Lezioni, Economia e management

CATENA DEL VALORE

Strumento di analisi che serve a supportare il manager a individuare i punti con efficienze (o

inefficienze) di leadership di costo, è uno schema legato a Porter che individua gli anelli (funzioni,

attività) principali che caratterizzano il complessivo ciclo di funzionamento dell’impresa, ogni attività

è vista come un anello della catena che concorre a generare il valore finale del prodotto. Due

macroaree di attività:

• PRIMARIE= Sono fondamentali per la realizzazione dell’output cioè concorrono

direttamente alla realizzazione dell’output;

• SUPPORTO= Sono di sostegno allo svolgimento delle primarie (ancillari) e si dicono

trasversali perché interessano tutti gli anelli delle primarie.

Infrastrutture= Beni fisici di attività (manutenzione, gestione) e contabilità (sistemi informativi),

programmazione e controllo (meccanismo organizzativo, bilancio preventivo costi e ricavi, obiettivi

di ogni responsabile per ogni anello ecco perché trasversale).

Risorse umane= gestione operai, venditori, sicurezza e logistica e quindi di persone in ogni anello

ecco perché trasversale.

Sviluppo tecnologie= sviluppo della conoscenza dentro l’impresa e quindi del know-how, flusso

fisico e informatico con relativa logistica.

Approvvigionamenti= acquisizione di materie prime, tecnologie, informazioni dai fornitori.

Si può utilizzare la catena per vedere anello per anello il VOLUME ASSOLUTO DI COSTI che

ciascun anello assorbe: riorganizzo le informazioni provenienti dalla contabilità per vedere in

percentuale quale anello assorbe più risorse (più costoso) in modo da effettuare dei tagli di costo,

è possibile intervenire a ‘macchia di leopardo’ cioè razionalizzando dove c’è più margine per

recuperare efficienza (razionalizzazione importante in anni 90 con Downsizing= compressione

dimensione con accorciamento catene gerarchiche e riduzione dell’organico).

Si può anche effettuare un’ANALISI COMPARATA tra il costo interno di realizzazione di quella

certa attività e il costo della stessa attività con gli stessi standard qualitativi di una terza impresa

esterna specializzata per verificare se sono efficiente o se mi conviene terzializzare. La

terzializzazione (es. FIAT fine anni 70) cambia la configurazione dei confini organizzativi

dell’impresa perché vanno gestiti meno anelli, fino a fine anni 80 conveniva leadership di costo

perché era difficile da scalfire, dopo con la globalizzazione e quindi l’integrazione tra diversi sistemi

economico-finanziari le imprese sono diventate sempre più brave a muoversi nello spazio

geografico con inasprimento della concorrenza, la catena del valore veniva riorganizzata sempre

più rapidamente e quindi il vantaggio di costo non era più sostenibile nel tempo.

VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE

Posizione competitiva di privilegio legata alla capacità dell’impresa di offrire un prodotto che viene

percepito dalla domanda come unico e a farsi remunerare dalla differenziazione, cioè il mercato

deve riconoscere che l’offerta rispetto agli altri competitor è unica e deve premiare lo sforzo fatto

dall’impresa per differenziare il prodotto. Differenziazione può avvenire su dimensione Tangibile o

Intangibile:

• TANGIBILE= Aspetti tecnologici di natura fisica come i materiali utilizzati, la qualità,

resistenza, leggerezza ecc:

• INTANGIBILE= Aspetti psicologici, pubblicità che lega l’uso del prodotto a uno status

sociale, aspetti psico-sociali.

Anche nella leadership di differenziazione si può usare la catena del valore di Porter per valutare le

potenzialità di differenziazione rispetti ai competitor vedendo le aree in chiave di differenziazione

dell’offerta.

Fino ad anni 80 le due leadership erano considerate incompatibili, dopo anni 80 si è visto che le

imprese leader sono quelle che coniugano le due leadership (es. Elettronica e Auto giapponesi).

STRATEGIE CORPORATE

Come allocare le risorse, in quali mercati giocare e da quali mercati uscire. L’organo di governo ha

una visione d’insieme dall’alto, si studia l’INTEGRAZIONE VERTICALE, DIVERSIFICAZIONE DI

BUSINESS, AREA GEOGRAFICA (INTERNAZIONALIZAZIONE) e alleanze strategiche.

INTEGRAZIONE VERTICALE

Impresa si integra verticalmente quando inizia ad operare ad uno stadio produttivo antecedente

(Ascendente o a monte) o susseguente (Discendente o a valle) rispetto allo stadio produttivo

attuale. Profilo dell’integrazione:

• COMPLETA (O PERFETTA) = Ho uno stadio produttivo iniziale a to, se aggiungo uno

stadio a monte o a valle a t1 l’integrazione si dice perfetta quando l’output dello stadio

produttivo a monte viene completamente assorbito dallo stadio produttivo successivo

oppure ciò che viene prodotto dallo stadio produttivo iniziale viene perfettamente assorbito

dal nuovo stadio a valle, è utile nel caso di eccessiva dipendenza dal fornitore o dal cliente

e me ne voglio affrancare (es. Alluminio Bauxite);

• PARZIALE= output generato dallo stadio produttivo a monte non è sufficiente ad alimentare

lo stadio iniziale oppure integrazione a valle non sufficiente a piazzare tutto il prodotto,

mantengo la dipendenza dai fornitori e dai grossisti perché con l’integrazione mi irrigidisco

a causa dell’espansione, inizialmente conviene integrare solo una parte perché in un

settore maturo posso scaricare sul mercato la flessibilità della domanda (es. se diminuisce

posso tagliare i contratti con terzi), inoltre posso paragonare la mia efficienza con quella del

mercato perché si è sempre a contatto con esso (strumento utile per informazioni a livello

strategico;

• ECCEDENTE= output realizzato da stato antecedente è eccedente rispetto al fabbisogno

interno/ eccesso CP rispetto a quello che mi arriva dallo stato antecedente (iniziale). Può

essere una scelta imposta da un aspetto tecnico (es. fabbrica più piccola per integrazione

perfetta non esiste) o una scelta deliberata strategicamente nel caso di occupazione di

mercati in cui sono stati individuati vuoti d’offerta e quindi in ottica previsionale di

espansione in cui si cerca di anticipare i propri competitor (occupazione anticipata). Rischio

di previsioni sbagliate e quindi presenza di un sistema rigido dai CF elevati e non a

saturazione della CP.

PROGETTAZIONE DEI CONFINI ORGANIZZATIVI

Decisione dei confini dell’impresa, bisogna decidere se farlo in house o delegare fasi di

lavorazione a terzi con outsourcing (es. IKEA non produce quasi niente ma gestisce e coordina).

ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (ECT)

STORIA: Sviluppato in anni 70 dal nobel Williamson che si è basato su Commons (primo a

guardare le transazioni) e Coase (nobel) che per primi negli anni 30 hanno cercato i parametri per

individuare i confini dell’impresa. In anni 70 finisce il periodo d’oro del capitalismo (45-75) in cui

c’era condizione di Welfare cioè di benessere e pace sociale in cui sindacati, lavoratori, imprese

vivevano un periodo di crescita; con globalizzazione (crisi modello Fordista) c’è più competizione a

causa della liberalizzazione dei commerci e i mercati iniziano a saturarsi, con ricavi minori si

vogliono diminuire i costi e per farlo si ripensano le catene del valore in modo da individuare ed

esternalizzare gli anelli più deboli, gli economisti cercano quindi di inquadrare in modelli queste

scelte di outsourcing.

MODELLO: Approccio teorico che per primo considera i confini come una scelta da effettuare,

descrizione dell’impresa non come Funzione di Produzione (input-trasformazione-output) ma come

una Struttura Organizzativa al cui interno avvengono le transazioni. Transazione= trasferimento di

beni o servizi attraverso unità tecnologicamente separate (una fase termina e un’altra inizia, es.

estrazione bauxite-lavorazione alluminio). L’impresa viene quindi vista come un insieme di

transazioni che sono in Alternativa rispetto al mercato, cioè possono essere transazioni interne

all’impresa o esterne con soggetti terzi (col mercato). La scelta del tipo di transazioni avviene

comparando due Istituzioni: GERARCHIA (ottica interna, è l’impresa) e MERCATO (ottica esterna).

I confini efficienti non sono dati ma sono frutto di decisioni riguardanti il dilemma MAKE or BUY:

R= risorse, materie prime, nel grafico c’è un solo fornitore (monopolio) quindi non è una scelta

perché l’impresa è obbligata a rifornirsi da esso; Si= stadi produttivi; Ci= componenti; Di=

distribuzione. In ogni stadio necessito di approvvigionamenti di componenti per produrre: Cib è il

caso in cui scelgo di comprarli dall’esterno (buy) mentre Cio è il caso di opzione fattibile, cioè

produzione interna, nello stadio 1 la scelta ricade sul buy e quindi il confine della mia impresa

finisce prima perché lo faccio fare a terzi; nello stadio 2 invece scelgo il make e quindi C2o è

all’interno dei miei confini organizzativi (parte tratteggiata è quella che escludo); stesso discorso

per distribuzione.

ELEMENTI da considerare per scegliere il confine organizzativo in maniera efficiente: 2 tipologie di

costi:

• COSTI DI PRODUZIONE (CP)= costi di trasformazione fisica dallo stato A allo stato B

(classici);

• COSTI DI TRANSAZIONE (CT)= sono i costi di informazione e coordinamento cioè i costi

che un soggetto sostiene per organizzare un’attività e si dividono in Ex Ante (costi di

raccolta informazioni, scelta della controparte e stipula di un contratto) e Ex Post (costi di

controllo dell’adempimento del soggetto interno o esterno delle attività a contratto, controllo

della qualità e spese legali in caso di mancato adempimento).

Va poi effettuata un’ANALISI COMPARATA tra le due istituzioni per vedere quale è più

economicamente conveniente, cioè quale istituzione ha la somma dei costi di produzione e di

transazione più bassa. Per affrontare il dilemma del Make or Buy si calcola il totale (somma) dei

due costi che implica o il ricorso al mercato o la gerarchia (ΔCP+ΔCT con Δ= differenza tra costo

mercato e gerarchia, se ΔCP+ΔCT=0 sono nel punto di INDIFFERENZA o COMMUTAZIONE tra

mercato e gerarchia). Questa concezione nasce dal fatto che in un mercato di concorrenza

imperfetta le informazioni costano (concorrenza perfetta vuol dire CT=0). La scelta è Efficiente

quando si minimizzano i costi totali rispetto all’alternativa istituzionale (ottica comparata).

DIMENSIONI CRITICHE della transazione che impattano sui CT:

• INCERTEZZA= dipende dalla Razionalità limitata di Simon (soggetti non onniscienti non

hanno tutte le informazioni d