Lezioni, Economia e management

Componenti del sistema impresa

Sistema = insieme di parti tra loro correlate e interdipendenti; Impresa = sistemi aperti che scambiano con l'esterno.

Struttura

Insieme delle risorse organizzate divise in asset tangibili (forza lavoro, impianti, macchinari); intangibili (conoscenze, esperienze); finanziari (capitali liquidi cioè conti correnti) che compongono il portafoglio tecnologico ed economico dell’impresa. Non tutte le risorse (o asset) sono in bilancio (TQM, know how). Valori = regole di condotta sulla visione del mondo (concezione del ruolo dell’impresa nel mondo), chi è al vertice detta i valori. È importante il rapporto impresa con il territorio (rapace con visione solo il profitto legata a sfruttamento oppure responsabile se il profitto è solo una delle voci).

Decisioni

La struttura dipende da un fascio di decisioni che a loro volta dipendono dalla struttura perché essa è un vincolo dato che è cristallizzata e ci vuole tempo per cambiare le cose (Geox ha deciso di entrare in abbigliamento e quindi ha modificato impianti). Il processo decisionale è centrale (es. risorse da acquisire, organizzazione input, reparti, qualità). Si dividono in strategiche e operative.

Strategiche

Medio-lungo termine (oltre l’anno in genere 3-5 anni) hanno basso grado di reversibilità cioè per eliminare le conseguenze di queste decisioni servono costi elevati (alto costo riconversione), vengono prese in condizioni di incertezza basandosi su dati e informazioni non complete ma previsionali. Si suddividono in corporate e business.

Corporate

È il livello più alto, riguardano i settori in cui competere, operare, investire e se uscire o meno da un settore e come allocare le risorse tra i vari business (es. acquisizione Whatsapp da parte di Facebook è decisione strategica corporate mentre uscita Electrolux dall’Italia è livello geografico).

Business

Livello più ristretto, riguardano solo il settore in cui si opera e come competere in quel settore (es. scelte make or buy, interazione con clienti e modelli produttivi adottati, Benetton che controlla solo inizio e fine processo produttivo).

Operative

Riguardano le attività correnti dell’impresa, sono quotidiane e legate alla fisiologia dell’impresa (programma produzione) e ai controlli che vanno fatti giorno per giorno (contabilità).

Parametri

Per valutare la bontà delle decisioni ci si basa sui parametri di efficacia (ciò che ho realizzato rispetto all’obiettivo di partenza, legame col raggiungimento dell’obiettivo) e efficienza (output/input, cioè il risultato conseguito rispetto allo sforzo sostenuto per conseguirlo).

Risultati

Sono gli output dell’impresa ma sono anche gli input informativi del processo decisionale, si suddividono in categorie: economico-finanziari; sociali (rapporto impresa-consumatori); sviluppo (medio-lungo termine); contenuto (natura competitiva, indice di gradimento e fedeltà clienti).

Economico-finanziari

Sono dei numeri cioè degli indicatori espressi in valori assoluti, grandezze quantitative.

• Margine di contribuzione: MC=R-CV capacità di coprire i costi fissi di struttura una volta coperti tutti i costi variabili (costi di struttura non modificabili nel breve termine, es. compagnie aeree e catene alberghiere);
• Tasso di contribuzione: TC=(R-CV) /R è un indicatore relativo che mi dice quanto mi rimane per coprire i costi fissi una volta coperti i costi variabili per ogni singolo euro;
• Risultato operativo: RO=R-CT con CT=CV+CF è il risultato della gestione caratteristica al lordo degli oneri finanziari (nucleo dell’impresa cioè il motivo per cui è nata);
• Risultato netto: RN=RO-OF-OT dove OF sono gli oneri finanziari legati a quanto l’impresa è indebitata sul mercato mentre OT sono gli oneri tributari cioè le imposte;
• Return of investment: ROI= RO/CI è un indicatore di redditività dell’impresa e mi dice per ogni euro investito quanto mi torna in termini di Risultato Operativo, può essere utilizzato per studiare dinamicamente nel tempo e spazio attori con performance diverse (per vedere il trend e per valutare tra competitor e settori).
• Capitale investito: CI=MP+D cioè Mezzi propri + Debiti, i mezzi propri sono un vincolo di proprietà e sono tutto il capitale di rischio (azioni, riserve) e sociale (fonti e impiego) dell’impresa invece i debiti sono fonti derivanti da soggetti terzi senza vincolo di proprietà (prestiti); Insieme costituiscono le due grandi fonti di stato patrimoniale;
• Return of Equity: ROE=RN/MP è la redditività del capitale proprio cioè il risultato, al netto degli oneri, che si ottiene per ogni euro di mezzi propri;
• Solidità patrimoniale: d=D/MP si usa per studiare se l’indebitamento è fisiologico o patologico;
• Peso di indebitamento: g=D/CI viene valutato su tutto il capitale investito ed è un tasso proporzionale all’indebitamento;
• Return on sales: ROS=RO/F è il ritorno delle vendite cioè il risultato operativo che ottengo per ogni euro di fatturato
• Cashflow: liquidità prodotta in un anno (grande per supermercato e piccola per lavoro su commessa).

Competitivi

Riguardano beni, prodotti e servizi che metto nel mercato, analisi di comparazione con altri competitor:

• Quota di mercato assoluta: Qm indica quanto riesco a coprire la domanda complessiva del mercato;
• Quota di mercato relativa: Qmr è il caso in cui mi rapporto all’impresa leader di mercato che ha la Qm più alta. L'analisi è sistemica perché vado a studiare perché ho tali quote, è importante anche il tasso di fedeltà dei consumatori (variabile comportamentale).

Sociali

Quanto l’impresa è accettata dai suoi interlocutori sociali cioè dai suoi stake holder, è un grado di legittimazione d’impresa, gli stake holder sono i portatori di interesse cioè tutti gli attori che hanno interesse a come si comporta l’impresa e a ciò che fa e a come lo fa (sindacati, consumatori, organi territoriali, intermediari finanziari). È molto importante il brand e la reputazione (quanto è condivisa/osteggiata l’impresa) su cui le imprese investono molto.

Di sviluppo

È a livello strategico ed è legato al miglioramento delle probabilità di sopravvivenza dell’impresa nel lungo termine. Quantitativamente è legato alla crescita del fatturato negli anni, al numero di sedi, business e mercati in cui impresa gioca; qualitativamente è legato all’innovazione tecnologica e allo sforzo sostenuto per essa, innovazione di processo e formazione del personale (voci non a bilancio).

Feedback

C’è un feedback tra input decisioni e output che consente di valutare l’adeguatezza della formula imprenditoriale che mi consente di riadeguare gli input (piani sbagliati o struttura inadeguata). L’impresa in genere è un sistema aperto, cioè opera in un ambiente o contesto di opportunità e vincoli per essa, è nell’ambiente che l’azienda si approvvigiona, si legittima e colloca gli input (es. Amazon ha visto opportunità nel web di realizzare un mercato).

Manage

Deriva da maneggio, arte del decidere cioè di orientare gli eventi in modo da farli corrispondere con i nostri obiettivi aumentando le probabilità a noi favorevoli.

Caratteristiche dei processi decisionali

Problemi mal strutturati (poco, nient’affatto) = problemi per la cui soluzione vanno ricercate informazioni e alternative che non sono date, tipico dei problemi economici; Problemi ben strutturati= gli obiettivi e le alternative per risolvere il problema sono noti. Decisioni complesse = vanno considerate tante variabili tra loro connesse e interdipendenti per costruire le alternative (es. volume di un cubo).

Modelli di razionalità

Strutture dei processi decisionali, elementi chiave, ecc. Decisioni in incertezza= non ho tutto il patrimonio di informazioni che mi consente di raggiungere il risultato.

Modello di razionalità assoluta (dell’uomo economico)

Si parte da un problema X, si inseriscono le alternative Ai, per ogni alternativa ci sono le conseguenze Cij con la probabilità del verificarsi di ciascuna conseguenza Pij, stabilisco una graduatoria di preferenze (posso farlo in maniera precisa in questo modello) in modo da assegnare ad ogni alternativa il valore V ed esplicitare la soluzione ottima che è quella migliore in assoluto che ottimizza tutto. Affinché sia ottima e assoluta devo avere tutte le informazioni di tutte le alternative possibili cioè è un modello economico con soggetto decidente onnisciente (es. conoscere tutte università al mondo per scegliere la facoltà).

Modello della razionalità limitata (Simon)

Razionalità limitata: limiti di natura cognitiva (memoria, calcolo), economici (informazioni costano), attenzione (focalizzazione su una cosa), temporali, culturali (etici, morali). È importante ciò che mettiamo dentro o fuori del problema perché è già questa una scelta basata su come noi vediamo il mondo (problem creation), decisioni prese possono escludere cose che impattano sui risultati. Il modello porta a soluzioni soddisfacenti = criterio del soddisfacente in base a parametri che io do e che risponde ai vincoli da me stabiliti.

• Razionalità euristica: eurismi sono regole di comportamento che risolvono determinati problemi, più è ricco il repertorio e più alternative posso costruire, stabilisco i parametri P1 e P2 e mi creo delle alternative, soddisfatti i parametri mi fermo (punto rosso), se le alternative sono molto superiori ai parametri che ho messo sugli assi posso variarli (stringo o allargo gli standard) o aggiungerne altri in questo modo il processo decisionale è molto flessibile perché mi do regole che posso cambiare strada facendo (punto blu). Introduco altri parametri per troncare le alternative:
  • Regole congiuntive = mi do N parametri e mi blocco quando trovo l’alternativa che li soddisfa tutti (si fa in progettazione);
  • Regole disgiuntive= stabilisco che solo K parametri (minore di N) siano soddisfatti.
• Razionalità automatica = si usa nel caso in cui so la direzione in cui andare, è più complessa e l’orizzonte temporale è più incerto, si suddivide in incrementale e cibernetica:
  • Incrementale= conosciamo la direzione in cui andare ma non si conoscono le reazioni che si scatenano dalla decisione, ci sono molti dubbi sulle conseguenze di una modifica quindi ci si sposta piano piano (per piccoli passi) verso l’obiettivo, aspetto la reazione e ricavo dei feedback che mi dicono se continuare o arrestarmi, il rischio è che non si sa quando si è vicini al punto di rottura (si usa in ambito statale);
  • Cibernetica= complessità crescente della razionalità fondata sul principio del rinforzo cioè su osservazioni del tipo si-no, funziona-non funziona, premi-sanzioni, l’ambiguità e l’incertezza è altissima perché non so neanche in che direzione devo andare. Si basa sul feedback: se ho ritorno positivo riproduco quel comportamento (rinforzo) e lo inserisco nel mio repertorio di comportamenti altrimenti non ripeto l’azione se feedback è negativo, si usa per costo di informazioni elevato.

Decisioni: strategiche e operative

Le operative sono programmabili perché posso scrivere una routine ripetibile quindi c’è predicibilità e prevedibilità, condizioni di stabilità e certezza; le strategiche invece sono non programmabili e mal strutturate (strategia= da esercito vuol dire schierare uomini in campo), si tiene conto di risorse e obiettivi (fedeltà, innovazione, quota mercato, fatturato), bisogna decidere gli obiettivi di medio-lungo termine e l’allocamento delle risorse per raggiungere tali obiettivi, essendo nel medio-lungo termine vi è un basso grado di reversibilità (entrare/uscire da un mercato, integrazione verticale, internazionalizzazione).

Queste decisioni servono per definire il modello d’impresa e legano l’impresa all’ambiente definendo il modello di relazione tra impresa e contesto in cui opera. Storia= anni 50 e 60 la strategia era il piano d’investimento in periodo di 10 anni e decideva come allocare le risorse rispetto a determinati business, era il periodo d’oro del capitalismo in cui i cambiamenti erano sistematici e prevedibili fino al 72-73 quando lo shock petrolifero ha fatto capire che i mercati erano saturi e quindi bisognava anche adattare i piani in corsa, la strategia diventa un processo che itinera e rivaluta le decisioni in corsa, è come avere una strategia nella strategia che viene vista come un insieme di eventi concatenati.

In questo contesto c’è la strategia intenzionale = piani strategici con obiettivi di fondo; una parte di essa viene conseguita e prende il nome di strategia deliberata che nel caso di ambiente statico e prevedibile coincide con quella intenzionale; la parte che non si realizza si chiama strategia non realizzata; tuttavia può succedere che nel tempo si incontrino opportunità di business che concretizzo e che si chiamano strategia emergente (es. Honda in America piccola cilindrata); tra la strategia non realizzata e quella emergente c’è l’apprendimento o adattamento strategico legato all’elasticità e flessibilità dell’azienda di adattarsi a reazioni del mercato inattese dovute al fatto che l’ambiente cambia (es. Johnson and Johnson borotalco prima regalato poi venduto); a seguito di ciò si valuta l’errore cioè la parte di obiettivi non raggiunta ma la realizzazione di altri non previsti che significa che l’azienda sta apprendendo ed è importante in ambienti mutevoli (concetto di serendipità= trovo qualcosa che non sto cercando in chiave di strategia emergente); infine c’è la strategia realizzata l’insieme di obiettivi di cui una parte originale, una parte persa e una parte appresa strada facendo: a questo punto si possono prendere informazioni utili e utilizzarle come feedback per l’apprendimento in modo da attuare una retroazione che mette in discussione i piani.

Organi di governo

Chi decide; linea intermedia= chi gestisce le risorse (manager, direttori reparti).

Tipi di imprese

Monobusiness = media grandezza, azienda gioca in unica area strategica d’affari (ASA) c’è direttore generale che per prendere una decisione contatta tutti i manager specialistici dei vari settori, è di tipo plurifunzionale (funzioni= marketing, produzione, progettazione ecc. e a capo di ogni funzione c’è manager o responsabile);

Multibusiness = azienda (es. General Electric) gioca in diverse ASA, l’azienda è suddivisa in varie divisioni (unità amministrative da cui esce il prodotto che deve andare sul mercato e che deve giocare nel mercato senza intaccare le altre divisioni) a capo di ognuna delle quali c’è un manager divisionale che presiede tutto il ciclo produttivo per tutte le redditività della propria divisione (es. valutazione ROE della divisione) e che agisce con ampia autonomia.

Modelli seguiti in formulazione strategica

• Strategia ad ombrello = imprese sono soggetti complessi, si danno linee guida (profitto, impegno sociale) da rispettare all’interno delle quali i manager hanno discrete libertà di decidere come agire, è molto flessibile e intenzionalmente emergente con rapporto di negoziazione tra Headquarter e manager divisionale.
• Strategia imposta = strategia calata dall’alto da un organo o istituzione esterna all’impresa, tipica in funzione pubblica; spesso sono parzialmente imposte cioè ci sono leggi che le limitano.

Analisi dell'ambiente

Bisogna costruire l’ambiente, cosa sta dentro e fuori dall’ambiente non è scritto ma devono costruirlo (enacted environment= ambiente costruito), si creano modelli mentali su come è fatto l’ambiente. Lo studio dell’ambiente può esser fatto per livelli facendo riferimento alla possibilità che ha l’azienda di controllare le diverse variabili, in questo caso si distingue tra ambiente generale e specifico (o operativo, task environment) o per qualità (attributi) che è un’analisi di tipo complementare (non sostitutivo) a quella per livelli.

Ambiente generale

Analizzabile in base alle variabili di livello che influenzano l’ambiente stesso e che sono di natura:

• Demografica: età anagrafica popolazione, sesso abitanti, trend spostamento (migrazione);
• Sociale: classi sociali popolazione e mobilità tra una classe e l’altra;
• Educative: grado di alfabetizzazione, qualità e livello istruzione;
• Assetto politico istituzionale: formula di governo (democrazia, monarchia), stabilità governativa;
• Economica: tasso di interesse, tassi di cambio;
• Tecnologica: mercati tecnologici di conoscenze dipendenti dalle leggi dei vari stati (scambiare o vendere brevetti e tecnologie);
• Geografica: ambiente naturale (montagne, fiumi) per trasporti, presenza di aree petrolifere;
• Legale: norme che regolano la pressione fiscale, principi di fondo per attività imprenditoriali.

Analisi per qualità

Riscontriamo:

• Varietà dell’ambiente: numero di mercati che si possono tenere sotto controllo, di tecnologie potenzialmente impiegabili, di fonti di approvvigionamento, di governi con i quali interloquire per internazionalizzazione, mercati di sbocco (eterogeneità spaziale e variabilità demografica);
• Ricchezza (o capacità) dell’ambiente: quanto impresa riesce a trovare gli input di cui ha bisogno per...