Lezioni, Economia e organizzazione aziendale

DECISIONI DI BREVE E ANILISI DI BREAK‐EVEN

Le decisioni di impresa si dividono in decisioni di:

1. Investimento in LUNGO PERIODO, come le decisioni strategiche, in più esercizi, con un impatto sulle

prestazioni dell’azienda, creano una crescita del valore economico sia oggi sia nel futuro, con la

possibilità di intervenire sulle risorse, le risorse cambiano con le decisioni dell’impresa. Questi tipi di

decisioni sono difficilmente reversibili, partendo dal presupposto che nessuna decisione è totalmente

reversibile perché non si può tornare indietro nel tempo.

2. Decisioni di BREVE PERIODO, sono le decisioni tattiche dell’imprese, a differenza delle decisioni

strategiche del lungo periodo, hanno effetti limitati nel tempo, normalmente durante un solo esercizio,

e sono anche limitati nello spazio, quindi solamente su alcune parti dell’azienda. Anche qui gli obiettivi

devono riferirsi per la creazione di valore economico, in cui tante cose sono vincolate, perché le risorse

sono fissate, e quindi la creazione di valore economico è molto più limitata rispetto a quella degli

investimenti di lungo periodo. Sono più facilmente reversibili e sono legate a risorse fissate.

Le decisioni in breve possono riguardare variazioni di produzione contenute, che non richiedono variazioni

significative nella dotazione delle risorse, possono riguardare delle scelte di MAKE OR BUY, cioè operazioni non

critiche di breve periodo. Si tratta di scorporare un servizio a qualcun altro.

Le decisioni di breve termine riguardano essenzialmente scelte del MIX produttivo ottimale e scelte di make or

buy non strategiche, sono esclusi dalle decisioni in breve i processi decisionali che mutano la strategia di medio

e lungo periodo, oltre alla struttura organizzativa‐produttiva dell’impresa.

Si cerca comunque di massimizzare il valore economico, con l’impatto sul margine, e utilizzando una logica

dell’analisi differenziale.

Per i criteri di valutazione si ragiona in termini di ricavi e costi differenziali per l’impresa, in relazione alla

decisione specifica, valutando i costi evitabili per l’impresa, per quanto riguarda i costi differenziali sono

appunto i costi evitabili, come ad esempio non si considerano mai gli ammortamenti, sono costi che ci sono

sempre sia che si produca tanto o poco, quindi non sono costi da prendere in considerazione. Se i costi sono

VARIABILI non è detto che questi siano anche EVITABILI. È fondamentale capire quali sono i costi evitabili

all’interno dell’azienda.

I costi di breve termine si suddividono in:

1. Costi evitabili/non evitabili si dividono i costi in base alla loro rilevanza decisionale, i costi evitabili sono

influenzati dalla decisione mentre quelli non evitabili non dipendono direttamente dalla decisione in

quanto vengono comunque sostenuti. Ad esempio i costi sui materiali diretti normalmente sono

evitabili, quelli di lavoro diretto sono evitabili se non ci sono rigidità salariali o comunque in presenza di

impieghi alternativi, ma comunque nella maggior parte dei casi non è evitabile, se ad esempio si può

pagare una persona in base al lavoro svolto si può considerare costo variabile. Per i costi indiretti alcune

voci come l’energia sono evitabili, mentre altre voci come il lavoro indiretto non lo sono.

2. Margine di Contribuzione.

3. Modello di Break‐Even.

Per il MAKE or BUY bisogna scegliere tra le due alternative, si make o buy avendo a riferimento la creazione

maggiore o minore di valore economico, in termini differenziali.

Il margine di contribuzione se la differenza tra il totale dei ricavi e il totale dei costi evitabili da un contributo di

una decisione di breve alla creazione di valore economico, se i costi evitabili coincidono con i costi variabili e i

costi e ricavi sono proporzionali alle unità prodotte, allora si può definire il MARGINE DI CONTRIBUZIONE

TOTALE come:

Mentre quello UNITARIO:

Se diverse alternative prevedono la stessa quantità di produzione si ha: 1

Economia e Organizzazione Aziendale 12 novembre 2014

Dove ìè il prodotto i‐esimo e è la quantità prodotta del prodotto i‐esimo, se è costante la

massimizzazione di MCT coincide con quella di mcu.

Spesso più prodotti richiedono l’utilizzo di risorse scarse, il MARGINE DI CONTRIBUZIONE DELLA RISORSA

SCARSA può essere calcolato come:

Il MARGINE DI CONTRIBUZIONE è invece calcolato come: ° à

L’obiettivo di analisi del BREAK EVEN è di identificare il minimo volume operativo necessario per il

raggiungimento di un certo risultato. Le finalità sono quelle di determinare il volume operativo per raggiungere

un’uguaglianza tra ricavi e costi e determinare la produzione che consente copertura costi e conseguimento di

argini soddisfacenti.

Le ipotesi del modello di Break‐even sono:

dove cv è il prezzo del venduto, xp è la quantità veduta e cf il prezzo finale.

1.

2.

3.

4. Monoprodotto.

5. Si devono trascurare gli effetti fiscali, finanziari e di gestione straordinaria.

0,

Il punto di break‐even è il punto in corrispondenza del quale si ha è il punto di pareggio in cui i

ricavi coincidono con i costi:

Si può anche rappresentare con una sola retta, che indica il guadagno, che parte dai costi fissi e in cui il

coefficiente angolare della retta è il margine di guadagno.

Il punto di break‐even viene calcolato come:

Se salta la condizione dell’impresa a monoprodotto, può avere senso solo se si verifica una delle due ipotesi:

1. Mix prefissato.

2. Margine di contribuzione simili (m), talmente simili da poter essere considerati uguali.

Allora è comunque possibile applicare l’analisi di break‐even. 2

Economia e Organizzazione Aziendale 19 novembre 2014

BUDGET E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Il budget è l’individuazione (ex ante) degli obiettivi di carattere economico dell’impresa ed i modi per realizzarli,

la misura del raggiungimento di tali obiettivi, la determinazione delle cause di eventuali scostamenti tra valori

effettivi e valori dell’obbiettivo e la coerenza con la pianificazione strategica (il budget è la traduzione operativa,

dettagliata e quantitativa del primo anno di pianificazione).

Il budget è un meccanismo per programmare e coordinare le attività. È articolato in centri di responsabilità

(centri di spesa, centri di costo, centri di ricavo, centri di profitto). Inoltre è una negoziazione degli obiettivi,

misurazione ex post dei risultati e base per la definizione degli incentivi.

Il ciclo di pianificazione si colloca all’interno del processo più ampio di pianificazione strategica. L’obiettivo della

fase di budgeting è la predisposizione del master budget.

Il master budget è l’insieme coordinato e coerente di 3 tipologie di budget:

‐ I budget operativi: è la pianificazione della gestione caratteristica dell’impresa. Nella definizione di

budget operativi i costi possono essere tecnici (dipendenti dalla struttura dei prodotti/servizi e dal

volume), vincolati (da decisioni pregresse o di livello superiore), discrezionali (oggetto della stessa

pianificazione).

Si dividono in:

Budget commerciale: è articolato in periodi di tempo infrannulai, famiglie di prodotto, centri di

o responsabilità all’interno dell’area commerciale. L’articolazione serve per il controllo di

redditività e per indirizzare gli organi commerciali verso specifici obiettivi.

Si divide in:

 Budget delle vendite e dei rispettivi ricavi: ci sono dei problemi sui volumi fisici (ordini

da acquistare) per eccesso o per difetto e sulla determinazione del prezzo.

Le fasi di formulazione del budget vendite sono:

 Definizione gamma di prodotti da vendere

 Determinazione dei prezzi

 Comunicazione ad organi di vendita

 Formulazione previsioni da parte dei diversi organi

 Verifica ed aggregazione previsioni al centro

 Negoziazione e formulazione obiettivi di vendita

 Approvazione direzione generale

 Budget dei costi commerciali: sono i:

 Costi del personale di vendita: stipendi (V) e provvigioni (T)

 Costi del personale commerciale non di vendita: magazzini (V)

 Ricerche di mercato (D)

 Costi di trasporto, assicurazione, dogane (T/V)

 Costi di imballaggio (T)

 Spese di pubblicità e promozione delle vendite (D)

 Spese di assistenza ai clienti (V/D)

 Altre spese commerciali 1

Economia e Organizzazione Aziendale 19 novembre 2014

Budget della produzione e delle scorte finali: è il budget delle scorte di prodotti e del volume di

o produzione. Il fabbisogno origina il programma di produzione previa verifica e decisione su

modifica delle capacità produttive. È articolato in periodi infrannulai e per prodotto.

Budget dei costi industriali di produzione: i costi possono essere di due tipi:

 Costi tecnici (costi standard): si riferiscono ai materiali diretti e alla manodopera diretta.

Sono uno strumento indispensabile per valorizzare il budget di produzione. Sono costi

predeterminati. Sono di derivazione ingegneristico‐progettuale, presuppongono la

definizione di condizioni operative standard. Non sono previsioni ma obiettivi. Il livello di

prestazione deve essere: ideale, raggiungibile con impegno e miglioramento, prevedibile

o medio.

I costi di materiali diretti si calcolano come: ∗

Il coefficiente tecnico tiene conto del consumo teorico inclusivo di scarti e sfridi.

I costi della manodopera diretta si calcolano come: ∗

Le ore standard di lavoro tengono conto dei tempi teorici di lavorazione inclusivi di

pause, inefficienze, attrezzaggio, perdite per scarti, ecc.

 Costi vincolati: si riferiscono alle spese generali industriali (overheads).

Budget degli acquisti di materie prime: ha come obiettivo la programmazione degli

o approvvigionamenti. È il budget delle scorte di materiali e degli acquisti necessari. Il fabbisogno

origina il programma di acquisto (acquisti= consumi programmati + scorte finali – scorte iniziali).

È articolato in periodi infrannuali e per prodotto. Deve fare la programmazione per tempo per

tener conto dei tempi di consegna.

Budget delle altre aree funzionali: fa riferimento alla direzione generale, alla ricerca e sviluppo,

o alla amministrazione, finanza e controlla, alla gestione del personale e organizzazione, ecc. ha

una prevalenza di costi discrezionali e vincolati.

‐ I budget degli investimenti: è la definizione di nuovi impegni delle risorse finanziarie.

Riguarda l’acquisto esterno o la produzione interna di risorse la cui utilità si estende a più periodi.

Significa tradurre operativamente un programma già predisposto nel momento di definizione del piano

strategico. Ogni anno si tratta di dare attuazione alla