Management della qualità - Appunti

CAPITOLO 2: L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA’:

La qualità può essere intesa in vari modi: come attributo, come parametro, una caratteristica di

differenziazione, il risultato di un processo, l’aspettativa o il grado di soddisfazione del cliente

relativamente ad un prodotto o un aspetto dell’organizzazione. Principalmente ci sono due scuole di

pensiero:

a. da una parte si collocano i "tecnici" ovvero coloro che assumono come riferimento il

bene/servizio o l’output di processo legando la qualità ad alcune caratteristiche fisiche e tecniche. La

qualità oggettiva è un concetto strettamente legato al prodotto e si configura come l’insieme di

attributi fisici e tecnico-funzionali che lo stesso deve necessariamente possedere per poter essere

definito di qualità. La qualità è un elemento noto, perfettamente misurabile e conoscibile

dall'imprenditore, di conseguenza l’imprenditore è in grado di definire autonomamente il livello di

qualità della propria offerta.

b. dall’altra si collocano i "marketing men", ovvero coloro che riconoscono la qualità come un

elemento strettamente correlato al cliente e al mercato, in relazione alle aspettative ed esigenze dei

consumatori. La qualità soggettiva rappresenta invece non una caratteristica intrinseca del prodotto

bensì l'immagine dello stesso nella mente del consumatore. Il confronto in questo caso è tra le

caratteristiche percepite dal cliente e l’insieme di attributi attesi. Quando le aspettative sono verificate

il cliente è soddisfatto. La qualità soggettiva non è determinabile a priori dall’organizzazione e che

può essere solo in parte controllata, perchè influenzata dai fattori esterni, non è neanche facilmente

conoscibile per il produttore. I due approcci non si escludono a vicenda ma rappresentano due

facce della stessa medaglia che devono convivere all’interno dell’organizzazione.

Evoluzione storica del concetto di qualità

L’evoluzione storica del concetto di qualità si sviluppa nella dialettica tra i due approcci fondamentali,

quelli della qualità oggettiva e soggettiva. A seconda del prevalere nella gestione aziendale di uno o

l’altro orientamento, è possibile individuare diverse "epoche" della qualità caratterizzate da diverse

forme di governo.

1) Nel periodo preindustriale l’attività produttiva è caratterizzata dall'autoproduzione, ovvero chi

produce il bene/servizio è lo stesso che lo consuma, e dalla produzione artigianale che rappresentano

la perfetta combinazione di qualità soggettiva e qualità oggettiva.

Nell’autoproduzione il produttore controllerà la qualità in ogni fase e controllerà che sia conforme a

quella progettata (qualità oggettiva), poichè il prodotto è concepito sulla base delle sue specifiche

esigenze e realizzato su misura ( qualità soggettiva).

Anche nella produzione artigianale la qualità soggettiva è sicuramente presente, in quanto al centro

del processo produttivo si colloca il cliente.

L’artigiano produce su commessa, quindi per un determinato soggetto che mostra le sue esigenze e

aspettative attraverso l’ordine.

E’ presente anche la componente oggettiva della qualità in quanto l’artigiano ha interesse a dotare il

prodotto di un valore che sia riconoscibile dal cliente, attraverso la scelta dei materiali, della

tecnologia più adeguata a realizzare il processo e l’individuazione dei tempi e metodi di produzione.

Anche in questa fase la responsabilità ricade sempre sull’artigiano, che è al tempo stesso fornitore e

cliente.

L’artigiano effettua quindi un controllo della qualità in tempo reale.

2) La produzione industriale è caratterizzata dalla nascita delle prime fabbriche, che richiedono

modelli organizzativi complessi che devono gestire l’aumento vertiginoso dei volumi di produzione,

rispetto alle botteghe artigiane.

In tale contesto si sviluppano e si diffondono le teorie organizzative di Taylor e Ford. L’industrializzazione

dei processi produttivi permette di realizzare una produzione in serie a basso costo.

Le scelte produttive delle imprese si focalizzano sui beni primari che contribuiranno allo sviluppo

economico e poi interesseranno anche i beni di lusso.

La produzione in serie rappresenta l’elemento di rottura con il processo produttivo artigianale, in

quanto la produzione industriale è una produzione di massa.

I bisogni sono uniformati e il prodotto è quindi standardizzato. In questo caso i due concetti di qualità

risultano fortemente separati: le imprese si rivolgono ad una massa indistinta di acquirenti di cui hanno

scarsa conoscenza.

Lo scopo delle imprese è la massimizzazione dell’output minimizzando i costi, e non certamente la

fidelizzazione dei clienti.

Adam Smith in "La ricchezza delle nazioni" mette in discussione il processo produttivo artigianale,

osservando come la scomposizione di un’attività lavorativa in piccole fasi di produzione e la

conseguente specializzazione del lavoro consentirebbe all’impresa di aumentare la produttività (

esempio fabbrica degli spilli).

Prima di Taylor ci si aspirava al learning by doing, ora invece con Taylor si sviluppa lo Scientific

Management.

L’organizzazione è vista come una macchina progettata in base ad alcuni principi:

1)separazione tra responsabilità decisionale da quella operativa (divisione verticale del lavoro) - che

consiste nell' eliminazione di ogni tipo di discrezionalità dei lavoratori, in quanto allunga i tempi di

produzione e produce inefficienze e può creare conflitto tra le classi,

2)parcellizzazione del lavoro (divisione orizzonale del lavoro),

3)intercambiabilità delle risorse operanti sul processo (principio di sostituzione),

4) è richiesta manovalanza non qualificata,

5) filosofia del "one best way" ovvero esiste un solo modo migliore di svolgere una determinata attività.

Nell’impresa taylorista la frammentazione del processo produttivo impedisce una visione globale del

processo che possa agevolare un’attività di autocontrollo ad opera dei lavoratori.

Il fordismo nasce nelle fabbriche automobilistiche, nelle quali è presente una catena di montaggio,

nessuna discrezionalità dei lavoratori che eseguono il lavoro.

I benefici che i lavoratori ottengono dall’organizzazione scientifica sono salari via via più alti.

L’industria Fordista è l’emblema di una produzione in serie e standardizzata in cui l'offerta risponde a

un bisogno pressoché indifferenziato. Il cliente non chiede la qualità ma la quantità.

Nella produzione industriale taylorista le due anime della qualità, oggettiva e soggettiva sono

destinate a separarsi: l'impresa si rivolge ad una massa e non più al singolo cliente e l'approccio è

orientato al prodotto e non al mercato, nell'idea che sia l'offerta a creare la propria domanda. Il

controllo della qualità viene quindi affidato all’ispettore della qualità, che verifica materie prime,

prodotti intermedi e prodotti finiti in conformità agli standard di progettazione.

La preoccupazione è concentrata sul risultato e non sulle cause di difettosità. Subentra quindi il

controllo statistico della qualità( adottando nuovi approcci basati sul campionamento statistico) e

una soglia di tolleranza per la quale si accetta che la qualità possa convivere con un dato livello di

difettosità.

3) Tra i '30 e '60 l’attenzione comincia a spostarsi dal prodotto al processo. Si apre così la strada al

concetto di prevenzione della non conformità, per la quale l’impresa non solo deve correggere gli

errori rilevati, ma deve anche operarsi per prevenirli.

Il controllo statistico viene esteso dall'area della produzione all'organizzazione intesa nella sua globalità

( assicurazione interna della qualità) sul presupposto che la qualità del prodotto non possa

prescindere dalla qualità dell'organizzazione.

Il passo verso l'assicurazione esterna della qualità risponde alla necessità di garantire che i fornitori

siano allineati alle stesse logiche di qualità adottate dall'impresa, e si concretizza in un audit effettuato

dal committente sul fornitore, per semplificare i rapporti tra le aziende e tra queste e le amministrazioni,

ovvero i cosiddetti rapporti B2B (business to business) e B2A (business to administration).

Parallelamente allo sviluppo di competenze in merito al controllo, le amministrazioni pubbliche

statunitensi elaborano degli standard di qualità finalizzati a disciplinare i criteri di accettazione delle

forniture.

I costi della qualità nella fase del controllo nell'approccio tradizionale (modello occidentale) sono:

costi della difettosità e costi del controllo.

Il primo comprende tutte le voci imputabili all’assenza di qualità e distinti in costi interni ossia dal

ricevimento delle materie prime alla distribuzione del bene/servizio ed esterni ossia quelli che l’impresa

sostiene in relazione a difetti non trovati in fase di ispezione dell’output ma rilevati direttamente

dall’utilizzatore, tra questi ci possono essere i costi legati all’insoddisfazione, alla cattiva pubblicità

(passaparola negativo) (interni -> scarti, riparazioni e rilavorazioni, prove e ispezioni, declassamento

prodotti, scorte supplementari; esterni -> beni e servizi respinti dal cliente, trattamento reclami,

garanzia, cause legali, richiamo prodotti).

I costi di controllo si dividono in due categorie: costi di ispezione ossia quelli che l’impresa sostiene per

monitorare e gestire il livello qualitativo dell’offerta e garantire che eventuali non conformità siano

gestite prima di arrivare sul mercato, e costi di prevenzione che rappresentano invece l’investimento

che l’organizzazione sostiene per minimizzare i problemi (ispezione sorveglianza fornitori,

à

assicurazione interna della qualità, certificazioni, sistemi di misurazione, stock di risorse; prevenzione à

sviluppo e applicazione sistemi di raccolta e analisi di dati, sviluppo di piani di controllo della qualità,

formazione personale, realizzazione piani di miglioramento).

Grafico sugli assi cartesiani: asse x: qualità, asse y: costi, i costi della difettosità decrescono al crescere

della qualità, i costi del controllo aumentano man mano che aumenta il livello qualitativo dell’output. I

costi della qualità totale sono rappresentati con un ’iperbole ( crescente fino al minimo e poi

decrescente), il punto di minimo è dato dal punto di incontro delle due curve.

4) Il Giappone degli anni '50, dopo l’esito della Seconda Guerra Mondiale, è caratterizzato da forte

arretratezza, bassa innovazione e scarse risorse economiche a disposizione.

Il Giappone decide così di percorrere la strada della qualità, all’inizio il punto debole della produzione

giapponese, che diventa la fonte che gli permette di raggiungere la leadership, attraverso una visione

che coniuga elevate performance dei prodotti con un prezzo basso. L’approccio orientale alla

qualità, noto come Company Wide Quality Control CWQC, ovvero il controllo della qualità esteso a

tutta l’organizzazione propone il paradigma della cosiddetta qualità totale attraverso un insieme di

attività sistematiche sviluppate dall'intera organizzazione per raggiungere in modo efficace ed

efficiente gli obiettivi dell'azienda e per dare prodotti e servizi con un livello di qualità che soddisfi i

clienti in modo appropriato sia in termini di tempo che di prezzo.

Esso si fonda su due principi chiave: la soddisfazione del cliente e il miglioramento continuo.

Un bene/servizio tecnicamente perfetto ma che non risponde alle esigenze del cliente può essere

considerato di qualità.

L’impresa deve quindi fornire valore al cliente attraverso la soddisfazione delle sue aspettative e

bisogni.

La soddisfazione del cliente viene conseguita attraverso una tensione continua al miglioramento.

La filosofia giapponese tende a valorizzare componenti già presenti nell'organizzazione: processi e

persone; agire sui processi, intervenendo proncipalmente sulle risorse umane, significa produrre un

miglioramento che non necessita di rilevanti investimenti.

Il miglioramento continuo (kaizen) consente di ottenere grandi benefici attraverso un miglioramento a

piccoli passi con poche risorse economiche, dunque sempre praticabile.

Mentre nella visione occidentale dove il miglioramento è radicale ( breakthrough) la qualità è vista

come una leva competitiva, nella visione orientale la qualità diventa parte integrante della mission e

della vision aziendale, e la qualità deve essere pianificata in ogni funzione aziendale.

La filosofia giapponese è fortemente ispirata ai principi della cooperazione e collaborazione, dando

molta attenzione alle esigenze del personale.

I costi della qualità nell'approccio "zero difetti" sono rappresentati da: costi della difettosità e costi di

gestione.

I costi della difettosità sono sul piano teorico i medesimi analizzati dall'approccio al controllo, ma si

differenziano poiché non hanno andamento crescente ma aumentano a ritmi costanti e quindi al

diminuire della qualità-sono rappresentati con una retta passante per l’origine degli assi.

I costi della gestione rappresentano un investimento che l’impresa sostiene per poter implementare un

sistema per la gestione della qualità, sono rappresentati con un retta orizzontale parallela all’asse delle

ascisse.

Il grafico che ne deriva è: sull’asse x è indicato il numero dei difetti ( tanto più è bassa la difettosità

tanto più elevata sarà la qualità dell’offerta e viceversa), mentre sull’asse y è indicato il costo.

Il costo totale della qualità è dato da una curva crescente al crescere del numero dei difetti, che

parte da un’ordinata positiva pari al costo della gestione.

Il TQM viene visto come una sorta di seguito al CWQC in quanto rappresenta un modo di governo di

un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri che mira la

successo a lungo termine ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per

tutta l’organizzazione e per la collettività.

Principi del TQM:

1) Il TQM prevede quindi un forte orientamento al cliente, l’organizzazione esiste perché ci sono

cliente disposti ad acquistare prodotti. Il cliente rappresenta dunque il punto di partenza e di arrivo di

ogni sistema, in modo da istaurare un rapporto di fiducia.

2) Miglioramento continuo (kaizen)

3) Responsabilità e leadership del management: il leader deve essere in grado di coinvolgere i

dipendenti in modo da ottenere risultati migliori le decisioni e i principi base dell’azienda sono diffusi

dal vertice in ogni livello organizzativo

4) Partecipazione estesa a tutta l'organizzazione

5) Coinvolgimento del personale: per motivare tutti i membri dell’organizzazione vengono utilizzati i

circoli di qualità, ovvero delle riunioni periodiche per trovare alcune soluzioni, e l'enpowerment ovvero

la responsabilizzazione delle risorse umane.

6) Pianificazione strategica della qualità: la qualità viene considerata come un aspetto

imprescindibile della gestione aziendale e quindi nell'approccio TQM si progetta: deve

accompagnare tutta la vita di un'organizzazione e riflettersi in maniera globale su tutto il ciclo di vita

del prodotto.

7) Approccio per processi e gestione sistemica della qualità: l’impresa deve sviluppare un

approccio sistemico alla gestione ossia deve essere pensata come un insieme complesso di fattori

organizzativi, processi e risorse che interagiscono tra loro sviluppando sinergie preziose. Gestire

un’organizzazione per processi significa strutturare le attività aziendali in processi.

Per processi si intendono l’insieme di attività correlate e sequenziali finalizzate ad uno specifico risultato

finale, le quali trasformano input in output e danno valore al cliente ( interno o esterno).

Ogni processo deve essere coerente con la mission, la vision e le strategie aziendali.

La gestione per processi consente di eliminare le barriere organizzative che impediscono la

massimizzazione della qualità e la minimizzazione dei costi e dei tempi, e determinano perciò

l'efficienza-ovvero la qualità dei risultati- e l'efficacia- ovvero la minimizzazione di costi e tempi.

8) Gestione delle informazioni e dei dati: le informazioni e i dati devono essere analizzate

attentamente prima di prendere le decisioni.

9) Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: la qualità di un’organizzazione è inevitabilmente

influenzata anche dalla qualità delle relazioni che essa è in grado di istaurare con i propri fornitori, con

i quali deve comunicare in maniera chiara e aperta.

CAPITOLO 3: L’ATTENZIONE AL CLIENTE:

L’obiettivo di qualunque impresa è rendere i propri clienti soddisfatti e fedeli. Il principio cardine del

TQM è "Mettere i clienti al primo posto".

Ciascuna impresa per poter sopravvivere nel mercato deve accrescere continuamente la propria

competitività ponendo da un lato l'attenzione al cliente, dall’altro realizzando una gestione efficace

ed efficiente delle risorse.

Per essere competitivi occorre rispondere rapidamente ai bisogni della domanda "portando il

mercato, e quindi il cliente dentro l’azienda".

Il vero obiettivo è creare valore per cliente: ciò è possibile facendo leva su 4 fattori chiave:

1. l'innovazione,