Riassunto esame Management, prof. Ferretti, libro consigliato La Gestione dell'Innovazione nelle Piccole e Medie Imprese, Ferretti

Il processo di trasferimento tecnologico

In alcun casi, tuttavia, la pressione può sconvolgere l'equilibrio dinamico dell'organizzazione e sollecitare un impiego che, riducendo le barriere all'innovazione, crei un nuovo equilibrio. Affinché un'azienda possa avviare un processo di trasferimento tecnologico si richiedono alcune condizioni base propedeutiche al successo dell'iniziativa. Secondo Normann è necessario che si combinino quattro variabili fondamentali:

• Pressione al cambiamento
• Capacità di cambiare; è riferibile alla possibilità di risorse e di conoscenze potenzialmente adatte e motivate al cambiamento. Rientra in quest'ambito la presenza di personale professionalizzato da poter coinvolgere nei gruppi di trasferimento o di manager capaci di promuovere innovazioni.
• Visione (chiara e condivisa); è fondamentale affinché si crei, all'interno di tutti i livelli gerarchico/funzionale, la consapevolezza degli impatti del trasferimento.

L’esistenza di una network view comune rende possibile uno sforzo collettivo per il raggiungimento degli obiettivi.
Possibilità di partire; si riferisce all’esistenza di uno scarto netto positivo tra pressioni e resistenze al cambiamento. A tal proposito è consigliabile l’uso di gatekeeper per ottenere migliori risultati.
Nel caso in cui venga meno ordinatamente una delle suddette variabili si possono verificare rispettivamente le seguenti situazioni:
- Non si pone il problema Non si parte
- Falsa partenza
- Scoordinamento inconcludente
- Fermi al palo
3.2 La gestione del processo di trasferimento
Per superare le difficoltà legate alla possibilità ed alla capacità di intervenire sulla tecnologia ed i problemi relativi all’onerosità della R&S, le aziende danno spesso vita ad accordi di cooperazione al fine di acquisire nuove conoscenze tecnologiche in modo di convertirle in nuovi prodotti. La tendenza ad effettuaretali tipi di accordi si accentua nei periodi in cui la competizione si fa più intensa o globale data l'esigenza di sviluppare capacità operative in mercati diversi da quelli core, di acquisire nuove conoscenze, nuovo know how e tecnologie diverse. Un processo di trasferimento tecnologico può essere gestito attraverso diverse modalità di collegamento e coordinamento tra donor e receiver. Roberts ha enfatizzato il ruolo svolto da procedure, uomini ed organizzazioni. L'elemento essenziale di ogni processo di trasferimento sono gli human bridge, cioè individui o gruppi con ruoli multipli di addestratori - interfaccia, il cui ruolo è fondamentale soprattutto per codificare la tecnologia e la conoscenza di tipo tacito. Donor e receiver possono collaborare nel trasferimento, definizione e sviluppo di risorse per l'implementazione di un sistema di gestione particolarmente complesso. Nel modello di Barton distinguesono diverse modalità di trasferimento della tecnologia a seconda del coinvolgimento del receiver e del donor. Nel passaggio dal Delivery all'Apprenticeship, l'impegno del trasferimento si sposta dal donor al receiver. In altre modalità, invece, l'impegno del receiver aumenta gradualmente in relazione alla complessità della tecnologia e alle modalità di trasferimento da hardware a humanware. Il trasferimento di tecnologia presenta notevoli difficoltà anche nei casi in cui le aziende coinvolte trasferiscono non solo un bene fisico o una tecnologia di processo facilmente descrivibile, ma anche la conoscenza relativa alle modalità di gestione. Queste difficoltà si accentuano nel caso di diversità di lingua, cultura e routine organizzative. L'elemento fondamentale delle partnership di questo tipo è la possibilità da parte del receiver di acquisire la conoscenza di tecnologie di processo più avanzate rispetto a quelle possedute, mentre per i donor vi è la possibilità di espandere il proprio mercato e ottenere benefici economici.

è lapossibilità di conoscere nuovi potenzialimercati di sbocco. La metodologiautilizzata è quella delle relazioni causali. (esempi SpeedCar – NippoCar/ItalSteel – JapanStell).

3.3 L’analisi delle relazioni causali

• Pressioni al cambiamento

Le imprese italiane oggetto dei suddetti casi studiati hanno sofferto di un calo della domanda poiché avevano difficoltà adoffrire prodotti di qualità che rispondessero alle esigenze di un mercato sempre più sofisticato, trovando ampia motivazionenella pressione proveniente dal mercato nell’avvio del processo di trasferimento e nel gap di competitività che determinavanol’adeguamento ai nuovi bisogni del mercato. Il trasferimento avrebbe ridotto il gap ed inoltre l’eventuale miglioramento diperformance avrebbe a sua volta alimentato l’impegno nel processo di trasferimento. Nei due casi in esame grave problema ècaratterizzato dai tempi di risposta

ai cambiamenti di mercato che difficilmente potranno essere recuperati. La visione condivisa degli obiettivi di trasferimento La decisione di dare avvio al processo di trasferimento è di dominio del top-management. È stato messo in evidenza la scarsa sensibilizzazione dei diversi livelli gerarchici sugli obiettivi del trasferimento, portando ad uno scoordinamento delle attività nelle funzioni coinvolte nel processo. Gli effetti positivi derivanti dalla nuova tecnologia sono limitati dalla routine in cui sono impegnati i membri e i gruppi di trasferimento. L'assenza di una visione comune produce una incoerenza degli sforzi e delle risorse organizzative rispetto agli obiettivi prefissati basati sull'introduzione della nuova tecnologia. Chiarezza degli obiettivi La definizione chiara degli obiettivi consente di calcolare precisamente i costi connessi alla bassa competitività. L'assenza di criteri di misura sull'efficacia della

La performance ha indotto alla disattenzione verso i bisogni evolutivi della clientela. L'adozione di iniziative per l'introduzione dell'innovazione per il raggiungimento di maggiori obiettivi è spinta dalla consapevolezza dei costi d'implementazione.

Capacità di avviare il processo di trasferimento: l'essere impegnati sia su attività correnti che sul processo di trasferimento pone in evidenza effetti negativi come la perdita di focalizzazione sulle attività di trasferimento. I responsabili funzionali sono, infatti, portati a pressare le risorse per garantire il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo (attività correnti) a danno di quelle a lungo periodo (attività di trasferimento).

Il rispetto della routine fa aumentare il carico di lavoro sugli individui a livelli tali da pregiudicare la qualità del lavoro. A bilanciare tali effetti, ci sono risultati positivi sulla performance emergenti dalle

Attività di trasferimento che portano anche una maggiore concentrazione ed un maggior impegno su queste ultime. La competizione fra attività di breve e lungo periodo va affrontata attraverso un'assegnazione dei compiti in grado di evitare la sovrapposizione di attività incoerenti tra loro.

La disponibilità di competenze

Le competenze di cui parliamo non si limitano ad una semplice conoscenza di processo ma devono entrare nella sfera culturale dell'impresa e, nel caso di trasferimenti internazionali, nella cultura del paese in cui la tecnologia si è sviluppata. Differenze culturali e linguistiche rappresentano una forte barriera al trasferimento. Lo "scambio" culturale che si è avuto negli esempi presentati ha permesso ai partecipanti di acquisire la conoscenza di elementi fondamentali della cultura del paese in cui la tecnologia oggetto del trasferimento si era sviluppata rendendo più agevole l'adattamento.

delle conoscenze acquisite all'ambiente di innesto. Il ruolo della formazione La formazione può contribuire fortemente al trasferimento di modelli concettuali o comportamentali di altre organizzazioni. La presentazione di obiettivi di partnership solo ai gruppi di trasferimento senza provvedere ad una sensibilizzazione di tutta l'organizzazione ricevente attraverso seminari aperti a tutti, porta all'interno della cultura aziendale ad una mancanza di informazioni e all'assenza di collaborazione da parte del personale non direttamente coinvolto nel progetto, nonostante una forte motivazione iniziale. Non deve essere trascurata inoltre l'opportunità di impegnare il management nella gestione delle attività seminariali per mantenere elevata la motivazione per un continuo adattamento degli obiettivi da raggiungere attraverso il trasferimento. 3.4 L'analisi aggregata: considerazioni conclusive sui due casi di studio. Il progetto di

Il trasferimento è stato avviato senza un adeguato coinvolgimento di tutta l'organizzazione che ha portato a demotivazione e disinformazione di parte delle persone coinvolte. La formazione crea le capacità propedeutiche all'implementazione del progetto a motivare le persone coinvolte rendendole sicure di sé e convinte del progetto che portano avanti. Vi sono quindi strette relazioni tra oggetto e processo del trasferimento. Per avere un efficace trasferimento di tecnologie è indispensabile creare un piano indicante il tipo di risorse, la loro allocazione e le più idonee modalità di utilizzo lungo le fasi componenti il processo di trasferimento, che consta di 3 fasi, la cui identificazione è utile ad individuare e collocare i diversi attori del trasferimento e classificare le difficoltà tipiche del trasferimento nel momento della loro insorgenza. Tali fasi possono essere elencate nel seguente modo:

• Individuazione della tecnologia;

è fondamentale per selezionare il metodo di trasferimento più efficace, l’oggetto può essere un hardware ed in tal caso la conoscenza è fondamentalmente incorporata nell’oggetto di trasferimento che può essere supportato da manuali di istruzione o procedure d’uso. In altri casi il trasferimento è rappresentato da vere e proprie conoscenze che permettono al receiver di acquisire capacità di nuovo tipo. Le difficoltà di trasferimento sono soprattutto legate all’incapacità di decodificare completamente i contenuti cognitivi delle tecnologie.

Modalità di trasferimento; il trasferimento richiede l’attivazione di canali di comunicazione diretti od indiretti. La comunicazione diretta avviene in tempo reale ed usa come canale privilegiato la lingua parlata, ciò consente un feedback immediato ed una chiarezza elevata anche grazie al trasferimento di personale in casi di complessità.

elevata o quando l'oggetto del trasferimento è mal definito o difficilmente definibile. Nel caso di gruppi di differente nazionalità vi sono notevoli difficoltà; ed è consigliabile l'utilizzo di mezzi di comunicazione indi