Management - Riassunto lezioni

Capitolo 1 - Rapporto tra impresa e ambiente competitivo

Produzione di massa e ambiente tecnologico

La produzione di massa antepone il risparmio (economie di scala) alla qualità e alla possibilità da parte dei consumatori di ottenere particolari vantaggi come la personalizzazione del prodotto. La piena efficienza della produzione di massa viene raggiunta grazie a Frederick Taylor (organizzazione scientifica del lavoro) e Henry Ford (cicli lavorativi altamente meccanizzati). Ford in particolare mette a punto un sistema in cui le macchine erano semplici, organizzate per compiere lavorazioni sequenziali sul prodotto.

Conoscenza generativa e conoscenza replicabile

L’utilizzo delle macchine è il primo veicolo dell’impiego della scienza nella produzione: la scienza è una conoscenza replicabile, che può essere codificata e riusata a costo zero (o a costi limitati) in contesti, tempi e luoghi diversi da quello di origine. Al contrario, conoscenze come quella pratica di un sarto o di un attore teatrale sono conoscenze generative: consentono di generare nuove conoscenze, ma a un costo di replicazione molto alto, e il valore d’uso è limitato ai pochi casi in cui è usata. Le cose cambiano se il sarto e l’attore riescono a codificare la propria conoscenza e renderla replicabile (stilista, attore cinematografico).

Nel momento in cui qualsiasi tipo di sapere genera modelli replicabili, si ha accesso a moltiplicatori importanti che ne alimentano la produttività. La replicazione (a infinito) della stessa conoscenza infatti crea nuovo valore a ogni uso addizionale senza però aumentare i costi marginali corrispondenti. Addirittura arriva ad azzerarli, quando il sapere in questione diviene di dominio pubblico.

Si parla di ciclo del valore: grandi costi per produrre la prima unità — moltiplicatori abbattono i costi per la replicazione — crescita ricavi — declino dei prezzi — valore trasferito agli utilizzatori finali. Pertanto occorre “catturare” il surplus ottenuto a ogni stadio e reinvestirlo in conoscenza generativa per innovare il prodotto e cambiare i modelli replicabili proposti al mercato.

Un metodo produttivo del genere comporta enormi economie di scala. La meccanizzazione ha di fatto innescato questo ciclo dualistico tra continua crescita dei moltiplicatori ed effetti destabilizzanti causati dall’aumento della complessità e della variabilità dei prodotti. Le possibilità tecnologiche e geografiche degli scambi rendono sempre più difficile controllare e prevedere gli squilibri, inoltre la crescita del livello di reddito aumenta la possibilità di scelta dei consumatori: tornano così di fondamentale importanza le conoscenze generative delle persone.

La logica portante della fabbrica fordista: la parcellizzazione

La meccanizzazione (rivoluzione industriale, ‘800) è a tutti gli effetti una rivoluzione produttivistica. Il beneficio marginale di un’ora lavorativa aumenta spropositatamente man mano che le macchine sostituiscono i lavori manuali. Contestualmente il prezzo cade, per l’effetto di imitazione e concorrenza (ciclo già visto).

C’è però un limite notevole: la macchina compie solamente trasformazioni semplici; pertanto Henry Ford escogita la parcellizzazione come metodo per ottimizzare il lavoro di queste macchine semplici. Lo fa scomponendo il processo da realizzare in tante operazioni elementari. Ecco come nasce la grande fabbrica. (presupposto fondamentale: energia elettrica, che consente di distribuire l’energia, che non è più vincolata a certi luoghi come aree minerarie o costiere).

Rivoluzione organizzativa e crescita dimensionale nell’impresa fordista

Il binomio tecnologia-produzione

Prende dunque forma una forma complessa di organizzazione per integrare tra loro le operazioni meccanizzate. Man mano che questa esigenza organizzativa cresce, cresce anche la rilevanza del manager, professionista specializzato in ruoli di connessione e governo. Inoltre, siccome il capitale da investire è ingente, il capitale di rischio viene raccolto in borsa, e l’imprenditore-fondatore diviene così un semplice azionista accanto a tanti altri. Dunque il manager si trova ad avere una forte autonomia, poiché tiene le redini dell’organizzazione e non è soggetto a un solo “padrone”, bensì a un insieme di azionisti. Si parla pertanto di capitalismo manageriale.

L’area di impegno cruciale diviene l’organizzazione dei macchinari e degli uomini. Il risultato di questa attenzione organizzativa è logicamente quello di una forte crescita dimensionale. Poiché i costi organizzativi sono elevati (anche se meno appariscenti di quelli materiali relativi a macchine, capannoni ecc.), è necessario che l’impresa disponga di risorse dotate di professionalità specifiche come tecnici, ingegneri, operai specializzati. Inizia così la crescita di concentrazione su aree funzionali “esterne” alla fabbrica e alla mera produzione, come la logistica, la ricerca, gli approvvigionamenti, ecc. Cresce dunque l’importanza delle risorse umane.

Il problema chiave: come ridurre il peso dei costi organizzativi

L’organizzazione non può essere dettata da leggi scientifiche che la rendano riproducibile e standardizzabile. Servono soluzioni ad hoc, e ogni situazione genera del know-how specifico, che quindi costa molto. Due importanti conseguenze:

• Per fare economie di scala sull’organizzazione le imprese devono accrescere le vendite, si va così verso il gigantismo.
• Il baricentro dell’impresa si sposta sulla commercializzazione, dunque il manager si trova in un campo non pienamente controllabile in cui deve fare i conti coi desideri del consumatore: sempre più risorse vengono destinate allo studio del comportamento della domanda (fattore meno controllabile).

La conoscenza informale ha un costo elevato poiché il suo è un valore d’uso interno, non riproducibile nello spazio, che la differenzia sostanzialmente da fattori che possiedono un valore di scambio. La conoscenza non riproducibile nel tempo, eventi imprevisti ma anche innovazioni autoprodotte possono mettere a rischio la base di sapere precedente, pertanto la tendenza generale delle imprese è quella di estendere il controllo e la propria influenza sugli attori esterni, per ridurre al minimo le variabili impreviste.

Sfruttare il sapere firm specific accumulato in ciascuna azienda: la crescita dimensionale

Serve trovare un equilibrio tra i vantaggi della meccanizzazione e i costi dell’organizzazione che ne consegue. Nell’ambito della produzione di massa, le soluzioni a questa dicotomia si possono riassumere nella tendenza a raggiungere significative crescite dimensionali, sia di tipo quantitativo (economie di scala) che qualitativo (economie di regolazione sistemica):

• Economie di scala: Si originano dalla convenienza a sfruttare la ripetitività dei grandi volumi in tutte le fasi della produzione, con conseguente tendenza a massimizzare la standardizzazione dei prodotti.
• Economie di regolazione sistemica: Si originano dalla convenienza a centralizzare l’elaborazione delle informazioni e delle decisioni necessarie a gestire le connessioni tecnologiche e organizzative tra le attività interne in un unico centro manageriale (top management); si tende a definire un codice di comando (norma che identifichi potere, responsabilità) e applicarlo alle varie decisioni; da qui si possono generare anche economie di scopo, espandendo il raggio d’azione dell’impresa a decisioni che possono essere affrontate tramite il medesimo codice di comando.

Problemi aperti nel rapporto tra impresa e ambiente

Il bisogno di controllo: soggettività e stakeholder

Per ottenere economie di scala e di regolazione, l’impresa procederà creando una struttura organizzativa basata sulla specializzazione e divisione del lavoro tra manager per funzioni (produzione, marketing, lavoro, finanza, approvvigionamenti). L’effetto però è anche una riduzione della flessibilità del sistema-impresa a eventi non previsti o imprevedibili, con alti rischi legati agli investimenti immobilizzati nel lungo periodo e all’instabilità del mercato. Pertanto sorge la necessità di rapportare la crescita dimensionale a un ambiente stabile e prevedibile. Tendenza a espandere il controllo all’esterno, creando una stretta collaborazione tra impresa e ambiente. Così lavoratori, fornitori, clienti e finanziatori ora tendono a legarsi in un rapporto di reciproca dipendenza, rimanendo “fedeli” a una certa impresa con l’obiettivo comune della soddisfazione di tutti gli stakeholders.

Il negoziato diventa il passaggio di routine, in cui le parti riconoscono i reciproci interessi e in cui l’impresa cerca di incanalare i comportamenti lungo direttrici preordinate.

La finanza del capitalismo manageriale

La finanza ricopre un ruolo importante, e se i profitti dell’impresa non sono soddisfacenti, i finanziatori rischiano di vedere diminuire le proprie quote: pertanto non sono tagliati fuori dal comando, anche se “scambiano” parte della propria influenza cedendola ai manager, con la garanzia da parte di questi del rendimento stabile e affidabile dell’impresa. Il top management è dunque garante neutrale di interessi plurimi. Questa tendenza regredisce dagli anni ’80, poiché inizia a prevalere l’instabilità nei rapporti di mercato e i manager, in concorrenza reciproca, tendono a innescare scalate e ricambi di persone ai vertici aziendali.

Questa tendenza ha due conseguenze: i manager vengono vincolati ai propri risultati, e tendono a monetizzare sempre più la propria reputazione. Questo rivisita la funzione dei manager, togliendone il carattere neutrale tipico del classico manager fordista.

Impresa e ambiente competitivo

Impresa e consumatore non hanno “codici traduttori”: parlano linguaggi sostanzialmente diversi. L’incremento dei volumi porta a un eccesso di capacità, col rischio di alti costi di inutilizzazione della capacità produttiva. Serve riorganizzare i mercati per una maggior controllabilità del consumo e della concorrenza. L’obiettivo di forzare gli sbocchi di mercato agendo sulla domanda viene affidato al marketing, per costruire rapporti diretti col consumatore attraverso il potenziamento della forza di vendita, e attraverso strumenti quali le politiche di marca e la pubblicità. Dagli anni ’60 la capacità di assorbimento dell’offerta è giunta al limite, occorre differenziare la propria offerta (si ha dunque una segmentazione dei consumatori).

Le imprese rivolgono uno sforzo notevole alla produzione di nuovi significati da far assumere al consumo, cercando di aggregare e orientare il più possibile i consumatori. Ora è dunque l’innovazione a giocare un ruolo fondamentale, tramite una continua sollecitazione della frontiera tecnologica e dei bisogni. Dal punto di vista interno ciò avviene tramite lo sviluppo di grandi laboratori di Ricerca e Sviluppo.

Quando il prodotto diventa imitabile, l’impresa deve agire in anticipo con innovazioni di processo per meglio gestire il ciclo di vita del prodotto. In un oligopolio è possibile trovare un equilibrio tra spinte innovative e riconoscimento delle posizioni reciproca, tempificando ritmi e tempi delle politiche di innovazione per non collidere con altri grandi imprese dello stesso settore. Tuttavia il mercato non è in grado di autoregolarsi.

Dalla crisi del ’29 (considerabile come una crisi di eccesso di offerta) è emersa la consapevolezza che il mutamento industriale in atto non poteva essere affidato alle sole forze del mercato. Si viene a creare una sorta di patto Stato-impresa, col primo che garantisce interventi sul territorio, istruzione, formazione, sanità, pensioni, e la seconda che ricambia con occupazione, redditi, qualità del lavoro.

L’espansione dei servizi: croce e delizia del fordismo maturo

Nel tempo, con lo sviluppo del fordismo cresce la difficoltà nel rapporto tra impresa e ambiente, pertanto bisogna investire tempo e denaro per far sì che questo rapporto dia frutti positivi. Le imprese iniziano a investire sempre più sulla promozione e regolazione della domanda, così come sul rapporto con fornitori e finanziatori. Si innesca così una metamorfosi in cui il sistema fordista da meramente produttivo assume un orizzonte strategico assai più complesso. Negli anni ’60 e ’70 il cosiddetto “fordismo maturo” ha ormai assegnato alla fabbrica un ruolo di ordinaria amministrazione.

Cresce l’impegno sul fronte dei servizi (post-vendita, logistica, comunicazione, sistemi di garanzia). In particolare per collegare lo spazio di produzione (fabbrica) con gli spazi di interazione coi consumatori (punti vendita). Si genera quindi una notevole crescita delle attività terziarie (in particolare il cosiddetto terziario implicito, ovvero gli addetti alle vendite, alla comunicazione, alla contabilità, alla progettazione e in generale al management). Il terziario esplicito invece riguarda i professionisti che forniscono all’impresa e ai consumatori servizi di varia natura (trasporto, manutenzione, garanzia…).

La produzione di valore quindi nel fordismo maturo si terziarizza, assegnando ai servizi un ruolo sempre più rilevante nelle strategie competitive.

La “malattia da costi”: un difetto di costruzione insanabile?

La continua ricerca di abbattimento dei costi interni e la concentrazione sui fattori esterni finisce per ridurre la portata della spinta produttivistica innescate da Ford. Si ipotizzava che il fordismo maturo finisse per rivelarsi un sistema “malato” (Baumol disease, malattia da costi). Oggi sappiamo che non è andata così: all’epoca si sottovalutava l’apporto delle attività terziarie, che sono poi diventati poli propulsivi della crescita del reddito e della produttività.

Cosa rendeva, ai tempi, i servizi refrattari alla meccanizzazione? La risposta è che nel caso della produzione materiale il produttore incorpora l’utilità creata dal suo lavoro in un bene trasferibile nello spazio e nel tempo, separando il luogo di produzione dal luogo di vendita. I servizi invece avevano il limitante problema di dover essere applicati esattamente nel tempo e luogo richiesti dalla transazione/accordo (congiunzione spazio/temporale tra offerta e domanda).

Nel Novecento (secolo del fordismo) si è così scavato questo divario tra la cultura della fabbrica materiale e la cultura delle prestazioni di servizio.

L’instabilità degli anni settanta e ottanta

Alla ricerca della flessibilità

Il declino della produzione di massa inizia negli anni Settanta. I fattori destabilizzanti possono essere congiunturali (fluttuazione dei cambi, prezzi del petrolio, … ossia fattori considerabili come prodotti direttamente dallo sviluppo della produzione di massa) e strutturali (determinati da innovazioni nei componenti, come la microelettronica, o nelle macchine, come l’automazione, l’informatica).

La rivoluzione tecnologica trasforma radicalmente l’ambiente competitivo, vengono rotti i confini degli oligopoli dalla penetrazione originale delle nuove tecnologie. Inoltre c’è un notevole cambiamento nei consumi dovuto all’ampia differenziazione dei prodotti. Si passa dall’economia dei bisogni all’economia dei desideri: i prodotti sono sempre più sofisticati, e le imprese devono decidere a che livello porre il proprio trade-off tra l’attenzione al consumatore (competizione) e l’attenzione al costo (stabilità). La complessità ambientale ormai è tale che l’unica risposta valida è la flessibilità.

Intanto emergono altri concorrenti al modello occidentale, che saranno i primi portatori di varietà e variabilità, per esempio grandi imprese giapponesi organizzate in catena di fornitura e piccole imprese, organizzate in distretti industriali. Rispetto agli imperativi di controllo e standardizzazione, si fanno portavoce di un’altra modernità, che si sviluppa nei territori della periferia, più lontani dai centri propulsivi dello sviluppo capitalistico.

L’impresa giapponese: un modello che va oltre il suo successo

Il Giappone del dopoguerra modernizza il suo apparato produttivo importando macchine, tecnologie e soluzioni organizzative tipiche delle grandi imprese americane, ma la domanda interna risulta limitata: per questo motivo nasce una nuova tendenza produttiva, la Lean Production: essa muove i primi passi nel settore automobilistico, e si articola in una intensa differenziazione dei prodotti, e nella tecnica just in time (scorte ridotte al minimo e gestite direttamente in base agli ordini).

I budget limitati non consentono di riprodurre il modello americano, e ricercando un compromesso tra produzione di massa e produzione artigianale, e dopo aver vagliato diverse alternative, la tendenza giapponese finisce per specializzarsi nella flessibilità e nel coinvolgimento di tutti gli attori interni all’azienda nella progettazione e nel miglioramento dei prodotti, tramite vere e proprie squadre di lavoro. La prima azienda ad adottare questo modello è la Toyota. Si sviluppa inoltre una forte sensibilità al consumatore, che grazie ai processi flessibili può essere soddisfatto in modo personalizzato, al contrario di ciò che avviene con la produzione di massa.

In questo specifico caso (Toyota), un ruolo fondamentale è svolto dal concessionario, che svolge un duplice ruolo: informa il cliente riguardo a tutti i dettagli del caso, e fornisce all’impresa analisi periodiche sui consumatori, ottenendo informazioni fondamentali per incanalare l’innovazione nella stessa direzione della domanda. Inoltre, si attivano meccanismi di customer satisfaction.