Lezioni Organizzazione aziendale

Il numero ideale di livelli gerarchici però dev’essere determinato dallo span of

control e dalla catena minima di comando (cioè che l’organizzazione dovrebbe

scegliere il numero minimo di livelli gerarchici in base all’ambiente in cui opera e ai

suoi obiettivi).

I fattori che influenzano l’ampiezza del controllo sono la complessità e il

dinamismo dell’ambiente esterno, le competenze degli attori, le informazioni a

disposizione per supportare le decisioni, la disponibilità di sistemi informativi per

processarle, il grado di autonomia decisionale, la complessità delle attività da

svolgere.

La gerarchia in senso stretto si realizza mediante l’impartizione di ordini e direttive,

è molto efficace se chi dà ordini possiede le conoscenze necessarie ed ha una forte

autorità formale; diventa più inefficace al crescere della complessità.

Il mutuo adattamento prevede le relazioni orizzontali, l’autonomia degli attori,

l’interazione reciproca; permette di ottenere un risparmio di energia direzionale e ha

costi crescenti, che s’incrementano al crescere della complessità.

I fattori che influenzano la forma della gerarchia sono il livello di decentramento,

di standardizzazione, di differenziazione orizzontale e le relazioni tra i membri

dell’organizzazione.

La gestione delle relazioni richiede una visione che tenga conto di vari aspetti:

1. strutturale, ossia l’insieme delle risorse tecniche e fisiche necessarie per realizzare

un certo prodotto o servizio;

2. comportamentale, dato cioè da tutti gli aspetti sociali, psicologici e

comportamentali che qualificano le relazioni tra attori organizzativi;

3. informativo, costituito dalle varie informazioni e conoscenze che sono scambiate

attraverso le relazioni; 4. contrattuale, definibile come l’impatto del pilastro regolativo

sulle relazioni.

Le relazioni assumono una diversa rilevanza in base:

-alle dimensioni strutturale e contrattuale, in base alla loro:

-intensità, cioè della forza delle connessioni;

-frequenza, ossia dei ritmi di scambio e della velocità con la quale si svolgono;

-incertezza, intesa come la definizione della distribuzione di probabilità associata ai

diversi eventi possibili.

-alle dimensioni comportamentale e informativa, in termini di contenuto (oggetti,

conoscenze) e caratteristiche delle variabili che descrivono il comportamento degli

attori (cioè motivazioni, potere, leadership).

L20 L’ampiezza del controllo direttivo consiste nel definire le dimensioni del

gruppo che può essere guidato da un unico dirigente, mediante un insieme di fattori

specifici e generali (quali ad es. la natura delle attività da controllare, la capacità dei

subordinati, i meccanismi di controllo e così via); può essere più o meno elevata in

base alla determinazione delle dimensioni verticali, il numero dei livelli gerarchici da

istituire dipende soprattutto dal grado di decentralizzazione che si intende realizzare

nel governo del sistema aziendale.

Con il decentramento occorre meno supervisione manageriale diretta in quanto

l’autorità è delegata ai livelli inferiori della gerarchia, aiuta una struttura relativamente

verticale a diventare più flessibile, riduce la necessità del controllo personale da parte

dei manager perché le regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta,

rende i comportamenti e le azioni dei collaboratori più prevedibili.

Le caratteristiche che limitano il controllo direttivo sono: • poca o nessuna

formazione del personale; • delega di autorità non adeguata o non chiara; • procedure

poco chiare relative ad attività non ripetitive; • obiettivi e standard non controllabili; •

cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto interno ed esterno; • utilizzo di

tecniche di comunicazione inappropriate; • interazione carente tra superiore e

subordinati; • riunioni di lavoro non produttive; • dirigenti mal addestrati e poco

competenti; • compiti complessi da eseguire; • riluttanza dei subordinati ad assumersi

responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito; • subordinati non ancora formati.

Le opportunità per estenderlo sono: • formazione continua del personale; • delega

chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti; • procedure definite relative ad

attività ripetitive; • obiettivi verificabili utilizzati come standard; • lenti cambiamenti

nelle condizioni di contesto interno ed esterno; • utilizzo di tecniche appropriate di

comunicazione; • interazione efficace tra superiore e subordinati; • riunioni di lavoro

produttive; • dirigenti competenti e ben addestrati; • compiti semplici da eseguire; •

subordinati maturi con alta propensione ad assumersi responsabilità e rischi conformi

al ruolo rivestito; • formazione completa dei subordinati.

L21 Il management by objectives (MBO) è un sistema di valutazione dei

collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati

standard di performance, o sul raggiungimento dei budget operativi. Si articola in 3

fasi:

-fissazione degli obiettivi e traguardi specifici di ogni livello dell’organizzazione

-definizione degli obiettivi per ogni livello insieme ai subordinati

-valutazione dei progressi compiuti verso il conseguimento degli obiettivi con incontri

periodici

I progressi realizzati nell’IT hanno portato all’utilizzo sempre più frequente di lavoratori

responsabilizzati (empowerment), team autogestiti, interfunzionali e lavoratori

temporanei.

L’IT sebbene facilita standardizzazione delle informazioni, controllo, valutazione,

monitoraggio.. ha causato un decentramento dell’autorità nelle organizzazioni e il

maggior utilizzo dei team.

Il decentramento dell’autorità ai dipendenti di livello inferiore e l’inserimento di

quest’ultimi nei team riduce la necessità di supervisione diretta da parte dei manager,

e le organizzazioni si appiattiscono.

Nelle aziende che hanno decentrato la produzione di beni e servizi ai team, il MBO

funziona diversamente: cioè i manager chiedono a ogni team di sviluppare una serie di

obiettivi coerenti con quelli dell’azienda, poi negoziano con essi per stabilirne gli

obiettivi definitivi e il budget di cui avrà bisogno per conseguirli e infine i premi

saranno legati alla performance del team e non a quella dei singoli componenti.

Gli ostacoli all’adozione del MBO sono il grande impegno di tempo, l’elevato

dispendio di documenti, la tendenza a trascurare l’aspetto qualitativo, la difficoltà del

coinvolgimento dell’alta direzione, ecc.

I nuovi approcci alla progettazione organizzativa affermano che i manager devono

sfruttare l’efficacia dell’organizzazione informale (cioè al di fuori dei canali formali

predisposti) per accrescere la motivazione e fornire ai dipendenti soluzioni informali

per migliorare la performance organizzativa.

Il decentramento dell’autorità ai dipendenti di livello inferiore e l’inserimento di

quest’ultimi nei team riduce la necessità di supervisione diretta da parte dei manager,

e le organizzazioni si appiattiscono.

L’empowerment è il processo mediante il quale si conferisce ai dipendenti di tutti i

livelli gerarchici l’autorità di prendere decisioni importanti e di rispondere dei propri

risultati.

I team autogestiti sono gruppi formali di lavoro, composti da persone che hanno la

responsabilità comune di assicurare il raggiungimento degli obiettivi del team e sono

autorizzate a dirigere se stesse.

I team interfunzionali sono gruppi informali di lavoratori appartenenti a diverse

funzioni, che sono autorizzati a dirigere e coordinare le attività di creazione del valore

necessarie per portare a termine diversi programmi o progetti.

I lavoratori interinali sono quelli impiegati per un periodo temporaneo da

un’organizzazione e che non ricevono benefit indiretti come l’assicurazione sanitaria o

pensione privata. I vantaggi di assumerli è che possono costare meno ed essere

licenziati più facilmente (si possono assumere in caso di surplus di lavoro e necessità

effettiva); gli svantaggi sono che è difficile creare motivazione e che non sono a

conoscenza delle competenze distintive dell’azienda.

Secondo i teorici lo stile partecipativo è quello più efficace nel MBO, in cui il

responsabile creando le condizioni organizzative adatte, è capace di ottenere la

partecipazione dei collaboratori nella formulazione dei suoi stessi obiettivi.

Gli inconvenienti possono essere la scarsa attenzione ai processi e ai sistemi in quanto

si concentra di più sugli obiettivi numerici,i sistemi di controllo causano conflitti

interni, la paura di ciò che accadrà se gli ordini non saranno esattamente eseguiti.

Caso della fabbrica di gesso lezione 21

L22 La struttura di base di un’azienda è la struttura semplice, per poi passare a

strutture più articolate man mano che aumenta la complessità legata alle dimensioni e

al tipo di attività dell’azienda.

Il concetto di struttura organizzativa racchiude in sé l’insieme delle relazioni tra i

gruppi che lavorano in azienda ed il coordinamento tra loro esistente.

La struttura semplice è centralizzata e al suo interno si svolgono le attività

fondamentali; le sue caratteristiche sono: il lavoro è diretto, supervisionato e

coordinato dalla direzione; assenza di middle manager e consistente base operativa.

E’ tipica di un’azienda piuttosto piccola, dove una o due persone rappresentano la

direzione aziendale e le restanti svolgono le attività operative; classico esempio è

l’azienda patronale, dove il proprietario dell’azienda costituisce la direzione stessa.

Solitamente ha varietà interna minima con solo 2 livelli gerarchici: un imprenditore e

alcuni soci o operai.

La struttura funzionale: è un’organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle

competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse

risorse. Rappresenta la base della differenziazione orizzontale, raggruppa i task in

una serie di funzioni allo scopo di raggiungere più efficacemente il proprio obiettivo

principale.

E’ appropriata se l’organizzazione si limita a produrre un numero ridotto di prodotti

simili, realizza i prodotti in una sede o in poche sedi, li vende soltanto a una tipologia

principale di clienti.

I vantaggi sono che offre ai dipendenti l’opportunità di apprendere gli uni dagli altri e

accrescere la specializzazione e la produttività e a