Lezioni: Appunti di Organizzazione delle Risorse Umane

M&A.!

L’esistenza di differenziali significativi nel costo del lavoro fra Paesi costituisce un incentivo molto

forte alla nascita delle multinazionali e ai fenomeni di outsourcing e offshoring internazionali. Per la

maggior parte delle imprese il lavoro rappresenta la principale voce di costo e risulta chiaro perché

le scelte di localizzazione produttiva siano spesso guidate da valutazioni attinenti proprio le RU.!

Oltre al costo del lavoro esistono differenziali fra Paesi e regioni del mondo anche in termini di

capitale umano. Ciò spiega, ad esempio, perché l’India, grazie alla grande disponibilità di persone

in grado di parlare inglese e con titolo di studio elevato, sia stato in grado di attrarre a

delocalizzazione di settori di alta tecnologia informatica e biotecnologica.!

La globalizzazione ha creato opportunità di sviluppo straordinarie, ma pone sfide alle imprese che

operano solo su scala domestica e che devono riuscire a stare al passo con una maggiore

pressione competitiva.!

Anche per i manager HR è fondamentale capire l’impatto dei processi di globalizzazione per dare

un contributo al conseguimento degli obiettivi dell’impresa.!

I quesiti principali che essi si devono porre sono:!

che tipo di strategia scegliere sui mercati internazionali;!

• di quali competenze si avrà bisogno;!

• quali aspetti specifici bisognerà conoscere in ambito HR per operare nei Paesi target;!

• scelta tra personale locale o manager e tecnici provenienti dalla casa madre;!

• possibilità di trasferimento delle politiche HR adottate nel paese d’origine;!

• costruzione di un’identità e cultura condivisa in un’organizzazione dispersa geograficamente e

• culturalmente;!

stili di leadership.!

•

Nel pianificare come competere in ambito internazionale, le organizzazioni devono definire il

proprio posizionamento strategico rispetto a due approcci:!

differenziazione locale: spinge ad utilizzare politiche diverse in ogni Paese o area geografica,

• rispetto allo sviluppo dei prodotti o al marketing oppure ad altri aspetti del business;!

integrazione globale: porta ad uniformare le politiche nei vari Paesi/aree geografiche in modo

• da sfruttare economie di scala e rinforzare la coerenza ed integrazione interna.!

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Le imprese che scelgono la differenziazione locale come orientamento tenderanno a riconoscere

ampia autonomia alle filiali estere nei vari ambiti di gestione; al contrario quelle che seguiranno un

approccio di integrazione, avranno una maggiore pressione interna ad implementare nei vari Paesi

processi uniformi. Tuttavia, è piuttosto complicato perseguire in modo puro uno dei due approcci:

la sfida dunque sta nel trovare la migliore combinazione e il miglior bilanciamento tra i due

approcci per garantire all’impresa un’elevata competitività internazionale.!

Per raggiungere tale obiettivo occorre valutare gli elementi di similarità, ma anche quegli elementi

di specificità del contesto che potrebbero, se ignorati, pregiudicare l’efficacia delle politiche

adottate nei diversi Paesi. Rispetto alla gestione delle RU, tali fattori si riconducono a due elementi

fondamentali: !

l’assetto istituzionale: si riferisce alle peculiarità che ogni Paese presenta rispetto alle sue

• istituzioni fondamentali, come il governo, l’ordinamento legislativo, il sistema educativo,

mercato del lavoro e sindacati;!

la cultura nazionale: riguarda la cultura che può essere definita come il sistema di valori,

• credenze, norme, artefatti, simboli e significati socialmente acquisito che influisce sul modo di

percepire, pensare e agire di membri di una comunità. !

Da sempre le imprese multinazionali hanno al loro interno una fonte di maggiore complessità

organizzativa e strutturale; molte imprese si trovano nella necessita di preparare i propri

collaboratori a relazionarsi efficacemente con fornitori, clienti e partner di altre culture.!

La prima ricerca ad aver messo in luce questo fattore di complessità si deve a Hofstede, fondatore

del filone di studi sul cross-cultural management. La sua ricerca ha permesso di individuare delle

dimensioni culturali che sono rilevanti nei contesti lavorativi, e, rispetto alle quali, si registrano

variazioni significate tra Paesi. Nella formulazione originaria furono quattro le dimensioni

individuate, alle quali si aggiunse poi una quinta in una versione successiva. Le dimensioni sono:!

distanza di potere: si riferisce alla differenza di potere ammessa e ritenuta socialmente

• accettabile in una cultura. Le nazioni ad alta distanza di potere sono i Paesi latini, asiatici ed

africani;!

avversione all’incertezza: propensione ad evitare il rischio e l’ambiguità. Le società che

• manifestano un’elevata avversione all’incertezza tendono a ricorrere a norme, regole e

procedure e sono più restie ad accettare i cambiamenti;!

individualismo-collettivismo: indica in che misura, in una data cultura, si ricorre all’azione

• individuale o a quella collettiva per la soluzione dei problemi, la soddisfazione dei bisogni, la

definizione degli assetti sociali. Esempi di culture collettivistiche sono individuabili in Giappone

e India, mentre in molti Paesi occidentali prevale l’individualismo;!

mascolinità-femminilità: grado con cui vengono enfatizzati i valori associati agli stereotipi di

• mascolinità e di femminilità. Le culture mascoline tendono ad avere strutture occupazionali

maggiormente legate alle differenze di genere e a dare importanza al successo personale;!

orientamento al lungo-breve termine: riflette il rapporto di una cultura verso il futuro. Le

• culture orientate al breve termine, quelle occidentali, presentano una maggiore attenzione al

presente e ai risultati immediati, mentre le culture a lungo termine prestano maggiore

attenzione al futuro e manifestano parsimonia e perseveranza.!

Fra le ricerche più recenti e significative vi è il progetto GLOBE (Globe Leadership and

Organizational Behavior Effectiveness) che studia i valori culturali, gli stili di management e la

leadership in 62 paesi. In aggiunta alle tre dimensioni del modello di Hofstede, si considerano altre

sei dimensioni principali:!

assertività: ci si riferisce a quanto ci si aspetta che le persone siano dure e competitive

• piuttosto che tenere e modeste;!

orientamento al risultato: misura quanto è importante il livello della prestazione;!

• orientamento alla relazione: si riferisce alla misura in cui una società incoraggia e premia la

• lealtà, la generosità, l’altruismo;!

uguaglianze di genere: si riferisce alle differenze e alla discriminazione di genere

• nell’organizzazione della società;!

collettivismo istituzionale: misura quanto una cultura promuove la partecipazione attiva nelle

• istituzioni;!

collettivismo di gruppo: misura quanto una società pone enfasi e importanza

• all’appartenenza a gruppi distintivi come la famiglia o il network di amicizie.!

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Le influenze culturali possono introdurre elementi di complessità rilevanti nella gestione delle

relazioni fra imprese di Paesi diversi come nelle alleanze internazionali e nelle operazioni di

fusione e acquisizione. Anche l’efficacia delle politiche e degli strumenti di gestione delle RU può

essere legata alle differenze culturali. !

Il valore degli studi sulle differenze culturali è quello di mettere in guardia le organizzazioni e i

manager circa i pericoli dell’etnocentrismo, convinzione che la propria cultura, la lingua e i

comportamenti del proprio Paese di origine siano superiori a tutti gli altri e che, per tale motivo,

siano solo gli altri a doversi adeguare.!

La chiave per operare con successo in un contesto internazionale sta nell’essere consapevoli delle

differenze culturali e nel capire come si possono trarre vantaggi e sinergie proprio dalle differenze,

vedendo in esse opportunità e non barriere.!

Alcune delle pratiche realizzate per questo obiettivo sono:!

- mappare le nazionalità e i gruppi etnici presenti dentro l’impresa per capire quali elementi di

coerenza potrebbero o dovrebbero essere promossi;!

- assicurare che tutti i processi HR favoriscano l’incisività e la diversità culturale;!

- devolvere parte della responsabilità e della discrezionalità nella gestione del DM dalla casa

madre alle sedi estere;!

- intensificare le relazioni fra collaboratori e sedi che operano nei diversi Paesi;!

- assicurare che la diversità geografica dell’impresa sia adeguatamente rispecchiata nella

composizione culturale del top management team.!

I principali compiti che la Direzione Risorse Umane deve affrontare per accompagnare il processo

di internazionalizzazione sono:!

implementare politiche e pratiche HR che siano efficaci in tutti i Paesi in cui l’impresa opera;!

• integrare e coordinare attività, politiche e pratiche su scala globale;!

• assicurare lo sviluppo e/o il reclutamento di persone in grado di operare in un ambiente

• internazionale e di confrontarsi con persone di culture differenti.!

Ciò spiega perché il global staffing, ossia la selezione delle risorse per la copertura dei ruoli nei

diversi Paesi, sia ritenuto un processo chiave per coprire ruoli internazionali o scegliere percorsi di

mobilità interna. !

Le principali alternative per ricoprire posizioni manageriali nelle diverse sussidiarie estere sono: !

identificare dirigenti della casa madre, i cosiddetti parent-country national (PCN), da inserire

• nei programmi di espatrio;!

scegliere dirigenti e collaboratori di nazionalità del Paese di destinazione, i cosiddetti host-

• country national (HCN);!

selezionare manager provenienti da Paesi terzi, i cosiddetti third-country national (TCN).!

•

La scelta dei PCN consente di esercitare un controllo più stretto sulle attività internazionali, di

favorire l’adesione ai valori e agli obiettivi della casa madre e facilitare il trasferimento di politiche,

prassi e conoscenze dalla corporale alle sussidiarie estere.!

La scelta di assumere manager locali (HCN) facilita la comprensione delle specificità e delle

esigenze del mercato estero e la gestione efficace di relazioni con clienti, fornitori e istituzioni

locali.!

La selezione di TCN presenta tre vantaggi: permette di fare affidamento su collaboratori che hanno

già maturato un’esperienza internazionale in altri contesti; favorisce una cultura organizzativa

cosmopolita realmente credibile agli occhi degli stakeholder interni ed esterni; consente di formare

team manageriali in grado di sostenere un orientamento strategico di tipo globale.!

Nelle aziende che hanno raggiunto uno stadio di sviluppo internazionale e che pun