Lezioni, Progettazione e Gestione impianti industriali

Gestione impianti industriali

Supply chain. Cr=Ct* ηi* ηp* ηo; Capacità produttiva reale è uguale alla teorica per il rendimento

d’impianto (manutenzione), rendimento del personale (preparazione operatori con più o meno formazione,

ambiente di lavoro e remunerazione), rendimento dell’organizzazione (organizzazioni più snelle con meno

gerarchia e più reattività). CONTABILITA’: è obbligatoria in azienda e suddivisa in GENERALE per pagare le

tasse (scalare i costi dalle tasse, i più elevati si ammortano) e in INDUSTRIALE che è sviluppata dalle

aziende per vedere i risultati nel lungo periodo. VITA FISICA= nelle normali condizioni di lavoro la macchina

produce prodotti che rispettano le specifiche di progetto; VITA TECNOLOGICA= c’è macchina più efficiente

sul mercato e la mia è obsoleta; VITA COMMERCIALE= non ho più mercato per vendere prodotto fatto con

la macchina. Ogni macchina ha un valore residuo a cui posso venderla (il minimo è il peso al kg del

materiale). SUPPLY CHAIN: inquadramento della fabbrica (o azienda) in un contesto più ampio cioè nella

filiera. Storia: dopo la seconda guerra mondiale si passa da una produzione industriale a una produzione di

massa, durante la guerra la standardizzazione aumenta (normative) a causa dello sviluppo delle armi inoltre

si introduce il concetto di affidabilità legato alla sicurezza del nucleare; l’aumento dei volumi di produzione e

dei costi di materia e personale porta a ridurre gli scarti con introduzione del concetto di visione delle

aziende lungo una filiera. Se ho una capacità produttiva inferiore alla domanda posso aumentare i turni di

lavoro e saturare la capacità del macchinario e ordinare alcune parti a fornitori esterni, ciò che faccio in

azienda è il MAKE, ciò che ordino al fornitore è il BUY. C’è un fenomeno di distorsione legato al flusso di

informazioni chiamato BULLWHIP EFFECT in cui il fornitore a diretto contatto col cliente che ha tutte le

informazioni ne comunica solo una parte ai suoi fornitori in questo modo l’incertezza delle informazioni porta

a un aumento delle scorte per restare in regime di sicurezza. Q1 è il lotto prodotto; Q/2 è la giacenza media

del magazzino; Ts è il tempo di set up cioè necessario al cambio di impostazione della macchina quando si

cambia prodotto e lo voglio sempre minore in modo da utilizzare diversamente il tempo risparmiato (shift dei

costi). Vantaggio sul cliente: costi, qualità, tempo consegna.

Maturità dei settori di business (difficile innovazione perché già maturi) -Cicli innovativi rapidi

(telefonini, pc) -Apertura dei mercati portano a una maggiore competizione su Gamma (più

modelli=più scelta), Qualità, Servizio (garanzia e affidabilità), Tempi (tempo per progettarlo per

ordine o per magazzino) Costi (fisici, di progetto, di filiera). Gamma-Qualità-Servizio richiedono

maggiore complessità mentre Tempi-Costi richiedono più semplicità (standardizzazione).

Elementi di gestione complessiva e di aumento della competitività. GLOBALIZZAZIONE= acquisto

dei materiali è a livello globale; OUTSOURCING/ESTERNALIZZAZIONE= porto fuori attività non

strategiche a basso valore aggiunto (stoccaggio, fasi produttive, vendita, sistemi informativi), si fa

per diminuire i costi e maggiore flessibilità, si mantiene il controllo; DEVERTICALIZZAZIONE=

butto fuori dal processo produttivo interi pezzi a monte o a valle, non si mantiene il controllo;

DELOCALIZZAZIONE= mi sposto fisicamente all’estero verso mercati di convenienza di

manodopera e miglior tecnologia, fino ad anni ’90 internalizzazione e verticalizzazione (inglobavo)

poi problemi di gigantismo ed economie di scala. Competizione ora si sposta da imprese a filiere o

reti d’imprese; SVILUPPO DELL’ICT= tecnologie di informazione e telecomunicazione, strumenti:

ERP= stato disponibilità materiali e macchine correlato a pianificazione, EDI= scambio dati

elettronico bidirezionale (allestimento auto), RFID= meno potenti ma più capaci (codici a barre),

DSS= analisi di scenario e simulazioni per decisioni più rapide. Risultati: catene logistiche più

lunghe (più controllo), riconfiguro gli ambienti di lavoro nella logica network e anche in filiere è utile

come base informativa a tutti i soggetti e maggior soddisfazione del cliente grazie a rintracciabilità

informazioni e semplicità comunicativa. All’inizio solo distribuzione prodotto finito poi aumentata

grazie a ICT, in USA già in anni ’50 ’60 si sviluppa filiera mentre in Italia più tardi a livello di distretti

industriali (zona con più industrie che operano nello stesso settore, è una realtà industriale di

aziende che operano in un determinato settore) a causa di limiti dettati dalla politica in Italia si è

cercata una condizione di migliore produttività trovata con le supply chain. Filiera= solo verticale,

più ristretta di supply chain, è solo una porzione di essa; Supply chain= da estrazione materie

prime a cliente con obiettivo comune, può esser sia orizzontale che verticale. Esempi: contratto di

rete (accordo siglato davanti a un notaio), filiere, distretti, consorzi. Supply chain management=

coordinamento sistematico e strategico delle funzioni di business per gestirle in maniera

coordinata, tattica (2-5 anni) e strategica (oltre 5 anni) per migliorarne le performance.

Elementi di riferimento: Mutua condivisione informazioni, obiettivo comune, soddisfazione cliente,

partnership, integrazione processi (come un’unica azienda). Configurazione= centrata su

manufacturing

CARATTERISTICHE: tutte le attività necessarie a fornire prodotto finito, flusso prodotti e di

informazioni (bidirezionale), entità è sia cliente che fornitore, numero di aziende qualsiasi (posso

avere più nodi in stesso livello). RAPPRESENTAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN centrata su:

Attori, Risorse in gioco, Processi.

ATTORI: tipologie di soggetti omogenei in gioco; RISORSE: produzione e stoccaggio; PROCESSI:

decido a livello operativo tattico e strategico la configurazione della filiera. Strategico= mi

concentro solo su alcuni livelli e su quanti nodi costruisco per livello e come unica motivazione c’è

la STRATEGIA DI SERVIZIO AL CLIENTE in funzione della quale configuro la filiera; tattico=

pianifico il modo di lavorare della filiera, è importante la gestione della domanda e devo arrivare a

tutti i soggetti a monte (c’è production perché qui decido quali fabbriche producono e cosa);

operativo= logistica esecutiva e processi standard dei singoli. Un attore può appartenere a più

filiere, tutti i costi arrivano al cliente finale, soddisfazione cliente premia e arriva a tutti attori.

TIPOLOGIE DI RETI: Network= gruppo di aziende con stessa organizzazione. Il 4 fornisce

componente ma non fa parte della filiera, se 2 e 3 forniscono stesso prodotto entrano in

competizione. STRUTTURA DI ANALISI DELLE RETI: Struttura organizzata e competitiva= basata

su conoscenza cliente e analisi dei requisiti dell’azienda vicino al cliente ma può sapere poco delle

condizioni a monte della filiera; Logica estesa= agenti chiave su cui concentrare relazioni e

investimenti; Sincronizzazione domanda con produzione= gestire domanda smorzando incrementi

improvvisi e riducendo Ts (alti volumi e basso valore= Cp si adatta a domanda in tempo reale,

volumi bassi e valore alto= corretta previsione ordini e problema pezzi in più) ; Performance

globali= misure di prestazioni devono esser globali e in base a sforzo per remunerazione;

Resistenza al cambiamento= culturale, consuetudine, anzianità; Conflitto interno e resistenza

passiva= azienda avanzata deve aspettare le altre, problemi di competitività portano ad appoggio

dall’esterno per una guerra interna; Leadership debole= troppo tempo per decisioni; Qualità dati=

se troppi o raccolti male sono inutili; Riduzione costi e capitale circolante= meno scorte e prezzi

minori.

SCHEMI DI RIFERIMENTO: scelte su centralizzazione decisioni e informazioni= leadership sa di

più e prende decisioni; livello di diffusione delle informazioni; Incentivi di allineamento= do incentivi

per ridurre differenze tra aziende. COORDINAMENTO: Impersonale= stabilisco regole e

procedure; Personale= gerarchia verticale e orizzontale con soggetti che gestiscono o rapporti di

team; Di Gruppo= attraverso la gestione programmata o meno degli incontri. POSIZIONAMENTO

DELLE ORGANIZZAZIONI NELLE RETI: Posizionamento dell’agente= considero che gli attori si

comportino dipendentemente a: Fattori ambientali (generale); Ruoli (diversi in rete, può esser

commerciale, nominale, leader e qualifica il ruolo dell’agente o attore nella rete); Relazioni tra

agenti (in filiera); Dinamicità della rete (se mercato è caotico la rete non è stabile nel tempo).

DEFINIZIONE DEL RUOLO: Partner Nominale= il suo successo è indipendente dal successo

della rete e ha una prestazione marginale, connessione debole nella rete e ce ne sono molti e

sono facili da sostituire, forniscono servizi informativi a più network. Partner Commerciale= legati

a successo della rete, realizza ciclo ordine-consegna-pagamento nella rete e ha un flusso fisico e

di informazioni, forte interdipendenza. Partner Strategico= è fondamentale per il successo della

rete, se mancano la rete subisce danni, non sono legati solo economicamente ma anche

strategicamente a rete (pianificazione, programmazione, prestazioni globali), sono i leader

distribuiti della rete. Partner Leader= detta regole, decide strategia, stabilisce chi entra in rete e se

entrare in mercato. [LEGGI: Norma tecnica e Regola tecnica= la regola deve esser seguita mentre

la norma può non esser seguita, una norma diventa regola se c’è una legge, in Italia UNI, CEI; in

Europa ISO, CEN, CENELEC. Direttiva europea= deve esser rispettata e recepita nei paesi da una

legge; Regolamento= non ha bisogno di una legge, è subito approvato ed è una norma].

DINAMICITA’ DELLA RETE: A seconda delle relazioni tra i partner cambia il livello di complessità

della rete. Rete statica= stabile nel tempo, sempre stesse aziende, problemi di abitudine; Rete

mobile= partner che possono entrare e uscire, in genere c’è legame con prodotti venduti; Rete

caotica= pilotata dall’esterno, procedimento d’asta che non garantisce la presenza ogni anno nella

rete, evoluzione indotta da soggetti e agenti che decidono e stanno dietro a prodotti. MODELLI DI

RELAZIONE:

1= la più forte detta le regole in rete, più importanza strategica, impresa che domina impone il suo

modello integrato, no conflitto, assoluta dipendenza, stabilisce norme e schemi, collaborazione

obbligatoria per aumentare ricchezze dell’impresa dominante, economia di scala per rientrare dei

costi (R=p*V, U=R-C con C=Cf+Cv se compro di più fornitore mi fa pagare meno e ho meno Cv);

2= meccanismo di condivisione della strategia, leader conta di più ma non ha potere assoluto,

obiettivo è soddisfare cliente per aumentare l’utile, lavoro su innovazione e ricerca e sviluppo,

anello debole determina il successo dell’azienda se non posso farne a meno;

3=filiera governata dai rapporti cliente-fornitore, si basa sul breve periodo e ogni partner è

intercambiabile, obiettivo è ridurre costi inoltre ogni cliente gestisce i suoi fornitori che sono tanti in

modo da avere competizione tra loro (vendor rating);

4= creo le condizioni per collaborare di più, soggetti di pari forza che non comando, ricerca della

riduzione degli sprechi e dei costi di accettazione, imprese restano autonome con scambio di

informazioni limitato, produttore vuole leadership nel suo campo (brand loyalty) e distributore vuole

leadership di mercato (store loyalty).

FATTORI AMBIENTALI: Istituzionali= legato a presenza di culture industriali (I.T.I.S), infrastrutture

(treni) e aspetti economici in generale (prezzo materie prime); Di Mercato= prodotto e segmento di

mercato e frequenza degli acquisti (meglio se regolare); Di Relazione= con gli altri, incertezza su

dati di prestazione, costi di transazione (contratti, competenza giuridica e tecnica); Organizzativi=

strategia di prodotto e tipo di prodotto (personalizzazioni), proposta di valore (promessa al cliente

di determinate combinazioni qualità prezzo), risorse, crescita. STRUTTURA DI ANALISI DELLE

RETI DI IMPRESE MODELLO PROGETTUALE: Network fisico= compro in nome della rete, può

cambiare lo stabilimento che produce per il cliente o mandare i prodotti da uno stabilimento

all’altro; Network informativo= tutti attori devono avere informazioni sul cliente. Flussi materiali=

ricevimento, stoccaggio, produzione, imballaggio, spedizione e questo flusso vale per ogni nodo

(senza produzione da nodo produttivo diventerebbe magazzino); Flussi informazioni= analisi del

cliente e processamento ordini per fare pianificazione legata a Due Date, programmazione,

documenti di trasporto.

LIVELLI DI ANALISI: Strategico= parto da questo (più di 3 anni) e sviluppo i driver (impianti,

scorte) e gestisco i processi, siccome i soggetti della rete già esistono nella realtà si va dal

particolare al generale, configuro il network fisico e informativo con nodi e livelli di tutta catena e

non solo di fornitore-cliente, i fornitori sono anche di infrastrutture oltre che diretti; Tattico= analisi

di impianti, scorte e informazioni e decido come coordinare e pianificare in maniera integrata,

risoluzione conflittualità obiettivi e coordinamento centralizzato (leader) o decentralizzato;

Operativo= gestisco quotidianamente la programmazione, analisi della domanda elaborazione dati

e informazioni e supporto per programmazione e produzione.

COLLABORAZIONE= integrazione tra diversi settori per obiettivi comuni, si cambia modo di

operare per operare in maniera simile; COORDINAMENTO= relazione meno formale in cui a un

certo livello si lascia libertà di decisione alle aziende (autorità, responsabilità).

CONFIGURAZIONE= opero su 1 per avere 2 che derivano da 3 e 4. Obiettivi: minimizzazione costi

e soddisfazione cliente.

STACK HOLDER= portatore di interesse, in un’azienda sono: cliente-proprietà-personale-fornitori-

società. STRATEGIA DI SERVIZIO AL CLIENTE= processo logistico misura le prestazioni perché è

legato al tempo ciclo ordine-consegna, inoltre tiene conto dell’accuratezza della consegna e della

copertura delle scorte, il venditore è l’output a diretto contatto col cliente. RIFERIMENTI:

dimensione mercati servibili= livello di vendibilità deve superare scorta di convenienza; Obiettivo di

fatturato= somma di tutti gli agenti che interfacciano i clienti; Mercato geografico= rete è mia o mi

appoggio a una già esistente.

STRATEGIE COMMERCIALI: Mercati serviti, Gamma prodotti (in rete configuro legandomi a tutti i

prodotti delle aziende), Canali commerciali (scelgo canale che ottimizza i costi), Servizio al cliente

(il soggetto nella rete più vicino al cliente lo serve); SCELTE STRUTTURALI: Make or Buy (più

produzione può farmi superare la soglia e preferire il make), Rete di fornitura (ognuno porta i propri

fornitori e si vede quali convengono), Rete di produzione-distributiva-di restituzione. GAMMA

PRODUTTIVA: Portafoglio prodotti (linea produttiva e fascia di clienti), livello di personalizzazione

(optional), Tecnologia prodotto (se simile cerco di rendere parti del prodotto uguali così da avere

una sola linea produttiva più a lungo), Struttura del prodotto (materie prime, livello di distinta base).

ESPERIENZA DEL CLIENTE: Facilità di acquisto, Supporto, Informazioni sul prodotto più o meno

chiare, Incertezza tempi consegna, Contatto semplice col cliente, Mancanza di personale di

riferimento. ELASTICITA’= Capacità di variare il volume di produzione; FLESSIBILITA’= Capacità di

variare prodotti producibili; GRUPPI DI AZIENDE= Rete di aziende con soggetto azionista in

comune che è il proprietario, condivido obiettivi ma non proprietà, non è rete d’impresa;

CONSORZIO= Giuridicamente è un’unica azienda. FATTORI DI INFLUENZA: Organizzativi e di

mercato= legato a caratteristiche di organizzazione della rete e del mercato in cui il network

agisce, cultura aziendale orientata o meno verso la rete, politiche di rete per aumento

competitività, strategie di singolarità geografica e nascita di nuovi mercati; Tecnologici= partner

analizzati per capire le loro tecnologie e per capire se sono disponibili e con che elasticità e

flessibilità, risorse investibili in esse ed economie di scala raggiungibili; Ambientali= caratteristiche

politiche e culturali dell’area geografica, dazi, incentivi, infrastrutture, manodopera, certificazioni

prodotto. SCELTE DI CONTROLLO-POSSESSO: MAKE OR BUY: Make= vantaggi di controllo su

costi e qualità che faccio io e su minori tempi di attraversamento ma svantaggi dei costi fissi (più

impianti), economie di scala (pagherei meno) e più tecnologie (manutenzione e gestione); Buy=

vantaggi di gestione dei costi e di economie di scala e concentrazione solo su tecnologie chiave

per me ma svantaggi di tempi attraversamento, controllo e profitto al fornitore. Cm=Cf+Uf con Uf

utile del fornitore che se produco io rimane a me. STRUTTURA DELLA RETE: Architettura della

rete= quanti sono i livelli, se si allargano la rete è profonda (meno info e più bullwhip), parallelismo

se più nodi a stesso livello, posizionamento geografico e relazioni e dialogo tra le diverse unità;

Caratteristiche delle singole Unità= tipologia, nodi diversi o simili per capacità, automazione.

CARATTERISTICHE STRUTTURALI RETE

SCELTE PER AREA IN ARCHITETTURA DI RETE: ci sono 3 livelli fondamentali più 1: Le scelte

sono interconnesse con le scelte per la gamma produttiva, se ho più gamma posso avere più

filiere. Con la nuova logica il fornitore non è più solo quello a contatto col cliente ma è tutta la rete

a esser fornitore del cliente.