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Il contesto dell’indagine

La crisi mondiale del settore aeronautico ha determinato una drastica riduzione delle subfornitrice operanti nel mercato.

Appare chiaro che le subfornitrici debbano crearsi condizioni per poter divenire sia validi partner di grandi committenti sia

concorrenti in nuovi mercati. Occorre quindi che le imprese si dotino di competenze tecniche ed organizzative. Le prime

riguardano l’area progettazione e sviluppo prodotti, le seconde riguardano principalmente la creazione di una rete commerciale

addetta allo sviluppo di una rete commerciale e di nuovi prodotti.

Descrizione dell’imprese oggetto dell’indagine

L’analisi ha coinvolto 40 imprese meridionali in cui la natura del rapporto si riconosce dall’esiguità del portafoglio clienti; il

fatturato in media è realizzato per più della metà dal primo cliente, mentre i primi tre rappresentano il 90% dell’intera

produzione. Le lavorazioni svolte rispecchiano i criteri di esternalizzazione seguiti dai committenti.

Principali fattori di competitività

Sono:

 Flessibilità; il subfornitore le da maggior peso rispetto al committente, intendendola come flessibilità verso maggiori

carichi di lavoro

 Prezzo; da parte della committenza è considerato il principale fattore di competitività, mentre di conseguenza le

subfornitrici cercano di abbassare i loro costi di struttura.

 Collaborazione alla progettazione; sia i primi che i secondi concordano sul basso peso d’attribuirle; quest’aspetto è

però in contrapposizione con la necessita per le PMI di trasformare il rapporto in una più evoluta forma di collaborazione

 Standard qualitativi; la committenza pone scarso peso strategico in quanto considera la qualità come un requisito

implicito, mentre per il subfornitore tale fattore condiziona non poco le prospettive di collaborazione con il committente

 Tempi di consegna; sono valutati coerentemente da entrambi poiché in tale settore il coordinamento delle attività è

cruciale per la produzione

 Dilazione dei pagamenti; sono un punto d’accordo in quanto la committente cerca di trovare un punto di incontro con

il subfornitore che è particolarmente sensibile a tale aspetto

Il grado di destrutturazione

Descrive essenzialmente e sinteticamente le principali carenze funzionali all’interno delle subfornitrici nelle aree commerciali,

di progettazione, di controllo della produzione e gestione finanziaria. In altre parole un’unica o al massimo due funzioni si

occupano dell’intera gestione amministrativa e strutturale dell’impresa diretta da un unico imprenditore (nel 90% dei casi

imprenditore = proprietario)

Analisi del grado di destrutturazione

Al fine di svolgere un’analisi più accurata sono stati introdotti due parametri:

 Grado di diffusione GdD; rapporto tra il numero di responsabili ed il numero di aree di autonomia presenti in azienda.

Consente di evidenziare come la destrutturazione aziendale si concretizzi anche in un eccessivo accentramento delle

responsabilità nelle mani dell’imprenditore e della sua famiglia. È generalmente basso ad indicare lo squilibrio tra risorse

chiamate a prendere decisioni e le aree decisionali individuate internamente

 Grado di articolazione GdA; rapporto tra il numero di funzioni e numero di livelli gerarchici identificabili nell’azienda.

Ha consentito di avere un indicatore più uniforme nelle correlazioni tra gli aspetti strutturali–organizzativi nei confronti delle

dimensioni aziendali e del grado di dipendenza del subfornitore del primo cliente.

Dalle informazioni emerge come le caratteristiche strutturali dei subfornitori in termini di articolazione e diffusione delle

responsabilità non dipendano né dalla dimensione aziendale, valutata in termini di numero di dipendenti, né dal grado di

autonomia delle aziende valutato in termini di dipendenza dal primo cliente. Con il GdA inoltre si può osservare un maggiore

legame con la dimensione aziendale

Analisi del rapporto di subfornitura

Le subfornitrici devono ridurre il grado di dipendenza dal solo settore aeronautico mediante la ricerca di opportunità in settori

dove è possibile sfruttare il patrimonio tecnologico sviluppato poiché i rischi connessi a tale strategia potrebbero rilevarsi non

sostenibili. Le aziende subfornitrici presentano la necessità di completare le proprie aree di competenza in modo da

raggiungere un livello di competitività che gli consenta di:

 Migliorare il rapporto con i committenti raggiungendo una capacità collaborativa e partecipativa al business in modo

attivo e non al traino della grande committenza

 Sviluppare dei prodotti/mercati/capacità diversi da quelli tradizionali

 Raggiungere una consapevolezza interna delle proprie capacità ed una visibilità internazionale delle capacità

tecnologiche raggiunte Capitolo V

5.1 Le forze del micro e macro sistema

La compresenza di tecnologie differenti costringe l’impresa a presidiare uno spettro di competenze più ampie di quello da esse

effettivamente controllato, nonché a far ricorso ad una molteplicità di fonti attraverso le quali apprendere, innovare e

sviluppare CT complementari, difficilmente sviluppabili al proprio interno. Tra le possibili fonti di conoscenza cui l’impresa

può attingere ricadono:

 Rapporti con clienti e fornitori

 Interazione orizzontale all’interno dello stesso settore o in settori differenti nella forma di imitazione e competizione

 Scambio di conoscenze con soggetti esterni

La creazione di nuova conoscenza tecnologica mira ad integrare conoscenze sviluppate all’interno con quelle esterne. Tuttavia

la natura delle conoscenze rende difficile il loro sfruttamento al di fuori dei confini dell’impresa. Emerge quindi l’importanza

della capacità di assorbimento e dei processi di trasferimento tecnologico che danno la possibilità alle aziende più dinamiche di

cogliere opportunità precluse a quelle aziende meno capaci di assorbire. Solo grazie alle capacità di sfruttare tale capacità

innovativa è possibile intensificare ed estendere la divisione del lavoro di produzione della CT. Il sistema nel quale si muove

l’impresa è complesso ed articolato ed il ruolo che svolgono i vari attori è fondamentale nel facilitare la generazione di nuova

conoscenza.

5.1.1 Interazioni cliente/fornitore ed il ruolo dei lead users

La qualità del rapporto tra l’ideatore e l’utilizzatore dell’innovazione è fondamentale per tutte le fasi del processo di sviluppo

di nuova CT. L’autore dell’innovazione fa notare che nei settori in cui il cambiamento è continuo e veloce, la tecnologia è

complessa o la produzione riguarda macchinari altamente specializzati, uno stretto rapporto di collaborazione tra produttore ed

utilizzatore consente di attivare però forme di trasferimento di conoscenze di tipo bidirezionale. Von Hippel individua nel

cliente una fonte formidabile di informazione, che può offrire al produttore la possibilità di ridurre i tempi di sviluppo

coinvolgendo tale cliente nelle varie fasi di sviluppo delle innovazioni, distinguendo due approcci:

 MAP ( Manufacture Active Paradigm ) generalmente adottato da imprese operanti in settori tradizionali in cui il cliente

non ha un buon livello di conoscenza della tecnologia.

 CAP ( Customer Active Paradigm ) il cliente è parte attiva del processo di sviluppo in quanto è in grado di comprendere

approfonditamente la tecnologia offrendo suggerimenti e soluzioni al produttore.

Introduce in questo modo il concetto di LEAD USER che percepisce il bisogno con notevole anticipo rispetto al mercato

potenziale e al qual la soddisfazione di tale bisogno apporta notevoli benefici. Il contributo del lead user consente all’impresa

di accelerare sul processo di sviluppo dell’innovazione, rappresentando una fonte particolarmente fertile di nuove idee. Tipico

esempio è quello del pilota di Formula 1 che percepì il bisogno di evitare il blocco delle ruote in caso di frenate violente

facendo introdurre di lì a poco il ABS. Von Hippel mette in risalto l’importanza degli utilizzatori in quanto svolgono un ruolo

predominante in tali processi attraverso l’individuazione delle soluzioni più rispondenti alle proprie necessità ed esigenze di

qualità e di performance specifiche. Obiettivo del produttore in tale ottica dovrebbe essere la massimizzazione del

coinvolgimento del proprio cliente nel proprio processo. Invece tradizionalmente è il produttore ad assumersi interamente

l’intero processo di sviluppo della CT. Tali collaborazioni sono molto importanti soprattutto in presenza di mercati in forte

crescita ed in continuo mutamento che richiedono strategie di sviluppo sempre più flessibile. Secondo Von Hippel si è passato

da un processo in cui lo scambio tra le parti avviene cercando di estrarre dall’utilizzatore informazioni difficilmente estraibili

ad un processo in cui le parti scambiano il luogo del problem solving. A fronte del ruolo svolto dagli utilizzatori di stimolare

l’innovazione a monte non va trascurato il ruolo giocato dai fornitori nello stimolare l’innovazione a valle, che vengono

sempre più visti come provider di conoscenze che consentono un continuo aggiornamento tecnologico. Nell’ambito

dell’evoluzione delle relazioni tra clienti e fornitori si è giunti a logiche di collaborazioni di sviluppo congiunto in cui ai

fornitori viene chiesto di disporre di capacità tecnologiche autonome al fine di distribuire su uno spettro di competenze più

ampio il contenuto innovativo sviluppabile ( COMAKERSHIP ). Il coinvolgimento e la responsabilizzazione dei fornitori nel

processo di sviluppo dei prodotti determina:

 Maggiore focalizzazione sulle competenze core

 Accesso a conoscenze e competenze specifiche di alto livello

 Abbassamento dei costi dovuto alla possibilità di conseguire economie di scala derivanti da una maggiore

specializzazione del fornitore

 Aumento della flessibilità

 Riduzione dei rischi e degli investimenti

Il training on the job è uno strumento fondamentale per la condivisione e la trasmissione di conoscenze tacite. Il

coinvolgimento nelle diverse attività consente di sviluppare un’esperienza maggiore ed approfondisce la conoscenza

rafforzando la capacità di apprendimento presupponendo però investimenti di lungo periodo. Fattore chiave del processo

innovativo è la stabilità che consente lo sviluppo di un codice comune di comunicazione ed una rete di relazioni personali tra gi

attori coinvolti in tale rapporto.

5.2 Il ruolo svolto dalle Piccole e Grandi imprese

Il dibattito sul rapporto tra attività innovativa e dimensione d’impresa ha origine dai due modelli d’innovazione. L’approccio

neoschumpeteriano spiega il vantaggio della grande impresa con la maggiore disponibilità di risorse finanziarie e con la

possibilità di sfruttare economie di scala nella gestione attraverso la spesa in ricerca e sviluppo di R&S come indicatore

d’intensità dell’attività innovativa. Secondo i sostenitori della tesi paleo-schumpteriana dell’innovazione imprenditoriale non

emerge l’esistenza di una relazione univoca tra dimensione di impresa e performance dell’attività innovativa. Con il diffondersi

in Italia intorno ai ’70 degli studi sui distretti industriali è rinvenibile un approccio territoriale all’innovazione tecnologica

all’interno dei distretti, considerati ambiente favorevole alla valorizzazione delle conoscenze produttive specifiche e poco

formalizzabili tipiche delle piccole imprese. Il processo di produzione dell’innovazione appare quindi fortemente

contestualizzato e basato su di un complesso sistema di relazioni informali a base territoriale. Tale approccio non spiega

completamente i processi innovativi realizzati nelle realtà produttivi di piccole dimensioni situate all’esterno dei distretti

industriali. Tali differenze sono intersettoriali; tra i fattori esplicativi delle diversa forza innovativa delle PMI appartenenti a

settori diversi è stata ipotizzata l’esistenza di specifiche barriere all’entrata all’innovazione dovute all’economie di scala

nell’attività innovativa al livello di indivisibilità dei progetti di R&S. In anni più recenti la maggiore attenzione alle relazioni

inter-aziendali ha portato alla rilettura dell’attività innovativa delle PMI dando vita all’approccio collaborativo che esamina le

strategie innovative basate sulla cooperazione partendo dalle potenzialità delle relazioni non competitive tra le imprese. La

capacità innovativa della singola impresa è sempre meno influenzata dalla dimensione dipendendo fortemente dalla capacità di

accedere a forme collaborative tecnologiche o commerciali per costituire un sistema di relazioni di dimensione globale tale da

fronteggiare progetti di ricerca sempre più complessi. In tali relazioni è possibile accedere facilmente a risorse complementari.

Nella più recente letteratura economico aziendale i programmi di innovazione nelle piccole imprese sono subordinati ad un

doppio sistema di relazioni: 1) con i soggetti nazionali ed internazionali dotati di tecnologie e competenze specifiche 2) con i

principali interlocutori economici presenti sui mercati geografici di riferimento. In un’ottica relazionale quindi la performance

innovativa della PMI dipende sempre più dalla capacità di capitalizzare costantemente sulle proprie competenze e relazioni e

sempre meno dalla sua dimensione. In una fitta rete di relazioni infatti di tipologie diverse e con soggetti diversi è sempre

meno misurabile la dimensione data la difficoltà di definirne i confini.

5.3 La capacità innovativa delle PMI

Gli studi sugli investimenti ed i risultati dell’attività di innovazione tecnologica nelle imprese di dimensione minore sono

complicate. Al fine di individuare l’effettiva capacità di generare innovazione tecnologiche da parte delle PMI occorre

analizzare una serie di indicatori specifici. Indicatori tradizionali dell’innovazione tecnologica ( spese R&S, attività

brevettuali) rappresentano in generale un elemento affidabile dell’autonomia innovativa dell’imprese. Nelle PMI tale capacità è

tuttavia un presupposto essenziale solo di quelle che rientrano in settori high-tech, mentre è scarsamente rilevante per quelle

operanti in settori tradizionali e a scarsa intensità tecnologica. Quest’ultime adottano innovazioni di processo di tipo

incrementale e soltanto in pochi casi realizzano innovazioni radicali di prodotto. Solitamente anche se in settori a scarso

potenziale tecnologico sono potenzialmente innovative le grandi imprese. Solitamente le PMI agiscono in ambienti con minori

livelli di opportunità tecnologica ed hanno un limitato patrimonio di risorse scientifiche organizzative e finanziarie che

ostacolano la ricerca innovativa. La PMI che intende innovare però cercherà di ottenere output innovativo non aumentando i

costi fissi in attrezzature e laboratori di R&S, ma utilizzando risorse umane e produttive già incluse nei costi variabili

dell’impresa. Inoltre nelle piccole e medie imprese sono fortemente dipendenti dall’ambiente esterno poiché l’attuazione di

progetti di ricerca implica minori disponibilità umane all’interno dell’azienda. Fattore critico di successo per la PMI diventa la

costituzione di rapporti esterni volti allo sviluppo di conoscenza generale il cui requisito indispensabile è la disponibilità di

risorse umane in grado di interagire per accedere alle conoscenze tecniche. Inoltre il ricorso a forme cooperative nella R&S

può permettere alle piccole imprese di superare limiti discendenti dall’indivisibilità di alcuni input. La collaborazione assicura

un ridimensionamento dell’impegno economico e del rischio nell’attività di R&S poiché ripartiti fra più soggetti. Il successo di

un accordo di R&S è basato quasi totalmente sulla complementarietà delle risorse che può consistere in uno scambio

tecnologia-mercato, in una sinergia di sforzi in R&S, in un interfacciamento di tecnologie che insistono su diversi segmenti di

mercato. Oltre ai benefici diretti derivanti dal successo nel mercato di un’innovazione la PMI beneficia anche di favori indiretti

come l’accrescimento delle proprie competenze e possibilità di stringere accordi anche per altre aree aziendali. L’ottenimento

effettivo di tali benefici dipende dalla capacità delle risorse umane coinvolte, trade-off complessivo tra know-how prodotto

dalla cooperazione e perdita di esclusività del proprio know-how. È possibile quindi affermare che più le competenze ed i

contributi sono equivalenti più sarà probabile un elevato grado di condivisione nel processo decisionale se le imprese coinvolte

sono di dimensioni molto diverse. In tal caso le alleanze sono poco stabili e bisogna effettuare una progettazione preventiva del

ruolo svolto dai diversi partner. Altra soluzione insita nella scelta di partecipare ad un accordo per la R&S risiede nella ricerca

da parte delle PMI di partner di simile dimensione. Tale accordo può essere considerato una scelta strategica in vista delle

potenzialità future associabili all’iniziativa di cooperazione.

5.4 La centralità dei servizi alle imprese: il ruolo del venture capital

Lo sviluppo dell’enorme potenziale tecnologico registrato negli USA è stato sostenuto dal Venture Capital e dalla generale

disponibilità di risorse per finanziare idee ed iniziative imprenditoriali che hanno fatto proliferare fenomeni di spin-off

innovativi nella fase di star-up dell’area. Il VC consente di dare nuova linfa all’industria nutrendola degli importi innovativi di

piccole imprese nella fase di start-up e attraverso spin-off non alla portata di imprese già operanti. Il legame tra la VC e

industria ad alta tecnologia è molto forte. Basti pensare che la maggior parte delle imprese finanziate da tali capitalisti

appartiene al settore dell’information tecnology. Gli USA sono certamente il paese in cui il trasferimento di tecnologie tra

università e mercato ha raggiunto il massimo sviluppo e successo economico. Nel nostro paese il VC si muove ancora a livello

embrionale ma risulta fondamentale per lo sviluppo delle imprese e dell’intera economia in paesi come quelli statunitensi. Per

le imprese nuove ed innovative partecipate da venture capitalist, i vantaggi non sono solo finanziari ma anche di esperienza e

know-how acquisiti da capitalist oltre che dalla garanzia di ottenere un monitoraggio scrupoloso delle performance aziendali.

Globalmente gli stadi dove i capitalist investono maggiormente sono:

 Early stage, finanziamenti di sviluppo e commercializzazione di un prodotto già sviluppato apporti finanziari elevati e

rischi meno elevati rispetto alla fase di start-upnon sussistono problematiche relative a ideazione, progettazione,

sperimentazione ed avvio della fase produttiva.

 Expansion financing, finanziamento che avviene nelle fasi successive di espansione e maturità delle impresesostiene

la crescita, il consolidamento e l’eventuale quotazione in borsa se l’impresa contiene un tasso di crescita elevato.

C’è una tendenza a favore dei primi in USA, ma in Italia ed Europa i secondi sono quelli di maggiore entità sia per numero che

per capitale investiti. Gli investitori sono rappresentati da istituzioni molto grandi come istituti di credito, compagnie

assicurative, fondazioni universitarie che si aspettano rendimenti oscillanti tra il 25% ed il 35% annuo durante tutta la durata

dell’investimento. Ciò che spinge tali investitori all’impiego di tanto denaro non è l’investimento specifico, bensì il rendimento

storico del fondo, la sua reputazione-immagine e la fiducia nei partners gestori. I VC investono i nuovi settori industriali, negli

anni 80 erano indirizzati principalmente verso il settore energetico, mentre nell’ultimo decennio sono spostati rapidamente

dall’industria genetica e dall’hardware verso CD-ROM, MULTIMEDIA, TELECOMUNICAZIONI e SOFTWARE, mentre

negli ultimi anni le E-company hanno assorbito la maggioranza di tali investimenti. La crescita all’interno dei segmenti ad

elevato tasso di sviluppo è molto più semplice e quindi gli imprenditori sono solo raramente sostenuti da VC, che allocheranno

il loro capitale in settori dove la maggioranza delle aziende può ottenere nel breve periodo un buono stato di forma economico-

finanziario-organizzativo. Capitolo II

2.1Il processo di generazione di nuova conoscenza

Tale processo è il cuore dell’attività imprenditoriale. La capacità di innovare non è normalmente il frutto dell’intuito

dell’imprenditore, piuttosto è il risultato di un processo consapevole di ricerca di opportunità e di implementazione delle

stesse. Per molti anni la conoscenza è stata considerata esogena. L’impresa si limitava a recepirla e/o ripresentarla senza

focalizzare l’attenzione sui processi interni di creazione, produzione e distribuzione della stessa. Il diffondersi delle

imprese giapponesi ha contribuito alla diffusione di metodologie e di modelli di gestione di processi interni di

generazione, accumulazione e diffusione delle conoscenze. Negli ultimi anni quindi si è posta l’attenzione sui processi e

sulle dinamiche di apprendimento aziendali. Il concetto di apprendimento è mutato nelle diverse fasi di sviluppo delle

aziende. Negli anni ’20 – ’30 si sviluppava un filone letterario che introduceva alcuni principi legati al tema

dell’apprendimento; l’attenzione si focalizzava sulle opportunità legate ad un migliore utilizzo della forza lavoro per

ottenere significative economie di produzione. Negli anni ’70 – ’80 il concetto di apprendimento legato all’area di

produzione si arricchiva di studi e concetti quali la curva di apprendimento (learning curve: relazione tra ore di lavoro

per unità prodotta e totale cumulato di unità prodotte) che si concentra principalmente sui costi medi di produzione

trascurando l’introduzione di innovazione di processo od organizzative. Tale approccio, però, presenta dei limiti: la

teoria viene costruita ipotizzando una stabilità tecnologica all’interno del processo produttivo ed inoltre

l’apprendimento dei lavoratori è di tipo meccanico ed inconsapevole tralasciando le restanti potenzialità di

apprendimento umane. La learning curve include ma non spiega i processi tecnico manageriali di apprendimento

ottenuti grazie ad assetti più razionali ed efficienti. Successivamente lo studio ha dato vita a concetti più complessi quali

la curva d’esperienza e l’apprendimento multidivisionale. La prima individua una relazione tra costo unitario e volume

produttivo dove vengono presi in considerazione non solo i costi diretti ma anche i costi di lavoro indiretti come spese

generali ed impianti ed attrezzature. Non vengono tuttavia conteggiati i costi relativi all’acquisto di materiali. In questo

contesto il ruolo dell’apprendimento si amplia assumendo la valenza di strumento di supporto alle scelte strategiche

dell’impresa. Nonostante ciò il concetto di apprendimento presenta dei limiti interpretativi non premettendo di cogliere

le mutevoli esigenze del mercato ed i correlati sviluppi innovativi delle capacità d’impresa. Nasce quindi un concetto di

apprendimento multidivisionale caratterizzato da complesse interazioni su più dimensioni specifiche. Nonaka utilizza la

distinzione tra conoscenza tacita e esplicita. Il suo modello prevede una continua interazione tra individuo, depositario

di conoscenza tacita e l’organizzazione in cui egli opera, cui contribuisce apportando il suo bagaglio esperenziale. Il

processo generativo è un continuo trasferimento tra il singolo, il gruppo in cui egli è inserito e tra il gruppo e l’intera

organizzazione. In questo processo di interscambio, la conoscenza tacita individuale, viene concettualizzata e convertita

in conoscenza esplicita. Ne consegue che la conoscenza localizzata non produce gli stessi effetti al di fuori del luogo

d’origine. Il carattere localizzato della conoscenza rende difficile la sua trasferibilità.

In tale schema è raffigurato una semplificazione del modello di Nonaka attraverso una spirale cognitiva:

1 2 Tacita



Esplicita

Socializzazione Esternalizzazione

(condivisione di esperienze) (livello di gruppo) Livello Livello

3 4 Individuale

Individuale

Internalizzazione Combinazione

Integrazione versatile , speri mentazione (learning by doing)

Livello Livello

Collettivo Collettivo



Tacita Esplicita

In definitiva, la generazione di nuova conoscenza è un processo bottom–up. Altro elemento distintivo è

l’apprendimento organizzativo a base multilivello: individuale, di gruppo, organizzativo ed interorganizzativo.

L’informazione insieme alle competenze di ciascuna impresa ed alle attività formalizzate di R&S ed alle esternalità

tecnologiche, rappresentano i quattro input fondamentali per il processo generativo di nuova conoscenza. Essa +è cioè il

risultato dell’interazione tra conoscenza generica e processi di apprendimento altamente localizzati e specifici alla storia

ed all’esperienza di ogni innovatore. La capacità innovativa dell’impresa riposa su quattro tipi di processi:

 Apprendimento

 Socializzazione delle esperienze

 Ricombinazione delle informazioni

 Attività di R&S

E di quattro forme di conoscenza:

 Conoscenza tacita interna, è generata attraverso processi di apprendimento interno di learning by using and learning

by doing

 Conoscenza tacita esterna, è acquisita attraverso processi di socializzazione e comunicazione ad alto contenuta

informale

 Conoscenza codificata interna, è acquisita attraverso attività tradizionali di R&S

 Conoscenza codificata esterna, è acquisita tramite ricombinazione di parti di informazione tecnologica che vengono

applicate a contesti differenti da quelli originali ed integrati con la conoscenza proveniente dall’esterno

C’è una distinzione tra l’articolazione del processo innovativo caratteristico rispettivamente delle industrie skill

intensive e di quelle science based. Nelle ultime la conoscenza tecnologica localizzata è generata da una combinazione

e da una sequenza delle diverse forme di processo innovativo che è invertita rispetto alle prime. Nelle industrie science

based la conoscenza tecnologica è inizialmente specifica al settore e poi all’impresa. Nelle industrie skill intensive la

conoscenza tecnologica, nelle prime fasi di vita della tecnologia, prima di tutto specifica all’impresa, poi in virtù dei

processi collettivi di socializzazione, la conoscenza tacita diventa specifica alla regione ed infine all’industria. Il

processo di innovazione organizzativa è il frutto di una tensione costante tra sfruttamento (explotitation) delle

conoscenze che già risiedono nell’azienda ed esplorazione ( exploration ) di nuove conoscenze. Gli autori sviluppano un

modello si strategic renewal (rinnovo strategico) basato sull’interazione tra i diversi livelli organizzativi. La nuova

conoscenza viene generata a livello individuale grazie al singularis perceptio. L’organizzazione ha il compito di definire

routine, regole e procedure affinché l’apprendimento generato individualmente venga incorporato nell’azienda. Il

processo generativo di nuove conoscenze è sia di tipo bottom–up che top–down. Bottom–up perché l’individuo è colui

che, attraverso il suo intuito,le sue conoscenze, contribuisce alla generazione delle innovazioni ma il confronto con i

diversi livelli organizzativi stimola il processo di sviluppo, adattamento e miglioramento della stessa al contesto in cui

verrà inserita. Il gruppo e l’organizzazione rappresentano la forma primaria di idee e confronto per l’individuo.

L’impresa innovativa dovrebbe fondare la proprio politica innovativa su quattro principi fondamentali:

 Catturare idee, le imprese migliori sono quelle che utilizzano con sistematicità idee vecchie come materia prima

per le proprie innovazioni.

 Mantenerle in vita, un’idea per rimanere utile deve essere conosciuta, divulgata e condivisa. Le imprese di

successo condividono le informazione relative alle idee affinché ciascuno all’interno dell’organizzazione ne possa

sviluppare il potenziale

 Immaginare nuove applicazioni per idee vecchie, ciò che può essere considerato obsoleto in un certo contesto,

può rappresentare una grande innovazione altrove

 Effettuare test empirici con le idee a maggior potenziale, la sperimentazione consente di valutare il potenziale

commerciale dell’innovazione e di correggere il tiro legato ad eventuali errori in fase di concepimento e di

progettazione

Infine il processo di generazione implica:

 Un approccio d apprendimento multilivello – individuale, di gruppo, organizzativo ed interorganizzativo

 Una continua interazione tra un livello concettuale ed un livello empirico di sperimentazione della

conoscenza

 Una capacità di mettere in discussione le conoscenze accumulate al fine di ottimizzarne l’utilizzazione, così

come una capacità di costruire su esperienze precedenti

 Una continua tensione verso l’innovazione e l’esplorazione di nuove strade

 Una combinazione di intuizione, interpretazione, integrazione ed istituzionalizzazione

Nel modello proposto da Tushman ed Anderson, l’innovazione tecnologica si muove lungo uno spazio

monodimensionale che la caratterizza in funzione del suo impatto sull’impresa. Diventa centrale un’analisi delle risorse

e competenze intere a seconda che si voglia attuare una strategia difensiva od offensiva sul mercato. Abernathy e Clark

propongono una analisi del portafoglio tecnologico per definire in maggior dettaglio la posizione competitiva occupata

da una singola impresa o da una specifica tecnologia rispetto alle evoluzioni – cambiamenti osservati nel mercato di

riferimento distinguendo tra dimensione tecnica e commerciale delle risorse e competenze dell’impresa. La prima

comprende tutti gli aspetti legati a scoperta, sviluppo ed ingegnerizzazione della nuova idea di prodotto o di processo, la

seconda tutte le leve da attuare per poter beneficiare economicamente dell’introduzione di nuove idee e soluzioni di

prodotto e di processo.

Per quanto riguarda la dimensione tecnica possiamo distinguere risorse e competenze legate a:

 Design / Incorporazione della tecnologia

 Sistemi produttivi

 Conoscenze tecniche (operative, manageriali e forza lavoro)

 Materie prime / fornitori

 Impianti

 Know–how e riferimenti di base

Per quanto riguarda al dimensione commerciale possiamo distinguere cinque aree critiche:

 Relazioni con la base di clienti

 Applicazioni del prodotto

 Canali di distribuzione e canali collegati

 Conoscenza del prodotto da parte del cliente

 Modalità di comunicazione col cliente

Nel primo caso si tratta di analizzare in che misura il cambiamento in atto porta a cambiamenti nei mercati serviti,

mentre il secondo si riferisce all’uso che i clienti fanno del prodotto stesso ed agli ambiti di applicazione delle soluzioni

tecnologiche in esso incorporate. I due punti possono essere collegati in quanto un aumento delle funzionalità può

facilmente portare ad un allargamento della base di clienti serviti anche in termini di segmenti differenti. Gli aspetti

legati ai canali di distribuzione ed alla tipologia di servizi offerti identificano aree specifiche sulle quali concentrare i

propri sforzi innovativi per favorire processi di crescita della domanda e di diffusione della tecnologia. Un’ attenzione

particolare meritano le nuove soluzioni introdotte in termini di familiarità della base di clientela con alcune

caratteristiche base del prodotto. Il punto fondamentale è verificare sin dove le conoscenze d’uso possedute dal cliente

sono rese obsolete dalle nuove soluzioni. Quanto più elevato sarà l’ investimento tanto maggiori saranno le resistenze

all’adozione delle nuove soluzioni risposto a quelle procedenti e tanto più lento sarà il processo di diffusione. Per

ognuna delle aree di attenzione lungo la dimensione tecnica e commerciale è possibile identificare degli ambiti di

variazione da utilizzare per una costruzione di una check list consistente in una scheda nella quale vengono elencati

diversi parametri e, a ciascuno di essi, viene attribuita una scala di valutazione. Tale valutazione può essere espressa

prendendo Come riferimento la concorrenza per generare le informazioni necessarie ad un’attività di comparazione nel

posizionamento relativo o focalizzando l’attenzione sulla realtà della singola impresa per comparare tra loro le diverse

possibili soluzioni, non necessariamente alternative. Il risultato finale è la mappatura delle differenze e similitudini

evidenziate dalle alternative tecnologiche esaminate, o dai concorrenti sui quali ci siamo concentrati, oppure ancora, dai

diversi progetti interni considerati in uno spazio bidimensionale dove una dimensione sarà quella tecnica e l’altra sarà la

commerciale. Per entrambe le dimensioni, il campo di variazione si svilupperà tra casi che rinforzano le competenze e

le risorse esistenti e casi che le distruggono. Al livello più generale può servire a distinguere tra diverse innovazioni

tecnologiche, a livello di singola impresa può servire ad identificare tipologie differenti di progetti od innovazioni

tecnologiche, mentre al livello del settore può servire a collocare le diverse innovazioni introdotte rispetto all’impatto

avuto in termini tecnici e commerciali.

Rafforzamento delle Generazione di nuove

Conoscenze precedenti Conoscenze

Cambiamento legami Creazioni di

esistenti Innovazioni creatrici Innovazioni rivoluzionarie nuovi legami

Di nicchia: elevata resistenza

Limitata resistenza al cambiamento

al cambiamento

Dimensione commerciale

Mantenimento Innovazioni regolari: Innovazioni architetturali: Rafforzamento dei

dei legami Limitata o assente Massima resistenza Legami esistenti

esistenti Resistenza al cambiamento

al cambiamento

Dimensione tecnica

Mantenimento Generazione di nuove

delle conoscenze conoscenze

precedenti

I sistemi relazionali per lo sviluppo delle innovazioni

3.4.1 Il concetto di fiducia nelle relazioni innovative

La caratteristica dei network di ricerca, talvolta, legittima l’uso di logiche informali di governo della relazione

innovativa. A tal riguardo è opportuno esplicitare il meccanismo di governo del network. La fiducia si crea tramite il

protrarsi delle relazioni nel tempo: un elemento che ricorre di frequente è quello della conoscenza diretta, all’interno di

contesti sociali omogenei. L’esempio dei distretti industriali, a tal riguardo, è emblematico: pur in presenza di elevata

competizione in tali aree territoriali, l’omogeneità dei valori, la conoscenza personale, la facilità di circolazione delle

informazioni ad elevata intensità di fiducia. È possibile a tal riguardo costruire un parallelo con i network di ricerca,

laddove la creazione di innovazione non è il frutto di un’invenzione casuale bensì la diretta conseguenza di un

pianificato processo innovativo i cui meccanismi e sinergie si basano sul concetto di consuetudine a cooperare la quale

crea importanti effetti di fiducia nel network. Essa, inoltre, riduce il ricorso a varie forme di controllo che

comporterebbero non solo una maggiore onerosità di costi diretti ma anche una riduzione di fiducia da parte dei

partecipanti. Invece la fiducia basata sulla routine non è assoluta, bensì limitata entro l’ambito prescritto dal codice di

comportamento esistente nei diversi contesti e dai tipi di transazione nel network. Il contesto socio – economico del

distretto, oltre a favorire il mantenimento di un capitale “di fiducia”, incentiva la costruzione di rapporti fiduciari. Il

distretto è un contesto in cui costruirsi una buona reputazione è incentivato dall’aspettativa di potenziali guadagni futuri

e, pertanto, sottende scopi opportunistici. Anche se nel distretto l’informazione si diffonde con una certa facilità, non è

realistico ipotizzare una perfetta informazione. Vi sono infatti transazioni, all’interno del network, effettuabili solo in

caso di conoscenza delle caratteristiche personali di moralità e professionalità della controparte. Anche in questo caso

un parallelismo con i network di ricerca dove il ruolo degli individui portatori di conoscenza innovative, diventa

scontato ed inoltre rappresenta, inoltre, un incentivo all’aggregazione. La fiducia personale nei network d’innovazione è

un capitale perché genera rendimenti futuri attraverso transazioni che non sarebbero realizzate in altre condizioni perché

ritenute troppo rischiose. La fiducia basata sulla reputazione a differenza da quella basata sulla consuetudine, presenta

particolari caratteristiche: mentre la seconda si acquista gradualmente nel tempo, la prima si riceve può venire meno in

una sola volta; in secondo luogo, la fiducia basata sulla reputazione è incorporata nel soggetto ed inoltre la sua

conoscenza è limitata alla cerchia di coloro con i quali si ha avuto modo di concludere ripetutamente buoni affari. Il

ruolo della fiducia consente di disegnare il grado di centralità che gli attori assumono nei network innovativi.

3.4.2 La centralità nel network di ricerca: un tentativo di misurazione

È importante descrivere, in tale ambito, i margini autonomia che ogni singolo partecipante ha nei confronti degli altri

all’interno del processo innovativo. La letteratura economica sui network innovativi guarda alla rete come ad un unico

organismo del quale studiare la struttura ed i suoi meccanismi. Di conseguenza è di difficile definizione il centro del

network. Una soluzione è rappresentata in primo luogo dallo studio dei meccanismi e del coordinamento

interorganizzativo sul quale il network relazionale può essere strutturato ed in seconda istanza dall’individuazione dei

meccanismi di governo del network e dalla definizione di un soggetto centrale tramite l’individuazione di attori

prevalenti e sussidiari. Il nostro scopo è quello di dimostrare che la centralità del network si realizza allorquando esiste

un nodo catalizzatore main contractor, anche se non esistono strumenti idonei per misurarlo. Si può affermare che una

sorta di centralità misurata con strumenti tradizionali non implica necessariamente né che il centro riesca a governare il

network né che gli strumenti sviluppati per studiarne la centralità riescano ad individuarne i meccanismi di

coordinamento. Gli strumenti disponibili negli studi teorici per tale misurazione sono di due tipologie di indicatori:

 : CB (pk) = ΣiΣj bij (pk)

L’indice di Freeman ( indice di distanza relativa) i≠j≠k

dove bij rappresenta la distanza dei punti del network. Tale indice misura la distanza minima esistente tra i nodi della

rete e tutti gli altri. Ciò significa che misurando la distanza relativa di ciascun punto dagli altri sarà trovato il punto che

minimizza le distanze il centro del network. Tale indice pone però problemi applicativi, infatti, per essere

utilizzato, necessità di una mappa delle relazioni interorganizzative

 L’indice di Niemenin (indice di traffico) : Cd (Pk) = a(pi,pk)

(pi,pk) = 1 se pi e pk sono connessi

= 0 se pi e pk non sono connessi

Tale indice si ricava applicando all’analisi del network la logica

Dei grafi; tale logica permette di misurare la centralità del network attraverso la misurazione del numero relativo di

relazioni che attraversano ciascun singolo nodo della rete. Il punto che avrà l’indice di traffico più elevato sarà

considerato il centro. Siffatto indice è ampiamente utilizzato per la sua semplicità di calcolo e per la maggiore efficacia

interpretativa. Definendo gli obiettivi si può scegliere il meccanismo di coordinamento adatto che facilita anche la

definizione del ruolo degli attori definendo, di conseguenza, anche l’attore centrale. Suddetti obiettivi, possono essere:

 Convergenti, dando luogo a reti spontanee prive di coordinamento strutturato

 Opportunistici, coprono relazioni pseudo-gerarchiche

 Sinergici, prevedono una pianificazione di più lungo periodo

Il potere di un partecipante ad un accordo è importante per comprendere la natura della reazione. Un concetto proposto

di dominanza, utile a misurare le differenze tra il potere contrattuale dei partners, è quello che intende tale dominanza

come rapporto tra imprese che si realizza attraverso la dipendenza nei rapporti decisionali strategici. Un accordo può

essere considerato uno strumento strategico adoperato per aumentare la propria competitività, oppure un mezzo per

uscire dal settore disinvestendo gradualmente il capitale bloccato. Il potere contrattuale di un partner dipende anche

dalla posizione di ciascuna impresa nel sistema di relazioni cooperative che questa intrattiene. Una posizione centrale

può procurare indubbi vantaggi in termini di potere contrattuale, ma anche in termini di coordinamento delle relazioni

tra imprese in posizioni periferiche. Tali forme collaborative si differenziano da quelle tradizionali come la subfornitura

poiché in quest’ultime vi è sempre la presenza di un’impresa leader dotata di una maggiore forza contrattuale.

3.5 La matrice per le reti per l’innovazione

Il concetto di innovazione non deve essere considerato come obiettivo unico ed immodificabile di un organizzazione. Si

pensa quindi ad un processo sulle esigenze e potenzialità di ciascuna organizzazione:

 L’innovazione è un obiettivo costoso e di difficile organizzazione quindi si innoverà se strettamente necessario

ed indispensabile.

 L’innovazione delle organizzazione si genera attraverso un meccanismo del tipo demand pull.

A tal riguardo è possibile immaginare una matrice rivisitata alla luce di due determinanti:

 la domanda d’innovazione derivante dall’ambiente di riferimento, la relazione che lega l’organizzazione al

proprio ambiente impone una stretta correlazione tra domanda di innovazione e innovazione efficace realizzabile dalle

imprese. La scelta della soluzione organizzativa deve essere coerente al grado di innovazione reale e potenziale presente

nell’ambiente di riferimento.

 il rapporto oggetto/tipologia delle relazioni interorganizzative, occorre definire le dimensioni che consentono di

classificare le soluzioni organizzative. Oggetto delle relazioni può essere a più alto o basso contenuto innovativo a

seconda del “plus” di conoscenza che esso è in grado di trasferire alle organizzazioni del sistema. Così come la struttura

organizzativa influenza la natura delle relazioni è altrettanto vero l’inverso.

Le variabili d’innovazione, natura/oggetto della relazione provocano mutamenti, all’interno della struttura delle

organizzazioni, facilmente spiegabile dalla seguente matrice:

Alta D A

Reti sature Reti a geometria variabile

Domanda

d’innovazione C B

Pseudo-reti ( rete rigida ) Reti inutili

Bassa

Stabili Innovative

Natura oggetto delle relazioni

A. situazione ottimale per un’organizzazione innovativa nella quale l’elasticità e l’efficacia organizzativa si

combinano ad una reale esigenza di innovazione proveniente dal mercato.

B. si tratta di una organizzazione iper-strutturata rispetto al livello di innovazione richiesta, rischiando di isolarsi

dall’ambiente in cui operano per ricercare fuori dal proprio territorio l’ambito di riferimento adeguato alle

proprie strutture.

C. consigliabile una struttura reticolare non rispondente ad alcuna esigenza di flessibilità o innovazione.

D. sono realtà nelle quali l’innovazione si realizza nel mercato prima del verificarsi nelle istituzioni, costituendo

una forte spinta, alla creazione di organizzazioni innovative.

Guardando in ottica dinamica tale matrice è possibile realizzare due percorsi il primo che muove dal quadrante B al

D per passare ad A descrivendo l’evoluzione delle strutture organizzative correlate ad un crescente livello di

domanda di innovazione in un mercato demand pull; il secondo parte dal quadrante D B per passare al quadrante

C descrivendo un percorso supply-push, nel senso che ad una condizione di favore della domanda le imprese

hanno risposto realizzando organizzazioni iper-strutturate incapaci di interpretare la realtà che le circonda.

3.5.1 Modelli interpretativi della domanda di innovazione e della sua diffusione

La domanda di innovazione e la sua offerta rappresentano facce diverse dello stesso problema. Non esistono modelli

interpretativi della diffusione perché caratterizzato da dinamiche endogene:mentre si manifesta la maggior parte delle

sue componenti tendono a modificarsi. Il processo diffusivo può essere distinto in tre stadi temporali:

 Stadio di origine durante il quale si verificano le prime adozioni dell’innovazione e si stabiliscono i primi

centri di diffusione

 Stadio di diffusione in cui l’innovazione si propaga rapidamente e si stabiliscono i centri di diffusione

secondaria.

 Stadio di condensazione o saturazione in cui si completa la copertura del mercato e la diffusione cessa.

Il livello di frequenza dell’adozione può essere rappresentato attraverso una curva ad S attraverso uno schema simile

alla diffusione di un’epidemia: la diffusione ha luogo mediante la disseminazione di informazione che avviene tramite

effetto di dimostrazione-imitazione. Stadio di saturazione

Frequenze

cumulate di

adozione Stadio di diffusione

Stadio di origine tempo

Tale modello essendo di natura statica ha alcuni punti di debolezza come la immutevolezza delle caratteristiche

dell’innovazione e dell’ambiente di riferimento, inoltre è un modello non interpretativo in quanto non spiega i perché

dei fenomeni analizzati, infine è un modello di tipo aggregato perché descrive il fenomeno nel suo complesso senza

tenere conto dei comportamenti individuali e dei processi decisionali che variano tra impresa e impresa. Tali obiezioni

hanno portato ad un secondo approccio interpretativo che introduce variabili di tipo microeconomico come: lo spread

tecnologico visto come risultato delle decisioni degli individui, la relazione tra domanda e offerta e il ruolo del

meccanismo del prezzo. Altro modello definito del “network structure” prende in considerazione sia variabili come

fornitori ed utilizzatori sia gli intermediari che sono elementi importanti soprattutto dove mancano o sono scarsi i

legami diretti tra i soggetti.

3.5.2 Il ruolo delle reti inutili: proposte d’intervento

Vi è una sostanziale incapacità delle organizzazioni all’interno di tali reti di attivare autonomamente meccanismi di

innovazione che invece vengono innescati dalla domanda. In realtà non sono direttamente collegati evoluzione della

domanda di innovazione e adeguamento delle strutture organizzative per diversi motivi:

 L’innovazione organizzativa può essere motivata da trasformazioni che non trovano conferma in un’

antecedente evoluzione della domanda.

 Una domanda di innovazione elevata potrebbe riscontrare una strutturale e diffusa incapacità di risposta da

parte delle organizzazioni e “congelarsi” in attesa di nuovi mutamenti.

 Definire talune strutture organizzative con una logica non in linea con l’esigenza del mercato può essere

motivata da obiettivi non di mercato che richiedono una logica unicamente orientata al profitto.

Nessuna struttura organizzativa risulta in grado di supportare lo sviluppo o di mettere in moto meccanismi di

innovazione se alla base vi è l’ipotesi che l’innovazione dell’organizzazioni deve trarre origine dall’evoluzione della

domanda dell’innovazione come nei casi degli ambienti meridionali dove quest’ultima è relativamente bassa. In tali casi

si deve riconoscere la necessità di creazione di reti inutili, sebbene rischiose, al fine di attivare un processo di crescita

ambientale. Tale rischio risiede nella possibilità che esse diventino organizzazioni iperstrutturate avulse dal territorio

realizzando un eremitaggio culturale inutile allo sviluppo di domanda innovativa. Sarebbe auspicabile un meccanismo

misto che applicasse le logiche del profitto alla capacità innovativa del territorio con gli strumenti del venture capitalism

tecnologico consistente nell’identificazione di soggetti pubblici e privati che possano investire quote di variabile entità

in opportunità innovative in aree “depresse”. Ciò richiede una rete di relazioni di mercato dai bassissimi costi

opportunità per cui sia possibile muoversi da condizioni di rigidità relazionale verso relazioni opportunistiche e

sostanzialmente di breve periodo. Tale passaggio è auspicabile nelle realtà meridionali attraverso un passaggio B C

 A .Questa tendenza naturale tende però ad un’accentuazione dei divari tra le aree forti e le altre del sistema

economico nazionale in termini di capacità scientifica, tecnologica ed innovativa. Se a tale cumulatività delle aree forti

si aggiunge la natura aggregativa del progresso tecnico, risultano evidenti le possibili carenze dei meccanismi di

mercato nella promozione e diffusione dell’innovazione. Data l’esistenza di tali carenze potenziali ed il fondamentale

ruolo svolto dall’innovazione per lo sviluppo e la competitività di un’area arretrata, si evince l’importanza delle

politiche per il sostegno all’innovazione nelle aree economicamente depresse, il cui principale compito è quello di

stimolare la domanda di innovazione. Molti sono i dibattiti su tale questione anche se ancora non si è arrivati ad un

accordo sul COME intervenire. Molteplici e differenziati devono essere gli strumenti di tali politiche in relazione ai

diversi obiettivi, alle diverse caratteristiche strutturali dell’impresa e alle diverse realtà locali a causa della necessità di

dover tenere conto contemporaneamente di più fattori. Per quanto riguarda la differenziazione degli obiettivi occorre

distinguere tra promozione della ricerca orientata allo spostamento delle frontiere tecnologiche, della ricerca di

sviluppo, della ricerca imitativa e degli interventi per il trasferimento di tecnologie. Per le aree economicamente

depresse è stata proposta una linea di intervento differenziata per ognuna di esse in base ad obiettivi e strumenti:

 Aree a sviluppo diffuso o ad industrializzazione rurale, si dovrebbe intervenire rafforzando le invocazioni

produttive locali adottando tecnologie avanzate anche se in settori tradizionali.

 Aree caratterizzate da recenti insediamenti di impianti produttivi di imprese avanzate, il principale

obiettivo dovrebbe essere il miglioramento delle funzioni presso le filiali tramite accordi tra le imprese

comunità locali e agenzie pubbliche per progettare un rinnovamento infrastrutturale avanzato.

 Aree caratterizzate da un equilibrato sviluppo urbano, dovrebbero essere favoriti progetti e

sperimentazioni avanzate in collaborazione con le università e gli istituti di ricerca.

In altre parole l’introduzione di nuove tecnologie dovrebbe essere rappresentata da un salto nel sentiero di sviluppo e,

allo stesso tempo un collegamento con le vocazioni produttive e le specializzazioni tradizionali dell’area. Alcuni

suggerimenti circa una serie di strumenti potenzialmente utilizzabili dall’operatore pubblico per favorire l’innovazione e

la sua diffusione a livello territoriale potrebbero essere:

 Miglioramento delle infrastrutture pubbliche e delle istituzioni per la diffusione dell’innovazioni

 Parchi tecnologici incentivi per il trasferimento di tecnologie tra le imprese a livello intraindustriale ed

intersettoriale

 Misure per la formazione e qualificazione del capitale umano

 Intervento finanziario pubblico diretto ed indiretto per favorire l’apporto di capitale di rischio.

IN CONCLUSIONE risulta che un efficace politica pubblica per l’innovazione dovrebbe essere inserita, per avere

successo in un quadro generale di politica economica in cui politiche industriali, tecnologiche, regionali siano

coordinate in modo da rafforzarsi vicendevolmente una volta attuate in una visione integrata. È fondamentale in tale

ottica il coordinamento decisionale tra gli enti preposti alla gestione per evitare sovrapposizioni di intervento o

mancanza di informazioni sulle attività delle altre istituzioni. A tutto ciò dovrebbe essere associato un continuo

monitoraggio ed una puntuale valutazione dell’efficacia delle politiche pubbliche regionali. Il ruolo auspicabile per

un’organizzazione innovativa che opera in un mercato stagnante è quello di agevolare la condivisione delle risorse

facendo coincidere la domanda alla sua relativa offerta. AIFI

Associazione italiana del PE e VC

È stata costituita nel maggio del 1986 al fine di sviluppare, coordinare e rappresentare, in sede istituzionale l’attività di

investimento nel capitale di rischio in Italia ed è formata stabilmente da una serie di istituzioni finanziarie effettuanti

investimenti i azienda.

1. L’investimento nel capitale di rischio

L’attività di investimento istituzionale nel capitale di rischio

Con il termine “investimento istituzionale nel capitale di rischio”si intende l’apporto di risorse finanziarie da parte di un

operatori specializzati al capitale azionario o di sottoscrizione di titoli obbligazionari convertibili in azioni per un arco

temporale medio–lungo, in aziende dotate di una progetto e di un potenziale di sviluppo offrendo in più esperienze

professionali, competenze tecnico–manageriali ed una rete di contatti con altri investitori ed istituzioni finanziarie.

Venture Capital o Private Equità

Il VC si riferisce al finanziamento dell’avvio di nuove imprese , mentre il PE comprende operazioni di investimento

realizzate in fasi del ciclo di vita delle aziende successive a quella iniziale. Tra gli operatori del settore e sulla stampa

specializzata il termine PE è diventato è quello utilizzato per indicare il mestiere dell’investitore nel capitale di rischio.

Quali sono gli obiettivi dell’investitore?

L’obiettivo dell’investitore istituzionale è di realizzare un importante guadagno di capitale (Capital gain) attraverso la

cessione della partecipazione acquisita. L’investitore istituzionale nel capitale di rischio è per definizione un socio

temporaneo seppur di medio–lungo termine che dovrà prima o poi cedere la partecipazione acquisita per realizzare il

proprio obiettivo .

Quali imprese cerca?

L’investitore orienterà la sua scelta su imprese:

 Con un valido progetto di sviluppo con prospettive di crescita dimensionale e reddituale

 Guidate da un valido imprenditore determinato, ambizioso e corretto nella realizzazione del progetto di sviluppo

 Con un buon management

 Che consentano di facilitare la realizzazione del capital gain

…e come le seleziona!

I metri di giudizio di un investitore sono:

 Giudica la competenza dell’imprenditore e di management investendo in quelli con maggior capacità di

realizzare un progetto di sviluppo

 Valuta l’andamento del mercato e le reazioni della domanda di nuova tecnologia o di un prodotto / servizio

innovativo

 Cerca di stimare le tendenze dei settori più competitivi

L’obiettivo è selezionare iniziative imprenditoriali vincenti.

Cosa l’investitore chiede all’impresa?

L’investitore:

 Partecipa alle scelte strategiche dell’impresa riguardo la combinazione prodotto – mercato – tecnologia

dell’azienda ed alle decisioni di investimento più significative

 Lascia al socio imprenditore o alla dirigenza piena autonomia nella gestione operativa quotidiana

 Vuole la disponibilità ad un colloquio leale, aperto e costruttivo

…e cosa offre in cambio!

A differenza del ricorso al capitale di debito, la partecipazione al capitale di rischio di investitori istituzionali richiede

una stretto rapporto di collaborazione tra imprenditore ed investitore istituzionale

Oltre al capitale, l’investitore apporta competenze professionali strategiche, finanziarie, di MKTG, di organizzazione,

manageriali ed una rete di contatti

Cosa cambia per l’impresa?

L’apertura del capitale di un’impresa ad un socio istituzionale determina una serie di cambiamenti importanti

specialmente nel caso di imprese familiari e che sono finalizzati all’aumento della trasparenza e della qualità della

comunicazione, a rendere più professionale sia la gestione che l’organizzazione. Ad introdurre sistemi di pianificazione

e controllo e monitoraggio. A tal fine sarà necessario realizzare:

 Netta separazione tra patrimonio aziendale e familiare

 Previsione di bilancio

 Introduzione di sistemi di budgeting e sistemi di gestione

 Predisposizione di relazioni periodiche sulla performance dell’impresa

…e quali sono i vantaggi “non finanziari”!

Essi risiedono nella:

 Collaborazione nel tracciare una strategia di sviluppo perseguendola attraverso acquisizioni, fusioni,

concentrazioni, JV con le altre imprese del settore

 Una gestione più professionale e manageriale attraverso una divisione tra obiettivi della famiglia e dell’impresa

 Miglioramento dell’impresa tra le banche e nel mercato finanziario

 Miglioramento dell’immagine dell’impresa e crescita del poter contrattuale della stessa grazie alla presenza

dell’investitore come azionista di rilievo

 Maggiore capacità di attrarre management capace ed esperto.

Differenza rispetto ad un finanziamento tradizionale

Le forme di finanziamento a confronto

Capitale di rischio Capitale di debito

 

Finanziamento a medio – lungo termine Finanziamento a medio–breve–lungo termine

 

Non prevede scadenze di rimborso ed il Prevede precise scadenze di rimborso a

disinvestimento avviene di norma con cessione al prescindere dall’andamento dell’impresa e nel

mercato o a terzi senza gravare sull’impresa caso di finanziamento a breve è revocabile a

 È una fonte flessibile di capitali, utile per vista

finanziare processi di crescita È una fonte rigida di finanziamento la cui

 La remunerazione del capitale dipende dalla possibilità di accesso è vincolata da garanzie ed

crescita di valore dell’impresa e dal suo successo alla generazione di cash flow

 

L’investitore di capitale rappresenta un partner Il debito richiede il pagamento regolarità, e di

che può fornire consulenza strategica o interessi a prescindere dall’andamento

finanziaria dell’azienda ed è garantito dal mantenimento del

valore degli attivi.

 L’assistenza fornita è di tipo accessorio al

finanziamento

2. Perché cercare capitale di rischio?

L’analisi della situazione dell’impresa

Se l’impresa è nelle prime fasi della sua vita, probabilmente, si porrà il problema di integrare i capitali iniziali per

consentire il “decollo”. Se l’impresa è già esistente una questione preliminare di grande rilevanza è rappresentata dalla

verifica del corretto impiego delle risorse interne. Solo nella certezza di aver ottimizzato l’impiego delle risorse interne,

si può decidere di ricorrere ai Private Equity Investors.

L’analisi del corretto uso delle risorse interne è basata su:

 Esistenza di sistemi validi di previsione dei flussi di cassa

 Monitoraggio del fabbisogno del capitale circolante; a tal proposito occorre valutare se:

 Esistono sistemi validi di previsione dei cash flow

 Si pianificano le scadenze di pagamento ai fornitori

 Si pianifica il ciclo acquisti – investimenti

 Si controllano i costi fissi

 Si esaminano i livelli delle scorte

 Se vengono controllati i crediti dei clienti

Quanti soldi servono?

Stimarne la misura corretta è già un fattore importante e denota la capacità dell’imprenditore di formulare giudizi e

stime corrette. Inoltre l’entità del finanziamento è un aspetto che influenza le decisioni degli investitori. Una volta

calcolato il fabbisogno finanziario del progetto, sarà importante il giudizio degli investitori sul mix di fonti.

Avviare una nuova attività

È il tipico esempio di VC in senso stretto. L’intervento può realizzarsi sia al momento in cui esiste solo un’idea circa un

nuovo prodotto o servizio da mettere sul mercato (Seed capital), sia quando è stata superata una prima fase di

sperimentazione ed esistono le premesse per avviare un’impresa (Start – up). In entrambi i casi, l’imprenditore apporta

la propria idea ed un ridotto ammontare di capitali mentre l’investitore finanzia gli studi di fattibilità, l’organizzazione

della struttura organizzativa, produttiva e commerciale. Il finanziamento costituisce quasi una scommessa

dell’investitore sulla bontà dell’idea e del progetto e sulle capacità e volontà di affermazione d’iniziativa, dimostrata dal

portatore dell’idea e rappresentate dal business plan. A causa della ridotta disponibilità di capitali da parte del nuovo

imprenditore spesso l’investitore assume in tale operazioni una posizione di maggioranza. Sebbene non esista un

imprenditore ideale alcune condizioni per presentarsi con successo al venture capitalist sono:

 Credibilità del proponente l’iniziativa

 Know-how maturato nel settore in cui vuole operare

 Capacità di leadership

 Commitment nel progetto imprenditoriale

 Tendenza ad un discorso leale aperto e trasparente

Sviluppare un’attività esistente...

Un’impresa esistente ricorre al capitale di rischio per aumentare il proprio business, con l’obiettivo di aumentare la

capacità produttiva o consolidare la propria immagine ampliando la propria quota di mercato per rimanere competitiva

in questo mercato sempre più globale. In questi casi ( l’expansion financing ) l’investitore interverrà solo se esistono

buone prospettive di espansione in termini economici. L’esigenza finanziaria dell’impresa in funzione di un progetto di

sviluppo determinano la necessità di un aumento di capitale sottoscritto, in tutto o in parte, dall’investitore istituzionale.

Liquidare i vecchi soci

Nelle fasi di espansione la continuità dello sviluppo aziendale richiede la riorganizzazione dell’azionariato e, in questi

casi l’investitore può sostituirsi ad uno o più soci uscenti ( replacement capital ) evitando che alcuni soci frenino lo

sviluppo aziendale sulla base di un nuovo patto di sviluppo.

Rilevare l’azienda di famiglia

Può avvenire che uno dei membri della famiglia decida di rilevare l’impresa familiare e l’investitore istituzionale può

rappresentare il partner ideale per l’operazione di acquisizione ( family buy out ) con apporto non solo alle risorse

finanziarie ma anche manageriale ed organizzativo occupandosi direttamente degli aspetti negoziali con gli azionisti

uscenti.

Acquistare l’impresa per cui si lavora

L’investitore istituzionale può organizzare l’operazione di finanziamento dell’acquisto della maggioranza dell’impresa

da parte del management della stessa ( management buy out ) o da un più folto gruppo di dipendenti ( employee buy

out ). Il management può essere interessato ad acquisire rami di azienda non strategici secondo la proprietà ma redditizi

come attività autonome. L’investitore può anche supportare un gruppo di manager esperti estranei all’impresa

nell’acquisto della maggioranza della stessa ( management buy in ). Il buy out è in contesto economico finanziario una

rilevazione, acquisizione, e può essere classificato in base ai soggetti che li pongono in essere come nei casi suddetti o

secondo la tecnica utilizzata distinguendoli tra leveraged buy out oppure unleveraged buy out a seconda che

l’acquisizione avvenga con capitale di debito o meno.

Risanare un’azienda in perdita

L’investitore si inserisce in una situazione di crisi aziendale ( turnaround financing ) gestendo direttamente tutte le

fasi connesse alla ristrutturazione e rilancio dell’attività tendendo a preferire l’assunzione almeno temporanea di quote

di maggioranza per poter prendere decisioni fondamentali per la sopravvivenza dell’impresa.

3. A chi rivolgersi per ottenere capitale di rischio?

Come scegliere la fonte più appropriata

Un imprenditore alla ricerca di capitale di rischio può trovare numerosi investitore pronti a finanziare il suo progetto

imprenditoriale determinando anche per l’imprenditore difficoltà di scelta. È bene individuare l’alternativa più adatta

informandosi sulle caratteristiche e sulle preferenze in tema d’investimento di ciascuno operatore, orientando la propria

scelta analizzando aree di specializzazione quali settore industriale, area geografica, tipologia di operazione, dimensione

dell’investimento e scelta fra quote di minoranza o maggioranza. Per scegliere il capitalista a cui rivolgersi ci si

potrebbe affidare agli associati dell’AIFI.

Le società di VC & PE

Diversi sono i soggetti che svolgono l’attività di investimento del capitale di rischio professionalmente, ed in Italia le

principali categorie di investitori presenti sono:

 Operatori di emanazione bancaria

 Fondi chiusi italiani

 Fondi chiusi ed altri operatori internazionali

 Finanziarie di partecipazione di emanazione privata od industriale

 Operatori di emanazione pubblica

Cos’è un fondo chiuso?

È uno strumento finanziario che raccoglie capitali presso imprese, fondo azioni compagnie assicurative e fondi pensione

o presso privati per investirli in imprese ad alto potenziale di sviluppo non quotate. Non è concesso ai sottoscrittori delle

quote di riscattare quest’ultime in un qualsiasi momento m solo ad una scadenza prefissata. Ciò garantisce ai gestori del

fondo la disponibilità sicura sia a livello qualitativo sia temporale. In prossimità della scadenza i gestori liquidano gli

investimenti precedentemente effettuati per procedere poi al rimborso delle quote maggiorate dell’eventuale

rendimento.

I business angels

Sono imprenditori, ex-titolari di impresa o ex manager che dispongono di mezzi finanziari, di una buona rete di

conoscenze e di una solida capacità gestionale da impiegare in PMI. Per lo più sono interessati a finanziamenti di star-

up tecnologici che coinvolgano un ammontare di risorse non superiore ai 250.000€ e la cui sede operativa sia

generalmente vicina all’area dove svolgono la propria attività. Sono riusciti anche a creare un’associazione che facilita

il contatto tra domanda ed offerta di capitali: l’ IBAN ( Italian Business Angels Network )

4. Presentarsi ad un investitore istituzionale

Il business plan come biglietto di presentazione all’investitore

Il business plan è il piano nel quale il progetto viene sviluppato in termini di linguaggio aziendale. Esso è la base per la

richiesta del capitale di rischio e quindi è per l’imprenditore il primo strumento di contatto con l’investitore

istituzionale. È quindi necessario dedicare cure ed attenzione all’elaborazione di questo documento. Il business plan

deve esplicitare gli obiettivi da raggiungere e la loro compatibilità con le risorse finanziarie tecnologiche conoscitive

umane disponibili. Il business plan deve porsi i seguenti obiettivi:

 Descrivere qual è la visione strategica e l’obiettivo imprenditoriale unificante

 Identificare la missione aziendale, cioè i singoli obiettivi da raggiungere attraverso:

 Modernizzazione degli impianti

 Aumento dell’efficienza del processo produttivo

 Localizzazione degli impianti in zone a bassa fiscalità e a bassi costi energetici

 Descrivere la situazione attuale, offrendo anceh una sintesi dei dati economico, finanziari storici, relativi agli

ultimi tre anni, e prospettici, mediante l’utilizzo di rendiconti finanziari, conti economici, stati patrimoniali ed

indici di analisi finanziaria.

Il business plan varia a seconda che si tratti di un progetto o di un’impresa. Nel primo caso può coprire l’intera vita del

progetto, nel secondo varia da tre a cinque anni.

Se l’interlocutore è un investitore nel capitale di rischio

La realizzazione di un business plan necessita di una particolare attenzione perché:

 Sulla base delle informazioni contenute nel business plan, l’interlocutore deciderà se andare a fondo

nell’esame del progetto o se scartarlo;

 Coloro che andranno a discutere il business plan si troveranno di fronte ad attenti e preparati interlocutori

Nella stesura del business plan il management dovrà quindi considerare che i potenziali finanziatori giudicheranno il

lavoro svolto con criteri diversi rispetto a quelli utilizzati dalla direzione aziendale ovvero creare valore per l’investitore

e di facilitare la sua successiva uscita dall’investimento.

In questo senso sostituiranno punti di forza non indifferenti:

 Aver concepito il business plan come sintesi di una analisi di più scenari possibili (ottimistico- medio –

pessimistico) a ciascuno dei quali è stata attribuita una probabilità di verificarsi;

 Aver coinvolto l’organizzazione aziendale nel processo di business planning e avere un management motivato,

compatto, capace di far gioco di squadra, con un track record di successo e con competenze riconosciute nel

settore.

È opportuno fare alcune considerazioni riguardo limiti ed opportunità riconducibili al processo di elaborazione del

business plan. I primi risiedono nell’impossibilità per tale documento di sostituire l’imprenditorialità in quanto

rappresenta solo un modo della sua manifestazione; le seconde trovano riscontro nella capacità del business plan di

proiezioni future, di ridisegnare strategie, di stimolare la comunicazione ed il confronto e di indurre a pensare in termini

di valore creato. È fondamentale evitare di attribuire a tale documento la capacità di predire il futuro dando per scontato

gli scenari prospettici a tal scopo è necessario riformulare il business plan nel caso di cambiamenti imprevisti ed

operare per il suo adeguamento.

Quante possibilità di successo ci sono…

Su 1000 business plan solo 100 vengono ritenuti interessanti per fissare un incontro e solo 50 di quest’ultimi vengono

ritenuti all’altezza per eseguire una due diligence approfondita, in ultima istanza solo dieci dei casi approfonditi

vengono scelti quali investimenti.

Le più frequenti cause di “fallimento”

Alcune delle principali cause del mancato investimento sono riconducibili a:

 Scarsa credibilità dell’idea, del progetto o dell’imprenditore a causa della difficoltà di implementazione o

realizzazione del prodotto/servizio, allo scarso interesse da parte del mercato per l’oggetto del potenziale

investimento od anche all’assenza nell’idea di un vantaggio competitivo che possa in qualche modo garantire

la riuscita del progetto.

 Tempistica

 Lo stadio del progetto. L’esistenza di un prototipo spesso fornisce maggiore sicurezza all’investitore

istituzionale.

 Management team

 Uno scarso dinamismo ed esperienza

 Rapporto e stile di management

 Sensazione di mancanza di chiarezza e trasparenza lealtà nei rapporti e la convinzione che l’impresa-famiglia

non sia improntata alla necessaria professionalità

5. Dal primo contato all’investimento

Il contatto con l’investitore

Dopo avere individuato un investitore quasi sempre si avvia n colloquio tra le parti e i primi contatti avvengono sulla

base di una proposta scarsamente formalizzata. È consigliabile inviare inizialmente una sorta di estratto del business

plan per aumentare la probabilità di ricevere attenzione e non abusare della disponibilità dell’investitore. Nel caso di

negativo esito del primo contatto sarà necessario una rivisitazione del business plan.

La tempistica

Si deve tener presente che passano dai tre ai sei mesi dal momento della presentazione del business plan alla decisione

da parte dell’investitore dei finanziarlo. Tali tempi si restringono in funzione della chiarezza e della completezza dei

dati forniti dall’imprenditore, nonché della complessità del business.

Gli accordi di riservatezza

Nella fase di stipulazione del contratto preliminare le parti sottoscrivono un accordo di riservatezza che le impegna ano

diffondere le informazioni aziendali se non a quei consulenti esterni che è necessario coinvolgere per valutare alcuni

aspetti dell’investimento. L’imprenditore deve impostare la trattativa in modo da massimizzare la probabilità di

successo, dal momento che, nulla impedisce all’investitore di attivare una ricerca su aziende concorrenti, attive dello

stesso settore.

La lettera d’intenti

Se da una prima serie di quesiti per approfondire alcuni aspetti chiave dell’operazione in esame emerge una concreta

possibilità di accordo, si passa alla firma di una lettera di intenti nella quale vengono definiti gli aspetti economici,

legali e societari salienti (quali valore dell’azienda, la presenza dell’investitore nel Consiglio di Amministrazione, gli

obblighi informativi e le eventuali clausole riguardo il disinvestimento) che dovranno essere ripresi ed elaborati in

dettaglio nel contratto di investimento. La lettera condiziona la firma del contratto definitivo ad una serie di

accertamenti condotti dall’investitore con il concorso di consulenti esterni.

Il processo di due diligence

La due diligence può essere definita come l’insieme di attività, svolte dall’investitore, necessarie per giungere ad una

valutazione finale, analizzando lo stato attuale dell’azienda , compresi i rischi potenziali e le eventuali cause di

fallimento dell’operazione e le sue potenzialità future l’attività di due diligence s’intensifica durante la fase che segue la

firma della lettera di intenti e può essere svolta direttamente dall’investitore istituzionale oppure tramite professionisti

esterni. Un buon andamento della due diligence è una garanzia per entrambe le parti di una chiusura della negoziazione

in maniera rapida. La due diligence si focalizza sui seguenti aspetti principiali:

 Due diligence di mercato (Market due diligence), permette all’investitore di comprendere il mercato

specifico dell’azienda e d il suo posizionamento all’interno dello stesso, in modo da confrontare i risultati coi il

business plan. La MDD deve essere coordinata strettamente con l’attività di due diligence finanziaria in modo

da garantire il legame e la congruenza dei dati aziendali presentati, storici e prospettici.

 Due diligence finanziaria (Financial due diligence), è un analisi sui dati economico-finanziari, storici e

prospettici, finalizzata alla valutazione dei relativi aspetti d’impresa ed alla valutazione delle necessità

finanziarie. Sotto questo punto di vista la FDD potrà riguardare:

 Evidenziazione dei fattori di successo

 Andamento economico e patrimoniale storico (degli ultimi anni) e prospettico

 Analisi del budget e del business plan a 3-5 anni

 Analisi della struttura organizzativa dell’azienda

 Evidenziazione di eventuali passività e rischi connessi all’attività di società

 Due diligence legale (Legal due diligence), finalizzata ad evidenziare le problematiche di natura legale che

possano essere importanti quali: l’esame delle cause in corso o minacciate; l’identificazione di impegni

particolari assunti con i terzi.

 Due diligence fiscale (Tax due diligence), ha l’obiettivo di analizzare gli aspetti legati alla fiscalità della

società riguardo passività potenziali e contenzioso, strutturazione dell’operazione di acquisto, individuazione

dei benefici fiscali futuri ed identificazione preliminare degli effetti fiscali delle eventuali strategie di

disinvestimento.

 Due diligence ambientale (Environmentale due diligence), avviene tramite il confronto con i regolamenti

ambientali, l’organizzazione interna del controllo ambientale e dell’inquinamento, individuazione dell’impatto

degli aspetti ambientali sull’attività corrente e verifica delle conseguenze ambientali non risolte.

La conclusione della trattativa

Se le analisi effettuate dall’investitore hanno dato esito positivo si giunge alla firma del contratto.

I patti parasociali

Alcuni accordi che regolano i rapporti tra azionisti vengono normalmente inclusi nel contratto d’investimento, che

svolge così anche funzione di patto parasociale tra azionisti originari e quelli entranti. Tali forme di accordo possono

riguardare la corporate governance per la nomina ed il funzionamento degli organi societari ed il disinvestimento per la

disposizione di regole a riguardo e sull’eventuale diritto di opzione.

L’esecuzione del contratto

Una volta raggiunto l’accordo sul prezzo e sull’entità della partecipazione da assumere e sugli altri aspetti regolati dal

contratto finale, l’operazione si concretizza con il trasferimento delle azioni, il pagamento del prezzo , il rilascio delle

garanzie. Da questo momento in poi investitore e imprenditore sono a tutti gli effetti soci della stessa iniziativa.

Le forme tecniche di intervento

L’acquisizione di quote azionarie di nuova emissione o vendute da soci preesistenti rappresenta la modalità tecnica di

investimento più frequente. In alternativa si possono utilizzare forme di finanziamento intermedie tra il debito e l’equity

con un mix tra le varie forme:

 Equity: definito anche capitale di rischio, rappresenta il capitale proprio dell’azienda versato attraverso la

sottoscrizione di titoli azionari. La sua remunerazione dipende dalla redditività (ROE).

 Prestito obbligazionario convertibile: capitale di debito raccolto attraverso l’emissione di particolari

obbligazioni, convertibili entro determinati lassi di tempo. Le obbligazioni convertibili offrono al loro

sottoscrittore la facoltà di rimanere creditore della società emittente e di ricevere i proventi attraverso il

pagamento degli interessi, assumendo solo in un secondo momento lo status di azionista.

 Finanziamento mezzanino (mezzanine financing): si tratta di un insieme di strumenti finanziari con

caratteristiche tecniche differenti riconducibili a forme articolate di debito e obbligazioni, il cui rendimento è


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Management, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente La Gestione dell'Innovazione nelle Piccole e Medie Imprese, Ferretti. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: verso un approccio circolare push\pull, modello di Schumpeter, modello di Schmookler, le innovazioni “senza ricerca”.


DETTAGLI
Esame: Management
Corso di laurea: Corso di laurea in management delle imprese internazionali
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Novadelia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Ferretti Marco.

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