Lezioni economia e direzioni delle imprese Tardivo Santoro

Potere contrattuale clienti: i compratori possono avere un forte potere di negoziazione che porta ad abbassare la

redditività media del settore inducendo i produttori ad applicare prezzi bassi o a migliorare le prestazioni.

Aumenta quando gli acquirenti riescono a concentrarsi; il prodotto rappresenta una quota significativa dei costi

dell’acquirente; il prodotto non è differenziato; i costi che il cliente dovrebbe sostenere per il cambiamento sono

bassi; i clienti sono sensibili al prezzo; i clienti possono integrarsi a monte. Più è alto il potere contrattuale più si

riduce l’attrattività di un settore. Il potere contrattuale dei clienti aumenta quando gli switching cost sono bassi.

Potere contrattuale fornitori: i fornitori hanno un impatto significativo sula redditività e sui margini di un settore.

Un segmento non è attrattivo se i fornitori sono in grado di elevare i prezzi e diminuire le quantità. Aumenta

quando: i fornitori sono concentrati; i fornitori di prodotti sostitutivi non esistono o sono pochi; il prodotto fornito

è un elemento importante nel processo produttivo dell’acquirente; i costi legati al cambiamento del fornitore sono

elevati; i fornitori possono integrarsi a valle. Il potere contrattuale dei fornitori aumenta quando gli switching

cost sono alti.

Più è elevata la concorrenza nel settore e peggiore sarà la situazione per le imprese che vi operano. Un settore

non è quindi attrattivo se: vi operano molte imprese potenti ed aggressive; il suo sviluppo è stabile o in declino;

l’entrata richiede ingenti investimenti in capitale fisso; i costi fissi sono alti; le barriere all’uscita sono elevate;

bassa differenziazione dei prodotti (perché per ottenere quote di mercato possiamo solo ridurre i prezzi).

Le lacune del modello:

La presenza di rapporti di complementarietà tra i prodotti: considera solo il rapporto di sostituzione tra

 i prodotto e non anche quello di complementarietà

La presenza di rapporti di natura cooperativa tra le imprese di un settore: sempre più spesso le imprese

 mettono in atto comportamenti di collaborazione o cooperazione anche in modo non esplicito

La turbolenza di molti settori che renderebbe poco utile una rappresentazione statistica della situazione

 concorrenziale: modello non appropriato per settori in continua evoluzione 28

È lo strumento principale di analisi delle attività attraverso cui creare vantaggio competitivo. Disgrega l’impresa

nelle singole attività, ogni attività è generatrice di costi e ricavi, vediamo quale attività ci consente di ottenere il

maggior vantaggio competitivo.

Le attività primarie sono quelle in cui si articola ilo processo di produzione e vendita in senso stretto:

Logistica in entrata: pianificazione e gestione consegne fornitori; ricezione fisica materiali e controlli di

 conformità; destinazione dei materiali ricevuti al magazzino; smistamento materiali agli impianti di

produzione; gestione magazzini materie prime e semilavorati.

Attività produttive: predisposizione impianti; organizzazione del ciclo produttivo; trasformazione fisica

 degli input in prodotto finito; assemblaggio dei semilavorati; collaudo; manutenzione impianti; controllo

qualità; movimentazione degli output verso i magazzini di prodotti finiti; testing prodotto; imballaggi.

Logistica in uscita: gestione magazzini prodotti finiti; pianificazioni consegne ai distributori;

 movimentazione prodotti in uscita; gestione delle consegne ai distributori; evasione degli ordini.

Marketing e vendite: gestione forza vendita; attuazione politiche commerciali; politica di prezzo; azioni di

 comunicazione.

Servizi: assistenza post vendita; analisi della soddisfazione del cliente; sviluppo delle relazioni con i clienti;

 fornitura servizi aggiuntivi come riparazione e manutenzione o istallazione prodotti.

Le attività secondarie sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività primarie e sono

trasversali a tutto il sistema aziendale:

Attività infrastrutturali: la più importante di quelle secondarie, si occupa di pianificazione strategica e di

 marketing; programmazione e controllo di gestione; amministrazione; gestione finanziaria; rapporti

istituzionali e affari legali; gestione delle localizzazioni produttive

Gestione delle risorse umane: formazione e assunzione, selezione del personale; addestramento; sviluppo

 delle carriere; retribuzione e incentivazione; relazioni sindacali.

Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza; ricerca di base e applicata; innovazione di processo e

 di prodotto.

Approvvigionamenti: analisi e selezione dei fornitori; gestione delle relazioni con i fornitori; gestione degli

 acquisti finalizzati alla produzione; determinazione del prezzo di fornitura. 29

La catena del valore non deve essere considerata in maniera isolata ma all’interno di un sistema all’interno del

quale a monte troviamo i fornitori e a valle i distributori e i clienti. La nostra impresa ha una catena del valore per

ogni business unit (BU= unità organizzativa all’interno dell’impresa per ogni prodotto). Per quanto riguarda il

posizionamento delle catene del valore con più business unit, si può utilizzare una maniera “standard” in cui le

catene del valore delle business unit si trovano dopo alla catena del valore dei fornitori:

Oppure un sistema ibrido dove ad esempio sopra ai fornitori possiamo inserire la catena del valore della business

unit che ci fornisce una materia prima fondamentale (e grazie a questa Bu possiamo raggiungere un vantaggio

competitivo di leadership di costi), dopo ai fornitori inseriamo la business unit dell’oggetto che vendiamo e sotto

la catena del valore dei canali distributivi inserisco la catena del valore di una nostra bu che distribuisce il nostro

prodotto (in questo modo ho dei grossi vantaggi competitivi: posso applicare prezzi diversi e ottengo informazioni

sul consumatore finale).

Esempi: caso Ikea ha ottenuto vantaggio competitivo cancellando la catena del valore della distribuzione, ha



ottenuto la leadership di costo grazie alla distribuzione diretta. Porti a casa e te lo monti. Caso Del (computer):

tramite la customizzazione del prodotto, ti costruivi tu il tuo oggetto, in modo tale da ridurre le scorte di

magazzino e vendere prodotto a basso prezzo.

Il concetto di catena del valore può essere esteso all’insieme di relazioni finalizzate alla realizzazione delle attività

primarie e secondarie: relazioni con i fornitori, relazioni interne/esterne per la realizzazione del processo

produttivo, relazioni con i clienti, relazioni con gli attori nell’ambito allargato e relazioni interne/esterne per la

realizzazione delle attività di supporto della catena del valore creano un valore aggiunto all’azienda. Il valore finale

è il margine che noi otteniamo, la differenza tra i ricavi e i costi grazie alle relazioni che abbiamo messo insieme.

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Gli strumenti tradizionali. La balance scorecard è uno strumento a supporto della gestione strategia che consente

di tradurre la vision e la mission aziendale. Misura il conseguimento di questi obiettivi utilizzando più variabili

perché ci troviamo all’interno di un ambiente dinamico e bisogna tenere conto di più prospettive. All’interno di una

realtà organizzativa complessa come quella di un’impresa, l’impiego dei tradizionali sistemi di controllo, basati su

misure economico-finanziarie, può risultare inadeguato a causa dell’intrinseco limite nell’identificare

correttamente e tempestivamente dinamiche che hanno un’importante impatto sull’attività corrente e,

soprattutto, su quella futura. Il comportamento di manager e dipendenti all’interno dell’impresa è condizionato dal

sistema di misurazione (es. reddito netto alla fine dell’anno ma potrebbe trovare delle strategie per massimizzare

il profitto in modo non ottimale per l’azienda: nel breve periodo vendo gli asset, ottengo un guadagno ingente ma

nel lungo magari danneggio l’azienda) e report che questa decide di adottare, il management non dovrebbe quindi

semplicemente scegliere tra misure finanziarie e misure operative. C’è quindi la necessità di avere a disposizione:

Un numero molto elevato di informazioni che segnalino i punti in cui intervenire e le conseguenze che questi

 interventi possono provare all’interno e all’esterno dell’azienda.

Bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si

 trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga

efficacemente utilizzata. Ovvero la balance scorecard. La vision è la

posizione/immagine che l’impresa vuole avere nel

medio/lungo termine (ad esempio per gli smart-

phone motorola potrebbe dire “ nei prossimi 10

anni voglio diventare il primo nel settore).

Definiamo quindi gli obiettivi e le strategie da

utilizzare per arrivare alla vision. Valutiamo da 4

prospettive (finanziaria, dei clienti, di

apprendimento e di crescita e dei processi

interni), capiamo quali sono i fattori critici di

successo, scegliamo gli indicatori di performance

utili per misurare il raggiungimento degli obiettivi

preposti e fissiamo dei valori target (es. Roe 10%)

e piani di azione dei manager (riformulazione delle

strategie in ottica di miglioramento continuo).

Kaplan e Norton, gli inventori della balance scorecard, hanno proposto di fissare dei target (obiettivi) e di

monitorare con continuità l’attività attraverso quattro differenti prospettive:

1. Sviluppo e crescita: per realizzare la nostra vision, come sosterremo la capacità di cambiare e migliorarsi?

Valuta il futuro dell’azienda e la sua capacità di crescita. Guarda al futuro sviluppo dell’azienda in termini

di capacità e di competenze del personale, di motivazione, di responsabilizzazione, di coinvolgimento del

personale e di sistema informativo. Valutazione del motore intangibile dell’impresa e la capacità

dell’impresa di innovare, migliorare costantemente prodotti e processi e di apprendere. Risponde alla

domanda: come possiamo cambiare, evolvere e migliorare nel futuro?

2. Processi interni: per soddisfare i nostri azionisti e i nostri clienti in quali processi di business dobbiamo

eccellere? Questa prospettiva identifica quali sono i processi chiave in cui l’organizzazione deve eccellere

per supportare la proposta valore ai clienti, essere competitiva e creare valore per l’azienda. Obiettivo:

qualità dei prodotti, misure: % di prodotti difettosi. 31

3. Clienti: per realizzare la nostra vision, come dobbiamo apparire ai nostri clienti? Conoscere come la propria

attività sia percepita dai clienti è uno degli obiettivi