management delle pubbliche amministrazioni

PROBLEMI:

- FORTE PROBLEMA DI COORDINAMENTO: costruire team etrasversalità è molto faticosa

- SCARSA AUTONOMIA DECISIONALE: la normazione dei compiti è ben definita, quindi si fa solo il dovere, non si è sollecitati a fare meglio. Nel modello burocratico non è richiesta creatività ed autonomia ma si richiede di fare solo un compito normalizzato.

4/04/2022

La volta scorsa ci siamo lasciati considerando le scelte percorribili in termini di progettazione organizzativa e modelli organizzativi, quello che facciamo nell'ambito di questa lezione è capire se ci sono delle traiettorie comuni al di là delle scelte che un ente fa, degli enti locali.

Dobbiamo capire quali sono gli elementi di uniformità, quali sono le problematiche e le soluzioni dal punto di vista organizzativo, cercando di cogliere una traiettoria evolutiva nel tempo: alcuni enti sono sulla frontiera, sperimentano di più l'innovazione mentre altri ancorati a

modelli tradizionali dove la cultura organizzativa è meno evoluta e sviluppata, dove il prevalere della dimensione giuridica prevale sulle altre e questa impostazione ha trattenuto nel tempo l'idea di poter gestire queste realtà con una serie di strumenti manageriali che potessero accrescere la funzionalità e l'orientamento al servizio. Essere ancorati alla sola determinante istituzionale e giuridica ha significato per molti enti conservare una cultura amministrativa di grande attenzione alla legalità, ma scarsa attenzione a come migliorare il funzionamento ricorrendo agli strumenti manageriali. Il modello burocratico è modello organizzativo compatibile con una PA che è molto sbilanciata sul fronte di produzione di atti normativi e verifica del rispetto della produzione normativa, quando PA inizia a essere lo stato dei servizi, questo modello evidenzia le sue criticità. La burocrazia è un modello organizzativo che trova motivazioni

più forti in PA, ma che possiamo incontrare anche in altre realtà organizzative.

PROBLEMI:

• FORTE PROBLEMA DI COORDINAMENTO: costruire team etrasversalità è molto faticosa
• SCARSA AUTONOMIA DECISIONALE: la normazione dei compiti è bendefinita, quindi si fa solo il dovere, non si è sollecitati a fare meglio. Nel modello burocratico non è richiesta creatività ed autonomia ma si richiede di fare solo un compito normalizzato.
• MANSIONI RIGIDE E DETTAGLIATE CHE OSTACOLANO LA FLESSIBILITA’: questo si traduce in termini di qualità del servizio. Il servizio è un complesso di prestazioni che nasce dal contributo di diversi attori, se questi non si parlano, l’esito negativo si trasferisce sul cittadini in termini di tempi di attesa ad esempio, grande punto di debolezza.
• FORTI PROBLEMI DI MOTIVAZIONE DEL PERSONALE: il personale non cresce, non fa carriera, la Pa cerca di rendere neutro l’azione dell’intervento

del funzionario, assicurando parità di trattamento a tutti, senza l'esercizio di discrezionalità e quindi autonomia gestionale. Nella PA non c'è spazio per contributi innovativi, progettuali, ovviamente organizzazioni di questo tipo creano grossi problemi di motivazione del personale perché non valorizzano e non lasciano spazio al singolo. Essendo così frammentate e legate a forte specializzazione del lavoro, si vengono a creare disegni, assetti, in cui le mansioni sono rigide e dettagliate per cui frenano la possibilità di flessibilità e mobilità. 109- BASSO ORIENTAMENTO AI DESTINATARI E DEBOLE CONTROLLO SUI RISULTATI: l'esito degli attori porta un risultato? È come se qualcuno facesse bene il suo compito ma non c'è nessuno che si preoccupa di capire se la sommatoria di questi atti ha come esito la risposta di qualità al cittadino. Il controllo è più sugli atti che sui risultati.

risultati.

FIRMA: l'articolazione del processo funzionale è molto spinto, un soggetto firma e gli altri seguono, questo non lascia spazio alla creatività e all'innovazione.

BASSO ORIENTAMENTO ALL'INNOVAZIONE: modello organizzativo che deprimono la tensione all'innovazione e tengono a portare avanti il "come è sempre stato fatto".

CARENZA DI RUOLI E COMPETENZE CRITICHE: alcuni ruoli aziendali e competenze critiche non ci sono.

RIGIDO CONTROLLO DELLA DINAMICA DELL'ORGANISMO PERSONALE ATTRAVERSO LA PIANTA ORGANICA (DOTAZIONE ORGANICA): la gestione dell'organismo personale, quante persone, per quale profilo, quante da acquisirne, come devono essere assegnate, queste dinamiche vanno fatte in modo attento e oculato, ad esempio interrogandosi sull'esigenze contingenti ma anche l'immediato futuro. Dove saremo fra 5 anni? Che comune vogliamo costruire fra 10 anni? noi come ci stiamo attrezzando? Qual è il portafoglio

competenze di cui necessitiamo ora e nei prossimi dieci anni? Questa è la logica del modello burocratico, ma ci sono delle tabelle che servono per fare concorsi e coprire quelle posizioni vacanti, quello che si direbbe un approccio burocratico. Abbiamo detto che un PROCESSO DI AZIENDALIZZAZIONE inizia negli anni 90, viene implementato con intensità diverse nei diversi enti, per cui si va verso il modello manageriale perché alcuni sono avanti e altri ancora tanto indietro. Le dimensioni degli enti sono diversi. 1101. FORTE COLLEGAMENTO CON LE STRATEGIA DI SVILUPPO: Verso un modello manageriale: pensare alla PA con le strategie di sviluppo, di strategie nelle PA si hanno negli anni 90. Il DUP, documento unico di pianificazione, introdotto con il decreto legislativo 18/2015, il DUP ha una sezione di obiettivi strategici e una sezione di obiettivi operativi. Il DUP dovrebbe essere un documento di pianificazione strategica: c'è un documento redatto da alcuniprofessori in cui ci sono i comuni capoluogo del territorio nazionale, i più grandi, pensando che i più grandi avessero maggiore articolazione di un processo di pianificazione strategica. In questo documento viene utilizzato un high city rate: utilizza una serie di indicatori macroeconomici sulle varie funzioni degli enti locali, come i trasporti e il welfare. Fa un ranking: il primo decile e l'ultimo decile vengono estratte. TENDENZA: le ultime sono tutte città del sud, in termini di performance. Dopo di che viene analizzato il DUP per capire rispetto agli elementi che la letteratura manageriale dice essere costitutivi di una formulazione di strategia, per capire COME SONO FATTI QUESTI DUP NEGLI ULTIMI CINQUE ANNI. Vengono poi attribuiti dei punteggi, emerge che anche i capoluoghi meglio posizionati in termini di ranking hanno dei documenti di pianificazione strategica molto deboli, arrivano per poco alla sufficienza. Mancano degli elementi strutturali per definire la

strategia. Parlare di strategia nella PA porta con se il rischio di NON TROVARE UNINTERLOCUTORE PRONTO.

2. SEMPLIFICAZIONE E RESPONSABILIZZAZIONE SU AREE DIRISULTATO

3. GRANDE ENFASI SUGLI ASPETTI DI INTEGRAZIONE INTRA E INTER-ORGANIZZAZIONI: la PA deve essere in grado di crerare una public111 governance, ponendo attenzione all'esterno, nel senso di cogliere bisognima anche capacità di fare rete commerciale, fare network con altre PAma anche con soggetti privati. Il 17esimo goal dello sviluppo sostenibileidentifica il tema delle partnership, per sviluppare politiche sostenibilideve concepirsi come soggetto di collaborare con altre organizzazioni.

- Siamo partiti con un organigramma con 27 unità organizzative. Una delleprime linee di intervento per l'evoluzione verso il modello manageriale èquello dell'AGGREGAZIONE: dalle quasi 30 unità organizzative, allafine degli anni 90 si arriva a 7 ambiti.

- Vuol dire che molte unità si aggregano,

Ogni ambito ha un DIRIGENTE che si occupa. Ovviamente si aggregano delle unità che hanno un nesso in termini di attività, quindi hai fatto una squadra più corta, ora ci sono quindi 7 dirigenti, sotto i quali ci sono altri responsabili.

Per cui viene snellita la struttura.

Si nota: Idea di cercare di aggregare per aree di servizio le attività: non sono cambiate le funzioni del comune, anzi dal primo organigramma sono 112 arrivate anche altre funzioni a seguito delle leggi di decentramento Bassanini.

Iniziano a comparire delle UNITÀ IN STAFF: nelle strutture organizzative abbiamo organi in line a e in staff. Quelli in staff sono unità poste a supporto della linea, quasi con una funzione consulenza, si occupano di determinate materie che interessano trasversalmente tutta la struttura: come comunicazione dei servizi. Fuori dalla linea gerarchica, supporto a tutta la struttura. Andare verso un modello manageriale vuol dire arricchire la struttura utilizzando

la gestione tipica, gli staff sono:

• Ufficio di controllo interno in staff al sindaco: prefigura quello che poi nel tempo viene denominato nucleo di valutazione, soggetti che riferiscono all'ordine politiche se gli obiettivi sono stati raggiunti, sele politiche previste sono state attuate, al fine di valutare la performance organizzative. Per cui il modello manageriale cerca di creare una tensione al controllo dei risultati.
• Unità in staff è messaggio chiaro all'interno e esterno: se chiamo una casella dell'organigramma sviluppo organizzativo si capisce che un nome così mi fa pensare come contenuto dell'attività svolta a qualcosa di diverso a quello che era ufficio personale.
• Sistema informativo è in staffo Affari istituzionali: supporto interno ma con logica di attenzione o consulenza legale, verifica formale della correttezza degli atti.
• Qualità dei servizi: attenzione e orientamento al risultato e qualità o del

servizio reso. Risorse economiche: gestire in modo unitario e risorse. Non è vero che non cambia nulla nella PA. In questo organigramma rispetto a quello dell'anno precedente emerge che: - Il vertice della struttura nel 2000, a seguito delle riforme Bassanini, è un DIRETTORE GENERALE che non sempre coincide con il segretario generale: la possibilità di individuare un responsabile della macchina organizzativa, portatore di una competenza di tipo più manageriale. - Gli item posti sono stati: - Come convivono il segretario e il direttore: il segretario generale, magari fino a prima era l'apicale della struttura mentre ora no, magari situazione in cui le due figure devono convivere. Il segretario generale diventa nel nuovo assetto colui che presidia la dimensione più.