Lezioni, Marketing

Capitolo 1 – Creare relazioni con il cliente e valore con il marketing

1.1 Marketing, fattori e ragion d’essere

Il marketing è una funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire rapporti con essi in modo che ciò vada a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei suoi stakeholder (clienti, fornitori, azionisti, etc.). Ci sono diversi fattori che determinano le attività di marketing, tra i più importanti ci sono i fattori ambientali, come quelli sociali, economici, tecnologici e legislativi.

Per parlare di marketing devono sussistere quattro condizioni:

• Due o più parti con bisogni da soddisfare (il primo ha bisogno di acquistare e il secondo di vendere);
• Desiderio e capacità di soddisfare quei bisogni (l’acquirente ha denaro per acquistare, il venditore ha il prodotto da vendere);
• Un modo attraverso cui le parti possono comunicare (attraverso ricerche di mercato e pubblicità);
• Qualcosa da scambiare (denaro in cambio di merce).

È importante sottolineare che entrambe le parti trarranno vantaggio dallo scambio, in quanto esso soddisfa i loro bisogni.

1.2 Individuare e soddisfare i bisogni dei consumatori

Per conoscere i bisogni dei consumatori, è fondamentale la ricerca di marketing (che vedremo nel capitolo 9). In particolare, il bisogno si identifica quando l’individuo si vede privato delle necessità primarie (cibo, vestiti, etc.). Il desiderio è un particolare bisogno determinato dalla cultura, dalla personalità e dall’apprendimento dell’individuo che lo porterà a scegliere quale tipo di cibo, quale tipo di vestiti, etc. Una delle principali funzioni dell’attività di marketing è l’analisi dei consumatori, finalizzata ad individuare i bisogni e i desideri degli individui.

È ragionevole pensare che un’organizzazione non può soddisfare tutti i bisogni e i desideri, perciò i suoi sforzi si concentreranno solo su una parte di essi, con riferimento a quello che viene chiamato mercato obiettivo, ossia un gruppo di potenziali consumatori rispetto alla quale l’impresa orienta il suo programma di marketing. Questo programma verrà realizzato utilizzando il marketing mix, costituito dalle quattro P: Product (il prodotto), Price (il prezzo), Place (punto di vendita), Promotion (la promozione). È importante notare che le quattro P sono fattori controllabili dal marketing a differenza dei fattori ambientali che sono invece incontrollabili.

1.3 Il programma di marketing: costruire le relazioni con il cliente

Come già detto, l’obiettivo di un programma di marketing è mettere in contatto l’azienda con i clienti. La forte competizione globale che caratterizza i mercati odierni ha portato molte imprese a concentrarsi sul valore per il cliente, al fine di fidelizzare con i clienti offrendo ad essi un valore che lo distingua l’azienda dalla concorrenza. Il valore per il cliente è la combinazione di benefici ottenuti dagli acquirenti che comprende qualità, prezzo, facilità d’uso, etc.

1.4 Marketing relazionale e CRM

Il marketing relazionale consiste nel creare e mantenere relazioni eccellenti e durature con i clienti e con gli altri stakeholder, in modo da garantire vantaggi a lungo termine per tutti. Il Customer Relationship Management (CRM) sfrutta le nuove tecnologie per raccogliere informazioni, analizzare e predisporre azioni mirate al fine di sviluppare una maggiore soddisfazione del cliente e quindi rapporti più duraturi. Un programma di CRM comprende quattro fasi: raccolta di dati, analisi dei dati raccolti, pianificazione delle azioni da intraprendere, esecuzione. Grazie al CRM l’azienda può riconoscere meglio i propri clienti e concentrarsi maggiormente su quelli che generano maggior redditività.

1.5 Come si è affermata l’importanza del marketing

Per capire in che modo il marketing si sia imposto nell’economia moderna, è necessario prendere in considerazione tre aspetti: l’evoluzione dell’orientamento del mercato, l’etica e la responsabilità sociale, l’ampiezza e la profondità delle attività di marketing. Partendo dal primo aspetto, possiamo affermare che molte organizzazioni hanno attraversato quattro diverse fasi:

• La prima fase con l’orientamento alla produzione, tipico dei settori dove la domanda supera l’offerta;
• La seconda fase con l’orientamento alle vendite, si verifica quando c’è un eccesso di offerta;
• La terza fase con l’orientamento al marketing, in questa fase c’è l’obiettivo di soddisfare i bisogni e i desideri dei consumatori;
• La quarta fase è la fase attuale, cioè la fase dell’orientamento al mercato, l’azienda concentra tutti i suoi sforzi sulla raccolta di informazioni sui bisogni dei clienti, sulla condivisione di queste informazioni, sull’uso di queste informazioni per creare valore per il cliente.

Il secondo aspetto da analizzare riguarda l’etica e la responsabilità sociale. In particolare, bisogna dire che oggi molti aspetti di marketing non sono regolati dalla legge, ma possono essere controversi sotto il profilo etico; l’impresa dovrà prestare attenzione a questi aspetti per evitare conseguenze negative. Il concetto di marketing sociale riguarda la necessità di soddisfare i bisogni dei consumatori e nello stesso tempo apportare benefici anche alla società.

Il terzo aspetto preso in considerazione è l’ampiezza e la profondità del marketing. Con queste parole si vuole dire che il marketing è un processo che coinvolge un ampio numero di persone e organizzazioni. Infatti, a fare marketing sono tutte le organizzazioni, anche quelle non-profit. Le persone interessate al processo di marketing sono molteplici, a partire dai consumatori finali fino ad arrivare agli acquirenti industriali. Il valore importante da sottolineare è che a trarre vantaggio dal processo di marketing sono sia i consumatori che le organizzazioni, potremmo dire la collettività generale.

Capitolo 3 – La pianificazione di marketing: dalla strategia alla gestione operativa

3.1 Pianificazione, implementazione e controllo del piano di marketing

La pianificazione di marketing è l’insieme dei processi che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi strategici che l’azienda si è posta. È costituita da tre macrofasi che sono: pianificazione, implementazione e controllo. Analizziamo un punto alla volta.

La pianificazione consiste nel definire il campo di attività, determinare i vari obiettivi da raggiungere, assegnare i compiti e il budget da utilizzare. Attraverso la pianificazione si arriva a redigere il piano di marketing, che è un documento che descrive dettagliatamente le attività di marketing che verranno realizzate in un periodo di tempo. Il piano di marketing può essere annuale (1 anno di durata) o a lungo termine (tra i 2 e i 5 anni di durata).

L’implementazione consiste nell’attuare le azioni necessarie per mettere in pratica ciò che è stato pianificato di fare. In questa fase è importante stabilire il timing (la tabella di marcia da rispettare) e ripartire il budget per ogni attività. Il documento che viene redatto in questa fase è il report dei risultati che descrive il percorso e gli esiti dell’implementazione.

Il controllo viene svolto in maniera periodica per verificare il raggiungimento degli obiettivi. Se gli obiettivi non sono stati raggiunti, si cerca di capire le ragioni del fallimento e individuare adeguate misure correttive. Il documento che viene redatto in questa fase è il report delle azioni correttive che appunto riguarda le possibili azioni correttive da adottare per risolvere i problemi.

Appendice A - Costruire un piano di marketing efficace

Il piano di marketing è la mappa che le attività di marketing di un’organizzazione devono seguire durante un determinato periodo di tempo. Non esiste un modello universale di piano efficace per tutte le organizzazioni e per tutte le situazioni. Il piano dipende dai seguenti elementi: i destinatari e gli obiettivi, il tipo di azienda e il suo livello di complessità e il settore specifico.

Definizione di business plan: Il business plan è la mappa che l’intera organizzazione deve seguire durante un determinato periodo di tempo. A differenza del piano di marketing, il business plan contiene anche valutazioni su tematiche come ricerca e sviluppo e su tutto ciò che è rilevante per quanto riguarda lo sviluppo dell’azienda.

Capitolo 4 – L’analisi competitiva

4.1 L’analisi competitiva

L’analisi competitiva ha l’obiettivo di analizzare le componenti dello scenario competitivo in cui opera l’azienda, affinché si possano definire le strategie più adatte per conseguire un vantaggio competitivo duraturo, analizzando le minacce e le opportunità dell’ambiente e i propri punti di forza e debolezza. L’analisi competitiva può essere di due tipi: analisi competitiva previsionale serve a individuare fra più settori quello in cui l’impresa ha maggiori probabilità di successo; analisi competitiva diagnostica serve a verificare lo stato di salute del settore in cui l’impresa opera per valutare se è necessario modificare o cambiare settore. In generale, possiamo dire che il processo di analisi comprende quattro fasi: l’analisi del macroambiente, l’analisi del settore, l’analisi della concorrenza, l’analisi interna. Analizziamo fase per fase.

4.1 L’analisi del macroambiente

L’analisi del macroambiente serve ad individuare le dinamiche più importanti in atto nei sistemi economici, politici e sociali in cui si opera. L’obiettivo è identificare minacce e opportunità rilevanti per l’impresa. Di seguito possiamo analizzare i vari scenari caratteristici di un ambiente:

• Ambiente demografico, comprende l’analisi di trend quali la crescita della popolazione, tasso di natalità, flussi migratori, sesso ed etnia;
• Ambiente fisico, è l’ambiente naturale e tutto ciò che si lega ad esso. L’impresa dovrà analizzare le possibilità di sfruttamento del territorio e al tempo stesso la necessità di preservarlo;
• Ambiente tecnologico, comprende le scoperte scientifiche, i progressi tecnologici (un esempio è il commercio elettronico);
• Ambiente politico-istituzionale, riguarda l’attività di enti, istituzioni e gruppi di individui che possono influenzare un ambiente (Governo, Stato, enti locali e partiti);
• Ambiente socio-culturale, riguarda i valori, le credenze, gli stili di vita diffusi in una data società. Questi sono elementi fondamentali per gestire in modo ottimale le relazioni fra l’impresa.

4.2 L’analisi di settore

L’analisi di settore ci permette di identificare i vincoli che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni saranno possibili compiere. Il modello più comune di analisi di settore è il SCP (Struttura-Condotta-Performance). In generale, le variabili che ci permettono di analizzare un settore sono: la forma di mercato, le barriere all’entrata, la struttura dei costi, le possibilità di integrazione verticale, il livello di internazionalizzazione. Analizziamo di seguito tutte le variabili:

• La forma di mercato consiste nelle modalità di interazione delle imprese in un dato settore, i modelli di riferimento sono: concorrenza perfetta (elevato numero di imprese, nessuna di loro influenza il livello dei prezzi), monopolio (una sola impresa soddisfa tutta la domanda e decide il prezzo con cui farlo), oligopolio (un numero ridotto di imprese che operano tenendo conto delle mosse dei rivali), concorrenza monopolistica (elevato numero di imprese, ognuna delle quali offre un prodotto differenziato);
• Le barriere all’entrata sono quei fattori che limitano le libertà di movimento delle imprese in rapporto alle loro strategie. Si distinguono le barriere all’entrata (rendono difficile l’ingresso in un dato settore), barriere ad alta mobilità (impediscono all’impresa di spostarsi verso altri segmenti all’interno dello stesso settore), barriere all’uscita e di ridimensionamento (ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività in un determinato settore);
• La struttura dei costi analizzano il prospetto dei costi di un’azienda. I costi totali di un’impresa comprendono costi fissi e costi variabili. Quando sono maggiori i costi fissi, la struttura dei costi si dice rigida, quando invece predominano i costi variabili, la struttura si dice flessibile;
• La possibilità di integrazione verticale è l’opportunità di realizzare un’integrazione a monte o a valle che può portare ad una serie di vantaggi come la riduzione dei costi;
• Il livello di internazionalizzazione riguarda la concorrenza negli scenari globali che spinge le imprese ad impegnarsi al massimo nello sviluppo della tecnologia e nel conseguimento di economie di scala.

4.3 L’analisi della concorrenza

Anche l’analisi della concorrenza si compone di quattro fasi: identificazione dei concorrenti, identificazione della strategia dei concorrenti, valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti, valutazione delle capacità di reazione dei concorrenti. Analizziamo una fase alla volta.

1. Identificazione dei concorrenti. L’identificazione dei concorrenti di un’impresa può avvenire tramite il modello delle cinque forze di Porter, cioè analizzando cinque fattori fondamentali che sono:
   • I concorrenti attuali presenti in un dato segmento in cui si decide di operare;
   • I potenziali clienti che possono entrare in un segmento;
   • Le eventuali barriere all’entrata;
   • I clienti e il loro potere contrattuale;
   • I fornitori e il loro potere contrattuale.
2. Identificazione delle strategie dei concorrenti. Come appare scontato, i concorrenti a cui un'impresa deve prestare maggior attenzione sono quelli che appartengono allo stesso gruppo strategico, cioè che si rivolgono allo stesso mercato obiettivo. Per ottenere una valida identificazione delle strategie dei concorrenti e regolarsi di conseguenza è necessario utilizzare una mappa della posizione competitiva. Questo tipo di mappatura permette di individuare quanto un’impresa copre il mercato e quali sono i concorrenti diretti. Ovviamente si arriverà a dire che i concorrenti principali sono quelli che adottano le stesse scelte strategiche.
3. Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti. Un modo per identificare i punti di forza e debolezza dei concorrenti consiste nell’analisi della catena dei valori dei concorrenti, ossia analizzare gli aspetti di marketing, di produzione, organizzazione e finanza.
4. Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti. Infine, occorre valutare la capacità di reazione dei concorrenti, ovvero la possibilità e la modalità con cui reagiscono alle azioni competitive dell’impresa. A seconda della modalità di reazione, i concorrenti possono essere suddivisi in: scarsamente reattivi, selettivi (rispondono solo ad alcuni attacchi), reattivi, imprevedibili (non sono regolari, difficile capire quando e se reagiranno).

4.4 L’analisi interna dell’impresa

L’analisi interna permette di analizzare i processi, le attività e le risorse attraverso cui l’impresa realizza la propria offerta. È necessario analizzare i punti di forza e di debolezza dell’impresa per capire come essa può evitare le minacce e sfruttare le opportunità. Si passa così allo studio della componente interna per la realizzazione di una strategia. Un concetto importante in questo ambito è la catena del valore, che è l’insieme dei processi interni che permettono la costruzione dell’offerta.

Per avere un vantaggio duraturo e sostenibile, che si possa definire strategico, bisogna che le risorse interne all’azienda siano dotate di una condizione di unicità. Uno strumento per valutare le risorse interne è il modello VRIO che si basa sull’analisi di quattro fattori: Valore, la Rarità, l’Imitabilità e l’Organizzazione. L’impresa si troverà in una situazione di svantaggio competitivo se non possiede risorse di questo tipo, vantaggio competitivo se la risorsa posseduta ha un alto grado di unicità e pareggio competitivo se la risorsa è presente sia presso la suddetta impresa sia presso i concorrenti. Il modello VRIO è di supporto all’analisi dello strategic – core (il segreto di successo di un’azienda). In questo tipo di analisi, le attività della catena del valore vengono analizzate in termini di criticità, specificità, replicabilità e potenziale di valore. In sostanza, l’analisi dello strategic – core consente di capire quale movimento nel sistema del valore aziendale ha un maggiore potenziale strategico.

Capitolo 6 – Il comportamento del consumatore

6.1 Il processo di acquisto del consumatore

Tra i comportamenti più rilevanti del consumatore c’è il comportamento riguardante il processo di acquisto, cioè come il consumatore arriva ad effettuare una data scelta. Il processo di acquisto del consumatore si divide in 5 fasi che analizzeremo qui di seguito.

1. La percezione del problema: l’esistenza di un bisogno. In questa prima fase, il consumatore riconosce una differenza tra una situazione ideale e quella reale, la quale genera in lui uno stato di bisogno o desiderio che lo motiva ad...