brico e Leroy Merlin

!

Processo di internazionalizzazione

2.

Insegna presente in diversi paesi. Evoluzione sul fronte distributivo non solo in un paese ma anche in

diversi contesti.

ESEMPIO: Ocean, nasce nord Francia, arriva negli anni 0 in Italia e si sviluppa e cresce negli anni ’90 in

Europa e Altri paesi. E’ presente in diversi paesi.

L’internazionalizzazione pare più subìta che effettuata dalle imprese commerciali italiane, sia per motivi

di “contesto” (emergere di stili di vita e di consumo trasversali rispetto alle realtà Paese) sia per

motivazioni più riconducibili alle specificità delle singolo imprese.

3. Logiche dell’innovazione

L’innovazione del commercio segue non molto da lontano i processi innovativi tipici dei settori dei

servizi. Il clienti in genere viene acquisito agendo sulla leva della convenienza economica, ma lo si

mantiene nel portafoglio solo garantendogli un contenuto sempre maggiore di servizi a valore aggiunto.

Le nuove formule distributive tendono ad entrare nel settore con un’offerta conveniente ma molto

semplificata e con una base minima di servizio: una volta conquistato il cliente, l’impresa è però

costretta ad assecondare le richieste di maggiore servizio espresse dal consumatore. La conseguenza è

che i clienti rimangono fedeli al distributori per un certo lasso di tempo, ma poi alcuni si spostano dove

ci sono nuove offerte con un buon livello di prezzo e servizio.

Si aprono quindi di continuo nuove aree di offerta dal basso che però tendono nel tempo a riposizionarsi

verso l’altro: questa teoria è detta wheel of retailing.

Si possono rileggere i comportamenti innovativi lungo 3 direttrici fondamentali:

innovazione a livello strategico

- innovazione legata alle tradizionali aree di creazione di valore

- innovazione di natura relazionale

-

ESEMPI

- Esselunga, spesa con il carrello intelligente: tecnologia che consente di rilevare il prezzo del

prodotto e di avere un totale della spesa e di sapere il prezzo da pagare. Oppure spesa on line a

domicilio.

- Amazon: spedizione con i droni con modalità con tecnologia nuova/futurista

- Casse automatiche, o che rilevano direttamente il prezzo di vendita.

- Apple store, inizialmente criticati con alcuni articoli e riviste, ma questi corsi one to one molto

apprezzati nei confronti degli acquirenti apple

- Lush: cosmetici naturali e biologici fatti a mano. Workshop all’interno dei punti vendita, per

permettere un maggior coinvolgimento. Abbiamo visto un video in aula. E’ per creare una

relazione nel tempo. Il cliente che è coinvolto e apprezza tale relazione !prospettiva

esperienziale

Saturn: isole esperienziali per sperimentare i prodotti nel punto vendita

-

NB in tutti gli esempi abbiamo utilizzato intermediari commerciali

4. Attenzione alla sostenibilità: sostenibilità ambientale, sociale e territoriale.

Sostenibilità intesa come la capacità di perseguire nel tempo obiettivi economici focalizzando al

contempo l’attenzione sul rispetto delle risorse ambientali e sociali disponibili, si riferisce sempre più

alla catena di soggetti interconnessi tra loro nell’ambito del ciclo produzione-distribuzione-consumo. 51

La sostenibilità dell’impresa tende a divenire sempre più un imperativo dalle connotazioni strategiche.

ESEMPI

- Coop: investe sulla sostenibilità di tipo sociale, perché promuove azioni di sostenibilità sociale

realizzando acquedotti, scuole nei paesi in via di sviluppo e ha invitato e invita i consumatori a

prestare attenzione all’utilizzo delle energie (acqua, spot con LItizzetto)

- Eataly, attenzione allo store e alle relazione dei produttori e valorizzazione del territorio

3. La prospettiva del consumatore nella definizione delle politiche distributive

Il valore per il consumatore della variabile “distribuzione” dipende dall’utilità che il consumatore stesso

trae dal servizio commerciale, che varierà in funzione dei segmenti target, cui l’impresa dovrà fare

riferimento nella definizione delle politiche distributive.

Due sono le dimensioni in analisi della struttura di bisogni legati al comportamento d’acquisto dei

consumatori (tra cliente e intermediario commercial):

Qualitativa: definizione del livello di servizio commerciale atteso, dei servizi integrativi e

• complementari, della rilevanza dell’atmosfera del punto vendita a supporto della dimensione più

esperienziale ed edonistica dell’attività di acquisto.

Quantitativa: varietà della proposta commerciale, ai tempi di raggiungimento del luogo di

• acquisto, ai tempi di attesa per giungere in possesso del prodotto; si considera tempo che il

consumatore ci mette per arrivare al punto vendita e per realizzare l’acquisto nello store o

numero di prodotti offerti nel punto vendita.

L’impresa ha il compito di stimare efficacemente il valore del servizio offerto acquisendo ed elaborando

le informazioni necessarie per comprendere le esigenze specifiche della clientela in termini di logistica

del prodotto. Questa fase consente di sviluppare una proposizione di valore per ciascun segmento di

target, definendo i benefici per i potenziali clienti, che rappresenterà la base per la progettazione del

canale.

4. Obiettivi e vincoli nella politiche di canale

Gli aspetti ESOGENI che fanno riferimento alla relazione consumatore e intermediari commerciali:

Fattori ambientali: le condizioni recessive o meno dell’economico mostrano significativi impatti

• sulle politiche di canale e in particolare sugli sbocchi distributivi (soprattutto del macro

ambiente, legate a tecnologia, cambiamenti demografici, evoluzioni socioculturali.

ESEMPIO tecnologia: Esselunga, fai la spesa con un click

o

Fattori legati alla domanda: l’attenzione si concentra sulle specificità della domanda a cui

• l’impresa intende riferirsi organizzata per target fondamentali di riferimento: per esempio

ampiezza del mercato segmento, sua dispersione/concentrazione geografica. Legate a richieste

del consumatore.

La propensione all’uso di nuovi canali può suggerire l’introduzione di nuovi sbocchi commerciali o

la revisione/integrazione dei canali abitualmente utilizzati dall’impresa.

ESEMPIO Esselunga ha sviluppato linea prodotti teorici. I consumatori trovano sugli scaffali

o diversi prodotti biologici. Attenzione crescete verso il tema della salute ma anche a delle

esigenze alimentari che si possono presentare. L’offerta di Esselunga è partita da un

cambiamento dei consumatori

Fattoli legati alla concorrenza: comprendere le strategie e le politiche distributive che i

• concorrenti di riferimento hanno posto in essere, e procedere a una stima del budget da questi

stanziato per la gestione e il coordinamento della leva distributiva. Proporre soluzioni nuove

basate sul confronto con i concorrenti.

ESEMPIO: consegna a domicilio oltre a Esselunga altri

o

Fattori legati alle caratteristiche dell’intermediario: le decisioni legate alla distribuzine non

• possono prescindere dalle caratteristiche proprie degli intermediari che andranno a comporre il 52

canale quali attori attivi del processo. Si sviluppano relazioni tra produttori in una logica di

filiera: grossisti retailers consumatori finali. I retailers sono intermediari tra i grossisti e i

! !

consumatori finali. Quindi la scelta dei grossisti dipende dai retailers. Gli operatori della filiera si

influenzano reciprocamente.

Gli aspetti ENDOGENI che fanno riferimento alla relazione consumatore e intermediari commerciali

Fattori legati all’impresa: le risorse dell’impresa in termini sia economici che sia di competenze

• specifiche costituiscono altrettanti fattori in grado di avere un impatto sulle politiche di canale.

Dipendono dalla mission. La dimensione dell’impresa e la sua quota di mercato consentono spazi

di manovra estremamente differenziati nella relazione con gli intermediari commerciali così

come la brand reputation.

Fattori legati al prodotto: le caratteristiche del prodotto che saranno veicolate al cliente finale

• attraverso il canale costituiscono altrettante dimensioni di criticità che devono essere

considerate nella definizione delle politiche distributive. Dipende dal prodotto che l’azienda

vuole vendere

ESEMPI:

Barilla non realizza una vendita diretta (ex online non c’è) ma si avvale di intermediari e questo

- dipende dal prodotto che vende

cialde espresso: dà la possibilità di acquistarli in negozio apposito con esperienza del

- consumatore e anche on line

Un prodotto si presta a essere venduto sul canale digitale a seconda delle esigenze del consumatore

5. Le alternative strategiche alla base delle scelte distributive

Logiche di approccio al mercato – strategie PUSH e PULL

Strategia PUSH: si concretizza in un approccio finalizzato a enfatizzare il ruolo dell’intermediario

nell’azione commerciale verso il cliente finale. Si traduce in politiche volte ad esercitare una pressione

comunicazionale e promozionale rivolta verso il soggetto strategico di filiera che si trova nella posizione

immediatamente successiva. Questa politica può tradursi in una maggiore disponibilitù da parte degli

intermediari a inserire il prodotto in assortimento, a garantirgli uno spazio di vendita adeguato e a

incrementare il sell out attraverso attività che stimolano i clienti all’acquisto. L’impresa tende a operare

nella direzione della riduzione dei potenziali conflitti con l’intermediario.

Si ha logica push nel momento in cui il produttore utilizza una logica di comunicazione e inventivo rivolti

al trade (intermediario) e questo a sua volta sviluppa comunicazione al consumatore finale. Si invita

l’intermediario sviluppare relazioni a sua volta con il consumatore finale. Parte quindi dall’impresa

produttrice. La prima relazione è di sell in, la seconda di sell out.

Strategia pull: il focus è rappresentato dal coinvolgimento diretto del mercato, attraverso attività di

comunicazione e promozione appropriate, affinché sia proprio quest’ultimo a sollecitare la presenza del

prodotto all’interno dei punti vendita. A tale scopo, l’impresa ricorre agli strumenti di comunicazione 53

che mostrano un impatto significativo su atteggiamenti e comportamenti della clientela. Obiettivo di

questa strategia è il ridimensionamento del potere contrattuale del distributore e il rafforzamento del

legame tra brand e mercato.

In questo caso il produttore cerca di bypassare l’intermediario e fare leva direttamente sul consumatore

finale cercando di fornire ad esso informazioni, di promuovere i propri prodotti, cercando di creare

fedeltà al brand ( caso Barilla). Questo non implica la vendita diretta (Barilla si avvale di intermediari),

ma di stringere la fedeltà al brand più che al punto vendita. Questo comporta la richiesta di un

consumatore di prodotti Barilla al punto vendita (Esselugna, Conad, Gigante). Si parla di approccio pull

perché il consumatore avendo stretto un legame cos’ forte con il produttore, chiede al distributore di

vendere tale prodotto

Intensità delle attività di distribuzione

In questo caso possiamo identificare diverse tipologie di distribuzioni:

INTENSIVA: obiettivo è la presenza capillare sul mercato in modo da consentire un accesso al

• prodotto il più ampio possibile alle diverse categorie di clientela, ovunque esse siano localizzate

e qualunque format distributivo costituisca il contesto in cui avvengono gli acquisti. Le imprese

intendono collocare i loro prodotti nel maggior numero possibile di punti vendita trattanti una

certa categoria merceologica.

E’ più frequente nelle aziende che vendono prodotti di largo consumo con livelli di

differenziazione scarsi, omogeneità di prodotti alla quale si accompagna un certo livello di

banalizzazione del processo d’acquisto, prodotti disponibili con grande facilità.

SELETTIVA: scelta distributiva selettiva perché impresa vuole sostenere il posizionamento

• competitivo prescelto. Si ritiene opportuno rendere il prodotto non accessibile su larga scala, ma

enfatizzare il ruolo dell’intermediario commerciale.

Spesso si considera l’immagine del punto vendita come elemento discriminante della selezione.

Questo è molto importante per tutti i prodotti che hanno un profilo d’immagine elevato, in

quanto la percezione che si forma nel consumatore deriva dalla sintesi dell’immagine del

prodotto combinata con quella del punto vendita.

Questa distribuzione è in un’area intermedia fra intensiva ed esclusiva: sforzo di vendita è

inferiore rispetto a intensiva, ma efficienza è superiore a intensiva. Buona copertura del

mercato.

ESCLUSIVA: elementi di specificità assolutamente rilevanti, è il caso di prodotti di lusso o beni di

• alto contenuto tecnologico e di design. La selezione dei punti vendita è estrema e l’impresa

consente la commercializzazione solo a pochi di essi e in via esclusiva. 54

L’obiettivo è lo sviluppo di intermediari in grado di relazionarsi con il consumatore in modo

avanzato. Questa distribuzione si caratterizza per il numero limitato di punti vendita e per

l’instaurarsi di una relazione molto forte tra impresa e negozi esclusivisti, che dà la possibilità di

formulare una politica di marketing molto specifica con la ragionevole certezza che essa verrà

applicata ai singoli punti vendita nei dettagli.

INTENSIVA SELETTIVA ESCLUSIVA

Obiettivi Ampia copertura, Copertura media, sostengo Luois Vuitton e Cartier,

massimizzazione dei volumi strategie di posizionamento Porsche, Rolex, Chanel.

di vendita. Ci troviamo di (store di Stefanel e Forte immagine, forte

fronte ad alcuni prodotti Calzedonia) controllo, elevata

(carta igienica e latte) per i componente relazionale e

quali i produttori hanno di servizio

l’obiettivo di raggiungere un

mercato di massa (mass

market), quindi

massimizzazione dei volumi

di vendita

Distributori Molti e diversi per tipologia Limitati nel numero, Pochi, selezionati, elevata

conosciuti tra i migliori. Si reputazione. Bisogna

cerca di raggiungere non più interagire con gli

la massa ma un target intermediari che possano

specifico (Stefanel e trasmettere l’immagine del

Calzedonia). Spesso brand. Pensiamo agli store di

monomarca Louis Vuitton, Cartier: sono

store meno numerosi rispetto

ai due precedenti e

rispecchia il brand

Clienti finali Clienti eterogenei e non Segmenti attenti alla marca/ Nicchie, massimo rilievo

necessariamente legati alla prodotto della marca/prodotto. Si

marca rivolgono ad un target

specifico

La lunghezza dei canali di distribuzione

Diversa tipologia di canale

Canale DIRETTO: comporta un contatto immediato e privo di intermediari commerciali tra

• impresa e consumatore finale. L’assenza di intermediario non significa l’eliminazione del

momento distributivo, ma che esso viene inglobato nelle attività svolte direttamente

dall’impresa. Le forme nelle quali si concretizza il canale diretto sono i negozi propri, le vendite

a domicilio, il vending (vendita tramite distributori automatici), e-commerce. E’ il canale che

vede una relazione diretta tra il produttore e il consumatore.

Ex: Olio Carli. Sviluppa un contatto diretto con il consumatore finale: recapitano a casa il

prodotto.

Produttore consumatore

!

Vantaggi: no provvigioni (no intermediazione) e poi gestione e rapporto più stretto con il cliente

finale. 55

Canale BREVE: vede l’esternalizzazione della funzione commerciale e il coinvolgimento nel

• canale di un attore autonomo che assume una posizione intermedia nella filiera. E’ presente solo

il dettagliante (solo grossista).

La scelta del canale breve implica una riflessione sulle modalità di composizione del trade-off

potenziale tra i costi di distribuzione e il grado di controllo del canale. Il coinvolgimento di un

intermediario può consentire di contendere l’impegno legato all’attività distributiva mantenendo

al contempo un livello di controllo sul processo di trasferimento del valore nella fasi più a valle

della filiera.

Ex: Biticino: si avvale di dettaglianti per raggiungere il consumatore finale

Canale LUNGO: prevede la presenza di almeno due livelli di intermediazione, quello del grossista

• e quello del dettagliante. La presenza del grossista consente al produttore di rendere più

efficiente la gestione del canale sotto il profilo delle riduzione dei costi di logistica e della

maggiore capillarità e velocità di servizio; inoltre acquisisce il ruolo di nodo strategico di

collegamento con un mercato ampio a livello territoriale ma ha anche funzione di coordinamento.

La presenza di un intermediario diminuisce la numerosità dei contatti tra impresa di produzione e

consumatori.

Può essere:

a 2 stadi: poco diffuso, soprattutto per la carne.

o Grossista dettagliate

▪ Dettagliante consumatore

a 3 stadi: più diffuso, 3 relazioni

o Produttore grossista

▪ Grossista dettagliante

▪ Dettagliante consumatore

Ex: moment act: da un lato canale farmacie, dall’altro punti vendita di supermercati per

alcuni medicinali

L’intermediazione commerciale consente all’impresa di produzione di specializzare le proprie

attività produttive in ambiti anche molto ristretti e permette al mercato di ricevere assortimenti

ampi. Il grossista è particolarmente utilizzato nelle imprese di piccole e medie dimensioni.

Svantaggio: Maggiore è la lunghezza del canale, minore è la capacità dell’impresa di tenere sotto

controllo le dinamiche del mercato e quindi di adattarsi con rapidità a eventuali cambiamenti. Più

stadi fa si che bisogna gestire più relazioni, e quindi più costi, perche gestire ogni singolo

retailers.

Imprese che sono in mercati statici canali lunghi

!

Imprese in mercati dinamici! canali diretti/brevi 56

Le alternative strategiche alla base delle scelte distributive

6.

Le politiche distributive vengono formulate tenendo conto di:

Livello di controllo del mercato

• Quanto più è intensa la concorrenza, quanto maggiore è il livello di instabilità del mercato e

quanto più dinamiche sono le esigenze dei clienti intermedi e finali, tanto maggiore è la necessità

di esercitare un certo livello di controllo del mercato. Il controllo avviene acquisendo di continuo

informazione sull’evoluzione qualitativa quantitativa della domande e della concorrenza e

formulando politiche di marketing e di vendita che esercitino una certa pressione positiva sui

clienti intermedi.

Tanto minore è la distanza tra impresa e mercato finale, tanto maggiore sarà la sua possibilità di

controllo: si preferiranno canali brevi con pochi livelli di intermediazione e rapporto con punti di

vendita di tipo contrattuale.

Il ciclo logistico sarà più controllato quanto maggiore sarà la possibilità di monitoraggio del

mercato.

Consideriamo le relazioni nel canale distributivo e troviamo alcune forme. Ex: franchising,

richiede di parlare anche di controllo (ex: aspetto di un layout, ex Benetton particolare store

identico)

Capacità di adattamento del canale

• Necessità di orientare le scelte distributive nella direzione della flessibilità, cercando di

contemperare a eventuali elementi di rigidità indotti dalle dinamiche relazionali e dalle

responsabilità tra soggetti che connotano i rapporti all’interno delle strutture distributive.

Questo criterio permette di focalizzare l’attenzione su dimensioni più interne legate al controllo

e alla dimensione economica, ma anche componenti esogene.

La scelta distributiva si concentrerà sull’alternativa di canale o di combinazione di canali che

meglio consentirà di assicura una rapida ed efficace capacità di flessibilità.

Il canale diretto si adatta meglio ai cambiamenti del mercato perché ha un contatto maggiore con

il consumatore. Anche il canale breve riesce ad essere flessibile Invece i canali lunghi necessitano

spese e tempo per adattarsi ai cambiamenti del consumatore.

Ex: Zara: avere design e prodotti a cogliere esigenze di clientela, dall’altro scelta iniziale di

avere stabilimenti produttivi in contesto europeo anche per facilitare tempi di produzione. Zara

rinnova i propri capi all’interno dello store molto velocemente.

Dimensione economiche nelle scelte distributive

L’entità dei costi di distribuzione è la diretta conseguenza delle scelte prese in merito alla flessibilità

distributiva e alla volontà di controllo del mercato. Quanto maggiore è il numero e l’articolazione dei

canali che si utilizzeranno, tanto più numerosi sono i punti vendita così come sarà più elevata la

consistenza numerica della forza di vendita e degli apparati logistici: tutti elementi che ovviamente

incidono sui costi.

Il livello di controllo del mercato desiderato dall’impresa non agisce solo sull’ammontare complessivo dei

costi, ma soprattutto sulla loro variabilità. Un maggiore controllo comporta una maggiore vicinanza,

ovvero canali più brevi. Di conseguenza, livelli di costi fissi più elevati. 57

E’ naturale che sia flessibilità distributiva sia controllo del mercato determinino anche livelli di ricavi di

vendita diversi, per cui, in ultima analisi, le scelte riguardanti questi aspetti vengono compiute in

relazione ai margini che ciascuna di esse è in grado di garantire all’impresa.

La valutazione economica richiede quindi l’analisi dei costi fissi e costi variabili

Valutazione economica del canale diretto: i costi fissi sono comunque notevoli rispetto ai costi

variabili. L’impresa stessa si deve occupare di una serie di attività della gestione prodotto, magazzino

impianti ecc. CF > CV

Per avere risultati positivi occorre superare il punto di pareggio (quantità di equilibrio RT= CT= CF+CV).

Valutazione economica del canale breve: I costi fissi saranno inferiori, ma troviamo dai costi variabili

che dipendono dalla produzione

Valutazione economica del canale lungo: I costi fissi saranno inferiori, ma troviamo dai costi variabili

che dipendono dalla produzione

I sistemi verticali di marketing

7.

Occorre rilevare come le logiche di coordinamento e di armonizzazione del canale siano evolute nel

tempo verso una concezione del canale come sistema. 58

Si è passati da una concezione che vedeva i soggetti coinvolti nel processo di distribuzione come realtà

operanti in modo isolato, a una prospettiva che attribuisce rilevanza alle dinamiche relazionali e di

interazione tra i soggetti della filiera distributiva.

Si è così assistito in molti settori all’evoluzione dai canali convenzionali di marketing ai Sistemi Verticali

di Marketing (SVM), dove la logica di sistema trova una sua espressione compiuta.

Ci sono 3 tipologie di SVM:

SVM AZIENDALI

• L’impresa svolge direttamente tutte le fasi successive alla produzione e sviluppa le attività di

commercializzazione attraverso la creazione di una rete distributiva di proprietà che corrisponde

a una decisione strategica di integrazione a valle.

ESEMPIO Luxottica: realizza produzione e distribuzione degli occhiali, accentrati quindi in un

unico soggetto con diversi punti vendita

SVM CONTRATTUALI

• Sono il risultato di operazioni di aggregazione associativa fra imprese indipendenti. Le imprese

che fanno parte del canale attivano una strategia di collaborazione all’interno della filiera

distributiva al fine di fronteggiare le pressioni competitive del mercato. Questi sistemi si

costruiscono a partire da relazioni instaurate su base contrattuale.

Imprese indipendenti tra di loro che attraverso forme contrattuali decidono di collaborare.

ESEMPIO caso franchising

Prevedono varie tipologie

Franchising: rapporto contrattuale tra franchisor e franchisee, che deve sottostare a

o regole. Tre tipologie

Sistema di franchising promosso da produttori (ex: Yamamay e Benetton)

▪ Sistema di franchising all’ingrosso promosso da i produttori (ex: coca cola)

▪ Sistema di franchising al dettaglio promosso da imprese di servizi (ex: Mcdonald’s

▪ si basa su standardizzazione ma ultimamente si specializza localmente, cosa che

!

è stata a seguito di una crisi degli anni 90, Old wild West)

Unioni volontarie promosse dai grossisti (ex: Selex)

o Cooperative di dettaglianti (ex: Coop). Forme contrattuali che regolando le relazioni tra i

o punti vendita coop

Gruppi di acquisto promossi dai dettaglianti (ex: Conad)

o

SVM AMMINISTRATI

• Sono caratterizzati dalla presenza di un soggetto del canale che accentra su di sé il controllo

della filiera distributiva, ma a differenza dei sistemi aziendale, non si tratta di un controllo

proprietario, ma di un controllo che deriva dal riconoscimento da parte degli altri attori di una

posizione dominante connessa all’esercizio di un potere strategico di indirizzo del canale stesso.

Forte operatore nel canale.

ESEMPIO caso Walmart 59

La gestione della conflittualità tra gli attori del sistema distributivo

Nel canale sono presenti diversi operatori e la gestione di queste relazioni non è così facile.

Tipologia di conflitto

Orizzontali: tra imprese distributrici appartenenti alla stessa forma distributiva; si sviluppa tra

• operatori che appartengono allo stesso stadio del canale, cioè tra competitors. Ex: tra grossisti

Verticali: lungo il canale distributivo, tra retailer e produttori

• Trasversali: cioè tra diversi canali e/o diverse forma distributive; per esempio tra punti vendita

• tradizionali e supermercati; tra produttore e consumatore finale.

Questa tipologia può essere pericolosa per l’impresa, qualora la sua politica distributiva la induca

a collocare il medesimo prodotto in più canali distributivi in aperto conflitto fra loro (ad esempio,

un prodotto distribuito attraverso gli ipermercati e negozi specializzati venga venduto a

condizione di particolare favore in alcune tipologie di punti di vendita)

Cause di conflitto

Incompatibilità degli obiettivi, che determina comportamenti tra gli attori del canale

• potenzialmente dissonanti con effetti fuorvianti nei confronti del cliente finale e con impatto

sull’efficacia e l’efficienza delle azioni predisposte dal produttore; l’obiettivo del dettagliante

può essere diverso da quello del produttore.

Non congruenza delle percezioni, determinata da interpretazioni discordanti da parte dei

• diversi membri del canale delle dinamiche del contesto ambientale; percezione diversa

all’interno dei diversi stadi del canale. Le indagini di custumer satisfaction dei produttori

potrebbero non essere in linea con quelle dei consumatori.

Non accordo sulla posizione dominate, che vede accendersi la lotta per la supremazia in termini

• di potere da parte dei diversi soggetti della filiera distributiva; i dettaglianti potrebbero

presentare un potere contrattuale superiore al produttore e non considerare adeguato il

posizionamento sugli scaffali

Possibili soluzioni

Puntuale definizione delle aree di convenienza reciproca: ad esempio alcuni produttori cedono

• una parte di stock ai distributori che poi imprimono il loro logo ai prodotti, e questa cessione fa

riferimento a un contratto, e è derivante da forza contrattuale molto forte del distributore

Ricerca di relazioni durature con i distributori per la stabilizzazione delle dinamiche: per poter

• gestire al meglio formule di merchandising, e anche servizi all’interno dello store e cercare di

coinvolgere maggiormente il consumatore (ex: negozio intelligente coop Expo)

NB Mont Blanc ha chiesto ai propri store di non realizzare la vendita attraverso il commercio

elettronico. Questo riduceva il pregio del prodotto. Ha scelto di mantenere i negozi monomarca e

non accettare il canale diretto, perché l’intermediario fa si che si propone un’esperienza unica al

cliente.

8.Dalla scelta del canale al trade marketing + 9.La gestione operativa dei canali

distributivi + 10.La dimensione logistica nelle politiche distributive NO 60


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LatiLeo

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Marketing (2°Parziale), basato su appunti personali presi a lezione con la Prof.ssa Chiara Luisa Cantù e la Prof.ssa Marta Massi (ma può essere utilizzato anche per altri professori), con integrazione di esercizi fatti in classe e con riferimenti al testo consigliato dal docente "Politiche di Marketing e Valori d'Impresa".
(materiale sia per sostenere l'esame da frequentante che da non frequentante)
Online trovate anche il materiale del 1° Parziale


DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher LatiLeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Cantù Chiara Luisa.

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