Lezioni economia e direzioni delle imprese Tardivo Santoro

Parleremo di 5 aziende: Lurisia, Galfrè, Baladin, Kimberly Clark e Ferrero. Sono esempi di aziende legate al

territorio. C’è una grande differenza quando c’è un amministratore delegato a capo di un’azienda oppure quando il

capo è colui che l’ha inventata. Tempo fa uno con lo 0,6% di proprietà era in grado di comandare Telecom. Ferrero,

una delle più grandi aziende d’Europa, è diventata Ferrero grazie a Michele Ferrero che negli anni 50 si è messo a

fare la Nutella: inizialmente non riusciva a venderla, poi è riuscito a realizzare un sogno. Ora che Michele non c’è

più le cose sono diverse, l’altro figlio è un finanziario ma Ferrero è un’azienda che produce beni di largo consumo

legati alle emozioni, rischi di perdere questo aspetto con un finanziario.

Un’altra big company (Coca Cola) ha iniziato a studiare un nuovo prodotto: il latte. Ma viene studiato perché

l’azienda è in crisi? No, basta pensare che tutti i giorni 2 miliardi e mezzo di persona consumano Coca Cola; però

se io studio un nuovo prodotto ho la possibilità di prendere un nuovo mercato, nuovo mercato significa nuovi clienti

e nuovi clienti significano incassare di più.

Globalizzazione significa che devo guadagnare di più spendendo di meno, passano in secondo piano i servizi. Il

problema delle aziende italiane è il post-vendita (problema che in Germania e Francia ad esempio non hanno, loro

sono meno bravi di noi nella vendita ma migliori nel dopo), ma bisogna capire che una volta che ho venduto un

prodotto mi costa molto di più cercare un cliente nuovo piuttosto che cercare di tenermi quello che ho fidelizzato.

Da qui, capisco che devo cercare di attrarre ancora di più i clienti che ho già (vedi latte per coca cola).

Ognuno di noi ha una coscienza critica, però c’è un chinotto fatto in un modo e uno in un altro, e qui entra chi

comanda in azienda: c’è un motivo per cui un prodotto costa “x” e uno “y”. Mi interessa che ciò che vado a comprare

mi sia spiegato bene: c’è una catena alimentare che era stata presentata solo come prodotti di eccellenza, poi vado

e trovo la Birra Peroni, la Pasta Barilla.. vado in contrasto con ciò che penso di fare per l’impresa, è la parte tecnica

di come fare profitto e sistema in un’azienda: sono le persone a fare la differenza. Ad esempio, per quanto riguarda

la birra Baladin il proprietario aveva un’idea ma non i soldi, l’hanno aiutato e ora sta diventando un impero. E’ un

discorso diverso da quello di Kimberly Klark: se non ho i soldi… chiudo. E così è accaduto per la divisione italiana

di KK. Se non provate a fare, a osare, a battere la testa, il vostro chinotto e la vostra nutella non la troverete mai,

così come non riuscirete a creare la birra da 30 euro ogni mezzo litro di Teo Musso utilizzando le botti dove sono

stati prodotti i migliori vini italiani: lui ha trovato il modo di soddisfare delle esigenze di emozioni. Invernizzi, il

proprietario di Lurisia, ha comprato l’azienda quando stava andando male, il nome è collegato alla montagna che ha

dell’uranio dentro, permette all’acqua di avere delle proprietà che altre non hanno, è riuscito a creare un valore

aggiunto all’acqua! (e venderla a doppio prezzo…) La fonte da cui lui attinge più di un tot di metri cubi d’acqua non

è in grado di dare. Si è quindi trovato di fronte a un bivio, o faccio un prodotto quantitativo (acqua che arriva da

tante parti, faccio dei volumi molto elevati, vendo a poco) o faccio un prodotto qualitativo (acqua buona, voglio

darti l’acqua fatta in un certo modo). Non per niente la Birra Baladin è fatta con l’acqua della Lurisia. Quest’ultima

ha anche creato un succo di frutta chiamato “Unico” con 4 frutti senza aggiunta di acqua, un prodotto d’eccellenza.

Se lasci il succo di frutta fuori per un po’, sul fondo trovi poi della sedimentazione, sinonimo del fatto che sia

fatto in modo naturale. Se in un succo non trovi sedimentazione, tanto naturale di sicuro non è.

Il 180° paese al mondo in Africa ha un’azienda che ha dato da lavorare a 1600 persone, realizzando orti, risaie (11

tonnellate per ettaro quando a Vercelli e Novara ce ne sono 5.5), falegnamerie. E’ riuscito a fare fruttare il riso

e dare lavoro e creare un circolo virtuoso economico (qualcuno il riso lo compra, così ho poi i soldi per sviluppare

altri progetti). In Italia non lo facciamo perché abbiamo paura di sbagliare, non pensiamo ai talenti e alle fortuna

che abbiamo. Non esiste un’azienda se non c’è fantasia. 20

Una nuova visione delle opportunità di mercato – coniugare la tradizione con innovazione. Lurisia nasce nel 1940

come stabilimento termale, con la convinzione che l’acqua, oltre a dissetare, fa bene alla salute ed è quindi

fondamentale la qualità. Lurisia è un paesino del Piemonte.

Le caratteristiche esclusive del mercato delle acque minerali:

Da prodotto esclusivo a commodity: un tempo era un prodotto di lusso, ora l’80% delle persone non si

 ricorda che acqua hanno bevuto, c’è una bassissima sensibilità al prodotto da parte dei consumatori. Ormai

si compra per il prezzo, il consumatore non è più in grado di percepire la differenza. Per legge l’acqua

dentro le bottiglie deve essere incolore insapore e inodore; non è quindi facile.

Alti consumi ma bassa percezione del valore da parte del consumatore: il 95% delle persone pensa che

 l’acqua delle bottiglie sia industriale e quella del rubinetto sia naturale, invece è proprio il contrario. Gli

imbottigliatori per legge non possono modificare l’acqua, sono solo dei confezionatori. Oggi si consumano

circa 260 litri di acqua al giorno, ma se ne potrebbero consumare 80 mantenendo lo stesso tenore di vita.

Altissima concorrenza: ci sono 156 imbottigliatori, però il mercato è in mano a 8 aziende che insieme hanno

 l’80% del mercato. Nestlè ha il 28%, è seguito poi da San Benedetto, quindi gli altri 145 si prendono solo

il 20% del mercato, che è frammentato ma con grandi leaders. In Italia vengono consumati ogni anno 10

miliardi di litri d’acqua, nel mercato c’è la capacità produttiva di 30 miliardi. L’acqua è uno dei pochi prodotti

che nel tempo ha perso di prezzo, 10 anni fa costava il 20% in più.

Alto investimento iniziale: linea di imbottigliamento Lurisia = 40.000 bottiglie ogni ora, Sant’anna 200.000

 bottiglie ogni ora. Non è complicato il processo, è complicato per la velocità. Un impianto base per

l’imbottigliamento costa 10 milioni di euro, per un prodotto che poi cedo a 10 centesimi; ci vuole un livello

di rientro altissimo, si crea quindi una barriera all’ingresso.

Economie di scala: guadagno poco per ogni bottiglia ma ne vendo tantissime, abbasso i costi per “rubare”

 clienti alla concorrenza. Tutte le aziende si costruiscono sul costo, abbasso il prezzo medio di vendita,

mentre invece Lurisia ha fatto una scelta diversa.

Regolamentazione complicata e costosa: l’acqua segue una disciplina medica, le etichette devono seguire

 delle istruzioni ben precise e sono molto sofisticate.

La principale voce di costo nelle normali aziende di acque minerali sono le materie prime legate al settore

petrolifero (lavoro, energia, bottiglie). A fine del’800 si inizia a parlare delle acque di Lurisia quando degli

scalpellini scavarono fino a scoprire la prima sorgente. Nel 1950 inizia l’imbottigliamento. Nel 1996 la famiglia

Invernizzi acquista lo stabilimento termale e inizia la ristrutturazione. Nel 2004 Farinetti (Eataly) diventa socio

Lurisia che cede il 50% dell’azienda. Ora questa azienda ha 21 milioni di fatturato, produce 70 milioni di bottiglie,

negli ultimi 3 anni il fatturato è raddoppiato, ha 8 prodotti in 175 versioni ed è presente in 42 paesi del mondo.

Nel 2006 si trovano a fare solo acqua, si sono rimessi in gioco partendo dalla consapevolezza dei loro debiti e dei

loro vincoli: vincolo quantitativo di 100 milioni di litri d’acqua all’anno, meno dell’1% del consumo annuale totale

italiano. Come mettersi in gioco?

Credendo nelle qualità e capacità: dimenticando i limiti e pensando ai talenti.

 Agendo da principianti: ovvero chi non ha un bagaglio di esperienza sulle spalle ed è quindi libero da

 pregiudizi e caratterizzato da un’apertura mentale. Non sapendo precisamente a cosa dare più attenzione,

dedica a tutto la stessa cura e precisione ed inoltre non ha paura di sbagliare. Gli esperti sono “immobili”

perché se sbagliano perdono la loro credibilità, il principiante non ha invece paura di dire quello che pensa.

Sapendo che futuro vuol dire tutela ambientale: considerazione del passato

 Cercando nuove opportunità di mercato

 Condividendo il cammino con chi ha gli stessi valori.

 21

Hanno scelto la via più difficile e più rischiosa, si sono messi in gioco partendo dalla certezza di avere un’acqua di

altissima qualità, un brand storico. Dimenticando tutto quello che conoscevano sul mercato delle acqua

imbottigliate e sulle sue dinamiche per dare sfogo all’intuito, hanno messo l’acqua al centro di tutto e l’hanno

considerata l’elemento più prezioso e perfetto della natura. Vano dai fornitori e trovano dei valori comuni e poi

discutono sul prezzo (bottiglia alleggerita del 30%). Hanno deciso di creare una birra con la loro acqua (al 90%

era un fallimento ma in realtà semplicemente nessuno ci aveva mai pensato), essendo un’azienda con la mentalità

aperta non hanno problemi a fare dei progetti insieme ad altre (Teo Musso per le birre). Però era necessario far

parlare ancora di più di Lurisia, allora creano il chinotto e la gazzosa. Il loro focus non è l’azienda, ma sono i

prodotti (vedi acqua bolle/stille) perché il prodotto è il trade union tra l’azienda e il consumatore. Fanno pochissima

pubblicità perché il prodotto si veicola da solo.

E’ fondamentale avere un competitors che stimola. (senza Pepsi Cola, probabilmente Coca Cola non sarebbe

divenuta quella che è ora). 22

Impresa – Risorse – Attori. L’impresa si relaziona in un ambiente esterno, si parla di sistema imprese, un sistema

dove coesistono più attori e più risorse. L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati

tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attività.

Gli stakeholders sono dei portatori di interesse, sono dei soggetti influenti nei confronti dell’azienda, come ad

esempio i clienti, i fornitori, gli azionisti.

Ci sono tre tipi di ambiente:

Ambiente esteso: tutte le entità, soggetti e azioni che influenzano il sistema impresa, ad esempio leggi,

 fattori economici (cambio euro/dollaro), fattori culturali, aspetti tecnologici.

Ambiente competitivo: ambiente inserito all’interno di un settore, ad esempio i competitors, i fornitori,

 minaccia nuovi entranti, clienti.

Ambiente specifico di business



Risorse insieme dei fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla (direttamente e indirettamente) e

utilizza nei suoi processi produttivi, grazie ai quali si generano nuove risorse (prospettiva autopoietica). Ci sono

diverse tipologie di risorse:

Tangibili: possono essere quantificabili nella situazione patrimoniale dell’impresa (es. macchinari,

 fabbricati, impianti…)

Intangibili: non possono essere tradotte in termini patrimoniali oppure la loro traduzione diventa molto

 difficile (si pensi ai marchi e ai brevetti). Sono le più importanti, difficilmente imitabili dalla concorrenza.

Umane: sono a metà strada tra risorse tangibili e intangibili perché hanno aspetti quantificabili (costi del

 personale) e aspetti non quantificabili (capacità, esperienza).

Le risorse intangibili godono di alcune proprietà importanti:

Sedimentazione: si formano e si autoalimentano all’interno dell’impresa, sono quindi firm specific e sono

 difficilmente imitabili e acquistabili

Sviluppo attraverso l’utilizzo: più vengono utilizzate più si sviluppano. Si pensi allo sviluppo delle relazioni

 con i clienti e al rafforzamento dei valori dell’azienda.

Deperibilità: diventano obsolete a causa dei cambiamenti ambientali, es. brevetto, per una mancanza di

 sostegno, es. marchio non sostenuto da campagna di comunicazione, e per il trascorrere del tempo, es.

risorse umane non aggiornate costantemente.

Flessibilità: sono trasferibili all’interno dell’organizzazione che le possiede e utilizzabili in contesti

 ambientali e competitivi differenti.

Il mix di risorse, grazie a integrazione, coordinamento e capacità organizzativa, genera competenze, nuove risorse

e una nuova configurazione delle risorse esistenti.

Per competenze si intende la capacità di realizzare azioni/attività derivante dall’integrazione di determinate

risorse e risultante da un processo di apprendimento interno. Classificazione:

Risorse e competenze necessarie e far si che il prodotto soddisfi le esigenze di base. Es. servizi di base

 del trasporto aereo come decollo e atterraggio (il cliente non avverte alcun valore distintivo, lo considera

come un servizio scontato)

Risorse e competenze che permettono di caratterizzare la propria offerta rispetto alle esigenze di un

 determinato segmento di mercato. Es. presenza nella flotta di un congruo numero di aeromobili di grandi

dimensioni in modo da poter operare nel segmento del trasporto intercontinentale. 23

Risorse e competenze su cui l’impresa basa la propria strategia competitiva. Es. più ampia disponibilità di

 slot in un determinato aeroporto.

Gli attributi delle risorse e competenze alla base del vantaggio competitivo sono 3:

Scarsità: devono essere poco diffuse tra le imprese concorrenti; qualcuno dice addirittura uniche. Es. le

 competenze per realizzare l’editing di un libro non fanno distinguere il libro dagli altri

Rilevanza: devono essere rilevanti rispetto ai fattori critici di successo del mercato. Es. per un banca

 saper sviluppare la rete internet per la clientela di massa progressivamente rende rilevante lo sportello

tradizionale

Appropriabilità: devono poter essere acquisite in modo da escludere i concorrenti dalla loro disponibilità.

 Es. scoperta brevettabile.

Le competenze distintive contribuiscono in maniera determinante al valore che l’impresa crea per il cliente e

all’efficienza; rappresentano il fattore competitivo determinante da cui l’impresa prende le mosse per entrare in

nuove aree di business; sono difficilmente imitabili dai concorrenti. Per mantenere stabili nel tempo le competenze

distintive occorre innestare elementi di dinamismo nel loro patrimonio, bisogna infatti favorire l’inserimento di

fattori che determinano la capacità di adeguare o anticipare le proprie competenze distintive ai cambiamenti di

scenario. Gli ostacoli sono: ipercompetizione e rapidità del cambiamento, effetti di path dependency e risorse

complementari che non possono essere staccate. Risorse e competenze possono essere considerate, da un lato, il

riferimento di base della strategia: dall’altro il suo oggetto primario. La strategia dell’impresa si basa innanzitutto

sulle risorse e competenze distintive di cui dispone e consiste inoltre nel valorizzare tali risorse e competenze

distintive. La valorizzazione è duplice: verso l’interno (sviluppo autopoietico) e verso l’esterno (determinazione di

un vantaggio competitivo). Questo approccio ala strategia è stato chiamato resource based view.

Il vantaggio competitivo è la chiave del successo in un settore, è il risultato di una strategia che conduce l’impresa

a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività

stabilmente maggiore a quella media dei competitori. Cosa implica ciò’? Una definizione chiara dei confini dell’area

di business dove opera l’impresa; le attività dell’impresa devono generare condizioni cui il mercato attribuisce un

valore significativo rispetto ai rivali; occorre raggiungere l’eccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti a cui

corrispondono i fattori critici di successo del mercato dove si opera. Per raggiungere il vantaggio competitivo è

necessario chiedersi quale sia il segreto del successo su quel mercato: dal punti di vista del clienti sono quei fattori

che la domanda valuta come più rilevanti per soddisfare i propri bisogni e dal punto di vista dell’impresa sono quegli

aspetti dell’organizzazione e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti. Il vantaggio competitivo può

essere determinato da:

Fattori esterni: capacità dell’impresa di comprendere e sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente

 esterno attraverso le decisioni manageriali

Posizionamento strategico: posizione in cui si trova l’impresa rispetto ai concorrenti in un dato momento

 Fattori interni: capacità e risorse interne all’impresa che incidono sulle scelte manageriali e quindi sulle

 strategie

Per creare il vantaggio competitivo è necessario individuare e sfruttare le opportunità innovative migliori dei

concorrenti e attribuire ai clienti un valore superiore dai concorrenti. Così si crea un posizionamento strategico

distintivo e un eccellenza operativa: il vantaggio competitivo è inteso come redditività superiore alla media dei

concorrenti. L’essenza del vantaggio competitivo è quindi la disponibilità di fattori differenzianti rispetto ai

concorrenti. Le diversità si esprimono attraverso:

Eccellenza operativa: svolgere le stesse attività dei concorrenti ma in maniera migliore dal punto di vista

 della rapidità o dei costi medi. Il problema è che con il trascorrere del tempo anche le altre imprese

migliorano e la frequente condivisione di fornitori tra imprese concorrenti rende omogenee numerose

componenti del prodotto 24

Posizionamento strategico distintivo: individuare una posizione nel mercato a cui i clienti riconoscono un

 valore e che i concorrenti non posso raggiungere. I concorrenti imitano, ma sono in grado? Le condizioni di

mercato cambiano.. ed inoltre, è vantaggioso essere i primi ad entrare in un mercato?

La capacità di generare vantaggio competitivo deriva dall’attuazione di due precise strategie: la leadership di

cost (orientare l’attività di impresa alla massima efficienza con un orientamento all’intero mercato, quindi

massimizzare l’output minimizzando l’input) e la differenziazione (orientare l’attività in un particolare segmento

allo sviluppo di un valore riconosciuto dai clienti come unico strategia di focalizzazione). Ci sono 4 driver per



ottenere un vantaggio di costo:

Economie di scala: riduzione dei costi medi di produzione a seguito dell’aumento della capacità produttiva,

 ovvero della quantità prodotta in un’unità di tempo

Economie di scopo: risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con il

 perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi impianti, stesso

know-how)

Curve di esperienza: riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata dall’organizzazione

 in relaziona all’accresciuta produzione realizzata nel tempo. La maggiore esperienza ed abilità determina

una progressiva diminuzione dei costi per unità di prodotto.

Progettazione di processi e prodotti: vantaggi nella produttività della manodopera, miglioramento dei

 sistemi di progettazione degli impianti e riduzione di sprechi di tempo e di risorse.

La strategia di leadership di costo consente di agire sul livello dei prezzi: grazie all’efficienza l’impresa abbassa

il prezzo (conviene abbassare il prezzo o conviene avere maggiori margini rispetto ai concorrenti?, con un

conseguente aumento della domanda (i concorrenti possono imitare o differenziare?), aumento della produzione

(c’è eccesso di capacità produttiva? Si riesce a distribuire a un numero maggiore di prodotti?), economie di scala

e di esperienza.

Precisazione terminologica: Differenziare (A, nostro focus) = attribuire al prodotto/servizio fattori (tangibili o

intangibili) che ne aumentino il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti/servizi

concorrenti. Differenziare (B) = nelle strategie di crescita, estendere la linea di prodotti offerti oppure ampliare

la gamma, entrando magari in segmenti di mercato di riferimento dove l’impresa non era presente. Diversificare =

entrare in aree di business completamente diverse rispetto a quelle di origine. Affinché la differenziazione

determini una posizione di vantaggio competitivo devono essere rispettate 4 condizioni:

Unicità: con la differenziazione, l’impresa fornisce caratteri di unicità alla propria offerta, rendendola

 solo parzialmente sostituibile con quella concorrente

Valore: gli elementi che rendono unica l’offerta devono effettivamente fornire un valore al cliente,

 evidenti in minor costi o maggiori prestazioni

Percezione: il valore di unicità deve essere percepito dal cliente

 Sostenibilità economica: il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo superiore a quello dei

 concorrenti. 25

La differenziazione ha alcuni

vantaggi: prezzo superiore (se il

cliente attribuisce valore al

prodotto allora l’impresa può

praticare un prezzo più

elevato), fidelizzazione (il

cliente soddisfatto per un alto

livello di valore del prodotto con

più facilità si rivolge alla stessa

impresa), relazioni

(soddisfazione e fidelizzazione

della cliente aumentano le

relazioni tra l’impresa e i suoi

clienti).

La strategia di focalizzazione ha dei vantaggi, ma anche dei rischi. Consiste nella ricerca di una posizione di

vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta (nicchia) del mercato, non per forza

geografico. I vantaggi sono: orientamento di tutte le risorse in un’area ben definita; favorisce la specializzazione

delle risorse e delle conoscenze; riduce la pressione competitiva delle grandi imprese (che tendono a trascurare

le aree di business di piccola dimensione). I rischi sono: specializzarsi in un’area del mercato economicamente non

sostenibile; specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile; seguire il ciclo di vita dell’area di mercato

dove si è focalizzata l’attività.

Le determinanti del vantaggio competitivo:

Valore: l’impresa possiede risorse e competenze capaci di esprimere un valore apprezzato dai clienti e che

 rappresentano la base del vantaggio competitivo?

Rarità: l’impresa possiede risorse e competenze che non sono disponibili e diffusamente presenti anche

 nelle imprese concorrenti?

Inimitabilità: le risorse e le competenze sono difficili da imitare per le imprese concorrenti?

 Non sostituibilità: è sufficientemente basso il rischio che le risorse e competenze dell’impresa possano

 essere sostituite con altre in modo efficace ed efficiente?

Inoltre il vantaggio competitivo si mantiene nel tempo se sono presenti 3 fattori:

1. Elevata dimensione dell’impresa: più un’impresa è grande più per lei è facile controllare il mercato ed

avvantaggiarsi delle economie di produzione (scala, esperienza, scopo)

2. Accesso privilegiato a risorse critiche o al mercato: più un’impresa riesce a controllare le fonti di

approvvigionamento o ha comunque l’accesso privilegiato a risorse scarse più è avvantaggiata.

3. Limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti: i concorrenti potrebbero aver effettuato delle scelte che

impediscono lo di ambire alle stesse posizioni del leader. 26

L’analisi Pest studia e analizza le condizioni economiche, politiche, sociali, culturali e tecnologiche, ovvero il macro-

ambiente in cui il settore e l’impresa sono collocate. In seguito adottiamo la tecnica degli scenari, analizziamo gli

scenari di cambiamento e il settore ovvero l’ambiente specifico nel quale troviamo impresa, clienti, concorrenti e

fornitori. Il settore è l’insieme delle imprese che producono beni e offrono servizi con caratteristiche

sostanzialmente simili. Il mercato è invece l’insieme di clienti di specifici prodotto o servizi, che rappresentano

caratteristiche simili. L’attrattività e la redditività di un settore dipende dalla struttura:

Monopolio: opera in un’unica realtà imprenditoriale protetta dall’entrata di altri operatori nel mercato da

 barriere istituzioni all’entrata

Oligopolio: costituito da un limitato numero di operatori, normalmente di grandi dimensioni, che offrono

 prodotti e servizi che possono essere molto standardizzato o differenziati

Concorrenza monopolistica: si ha nel caso di molti concorrenti in grado di differenziale la propria offerta

 per intero o in parte. È la più diffusa.

Concorrenza perfetta: identificata da quelle strutture di mercato caratterizzate da molti concorrenti

 che offrono lo stesso prodotto. (vedi petrolio, mercati di materie prime e mercato borsistico)

I fattori critici del successo valutano clienti e concorrenza. Per l’analisi della domanda bisogna capire chi sono i

clienti, quali sono i loro bisogni e in che modo scelgono le varie alternative. Per l’analisi della concorrenza bisogna

capire quali fattori determinano le concorrenza, quali sono le principali dimensioni competitive, qual è l’intensità

della concorrenza e come si raggiunge una posizione competitiva superiore. Possiamo valutare i concorrenti in base

al: modello di prodotto, classe di prodotto (stessa categoria ma molto differenziati, es Tv o Tv al plasma), criterio

generico (soddisfano lo stesso bisogno) e criterio di budget (concorrenti con il nostro stesso criterio di spesa)

Per valutare la redditività e

l’attrattività di un settore si usa

il modello delle 5 forze di Porter

che studia i fornitori, i potenziali

entranti, i concorrenti del

settore, i prodotti sostitutivi e gli

acquirenti.

Minaccia di potenziali entranti: barriere e profittabilità: 27

Le barriere all’entrata possono essere rappresentate da:

Economie di scala: la presenza di economie di scala è importante in ogni settore, ma in alcuni diventa

 indispensabile, come, ad esempio, nei settori caratterizzati da un’elevata soglia minima di investimento

Differenziazione: la differenziazione permette di ridurre la minaccia di nuovi entranti poiché riesce ad

 aumentare la fedeltà del cliente

Accesso ai canali distributivi: più difficile per i potenziali entranti distribuire il prodotto

 Intervento dello stato: riguarda la proprietà industriale e la regolamentazione dei mercati

 Azioni di ritorsioni attese: la previsione di una ritorsione da parte dei giocatori esistenti ostacolerà

 l’ingresso o lo renderà più costoso, da parte di nuovi entranti. (es. abbassare i prezzi, le imprese ci pensano

2 volte prima di entrare nel mercato)

I prodotti sostitutivi sono quei prodotti che sodisfano lo stesso bisogno di altri prodotti o servizi già presenti nel

mercato riducendo la domanda di un determinato prodotto o servizio ed erodendo il vantaggio che un’impresa ha

in un determinato settore. Riduzione della pressione competitiva dei prodotti sostitutivi con: miglioramento

rapporto valore/prezzo del prodotto; differenziazione del prodotto; aumento investimenti in comunicazione;

rafforzamento distribuzione. Es. alitalia tratta Torino-Roma, prodotto sostituitivo: frecciarossa.

Potere contrattuale clienti: i compratori possono avere un forte potere di negoziazione che porta ad abbassare la

redditività media del settore inducendo i produttori ad applicare prezzi bassi o a migliorare le prestazioni.

Aumenta quando gli acquirenti riescono a concentrarsi; il prodotto rappresenta una quota significativa dei costi

dell’acquirente; il prodotto non è differenziato; i costi che il cliente dovrebbe sostenere per il cambiamento sono

bassi; i clienti sono sensibili al prezzo; i clienti possono integrarsi a monte. Più è alto il potere contrattuale più si

riduce l’attrattività di un settore. Il potere contrattuale dei clienti aumenta quando gli switching cost sono bassi.

Potere contrattuale fornitori: i fornitori hanno un impatto significativo sula redditività e sui margini di un settore.

Un segmento non è attrattivo se i fornitori sono in grado di elevare i prezzi e diminuire le quantità. Aumenta

quando: i fornitori sono concentrati; i fornitori di prodotti sostitutivi non esistono o sono pochi; il prodotto fornito

è un elemento importante nel processo produttivo dell’acquirente; i costi legati al cambiamento del fornitore sono

elevati; i fornitori possono integrarsi a valle. Il potere contrattuale dei fornitori aumenta quando gli switching

cost sono alti.

Più è elevata la concorrenza nel settore e peggiore sarà la situazione per le imprese che vi operano. Un settore

non è quindi attrattivo se: vi operano molte imprese potenti ed aggressive; il suo sviluppo è stabile o in declino;

l’entrata richiede ingenti investimenti in capitale fisso; i costi fissi sono alti; le barriere all’uscita sono elevate;

bassa differenziazione dei prodotti (perché per ottenere quote di mercato possiamo solo ridurre i prezzi).

Le lacune del modello:

La presenza di rapporti di complementarietà tra i prodotti: considera solo il rapporto di sostituzione tra

 i prodotto e non anche quello di complementarietà

La presenza di rapporti di natura cooperativa tra le imprese di un settore: sempre più spesso le imprese

 mettono in atto comportamenti di collaborazione o cooperazione anche in modo non esplicito

La turbolenza di molti settori che renderebbe poco utile una rappresentazione statistica della situazione

 concorrenziale: modello non appropriato per settori in continua evoluzione 28

È lo strumento principale di analisi delle attività attraverso cui creare vantaggio competitivo. Disgrega l’impresa

nelle singole attività, ogni attività è generatrice di costi e ricavi, vediamo quale attività ci consente di ottenere il

maggior vantaggio competitivo.

Le attività primarie sono quelle in cui si articola ilo processo di produzione e vendita in senso stretto:

Logistica in entrata: pianificazione e gestione consegne fornitori; ricezione fisica materiali e controlli di

 conformità; destinazione dei materiali ricevuti al magazzino; smistamento materiali agli impianti di

produzione; gestione magazzini materie prime e semilavorati.

Attività produttive: predisposizione impianti; organizzazione del ciclo produttivo; trasformazione fisica

 degli input in prodotto finito; assemblaggio dei semilavorati; collaudo; manutenzione impianti; controllo

qualità; movimentazione degli output verso i magazzini di prodotti finiti; testing prodotto; imballaggi.

Logistica in uscita: gestione magazzini prodotti finiti; pianificazioni consegne ai distributori;

 movimentazione prodotti in uscita; gestione delle consegne ai distributori; evasione degli ordini.

Marketing e vendite: gestione forza vendita; attuazione politiche commerciali; politica di prezzo; azioni di

 comunicazione.

Servizi: assistenza post vendita; analisi della soddisfazione del cliente; sviluppo delle relazioni con i clienti;

 fornitura servizi aggiuntivi come riparazione e manutenzione o istallazione prodotti.

Le attività secondarie sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività primarie e sono

trasversali a tutto il sistema aziendale:

Attività infrastrutturali: la più importante di quelle secondarie, si occupa di pianificazione strategica e di

 marketing; programmazione e controllo di gestione; amministrazione; gestione finanziaria; rapporti

istituzionali e affari legali; gestione delle localizzazioni produttive

Gestione delle risorse umane: formazione e assunzione, selezione del personale; addestramento; sviluppo

 delle carriere; retribuzione e incentivazione; relazioni sindacali.

Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza; ricerca di base e applicata; innovazione di processo e

 di prodotto.

Approvvigionamenti: analisi e selezione dei fornitori; gestione delle relazioni con i fornitori; gestione degli

 acquisti finalizzati alla produzione; determinazione del prezzo di fornitura. 29

La catena del valore non deve essere considerata in maniera isolata ma all’interno di un sistema all’interno del

quale a monte troviamo i fornitori e a valle i distributori e i clienti. La nostra impresa ha una catena del valore per

ogni business unit (BU= unità organizzativa all’interno dell’impresa per ogni prodotto). Per quanto riguarda il

posizionamento delle catene del valore con più business unit, si può utilizzare una maniera “standard” in cui le

catene del valore delle business unit si trovano dopo alla catena del valore dei fornitori:

Oppure un sistema ibrido dove ad esempio sopra ai fornitori possiamo inserire la catena del valore della business

unit che ci fornisce una materia prima fondamentale (e grazie a questa Bu possiamo raggiungere un vantaggio

competitivo di leadership di costi), dopo ai fornitori inseriamo la business unit dell’oggetto che vendiamo e sotto

la catena del valore dei canali distributivi inserisco la catena del valore di una nostra bu che distribuisce il nostro

prodotto (in questo modo ho dei grossi vantaggi competitivi: posso applicare prezzi diversi e ottengo informazioni

sul consumatore finale).

Esempi: caso Ikea ha ottenuto vantaggio competitivo cancellando la catena del valore della distribuzione, ha



ottenuto la leadership di costo grazie alla distribuzione diretta. Porti a casa e te lo monti. Caso Del (computer):

tramite la customizzazione del prodotto, ti costruivi tu il tuo oggetto, in modo tale da ridurre le scorte di

magazzino e vendere prodotto a basso prezzo.

Il concetto di catena del valore può essere esteso all’insieme di relazioni finalizzate alla realizzazione delle attività

primarie e secondarie: relazioni con i fornitori, relazioni interne/esterne per la realizzazione del processo

produttivo, relazioni con i clienti, relazioni con gli attori nell’ambito allargato e relazioni interne/esterne per la

realizzazione delle attività di supporto della catena del valore creano un valore aggiunto all’azienda. Il valore finale

è il margine che noi otteniamo, la differenza tra i ricavi e i costi grazie alle relazioni che abbiamo messo insieme.

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Gli strumenti tradizionali. La balance scorecard è uno strumento a supporto della gestione strategia che consente

di tradurre la vision e la mission aziendale. Misura il conseguimento di questi obiettivi utilizzando più variabili

perché ci troviamo all’interno di un ambiente dinamico e bisogna tenere conto di più prospettive. All’interno di una

realtà organizzativa complessa come quella di un’impresa, l’impiego dei tradizionali sistemi di controllo, basati su

misure economico-finanziarie, può risultare inadeguato a causa dell’intrinseco limite nell’identificare

correttamente e tempestivamente dinamiche che hanno un’importante impatto sull’attività corrente e,

soprattutto, su quella futura. Il comportamento di manager e dipendenti all’interno dell’impresa è condizionato dal

sistema di misurazione (es. reddito netto alla fine dell’anno ma potrebbe trovare delle strategie per massimizzare

il profitto in modo non ottimale per l’azienda: nel breve periodo vendo gli asset, ottengo un guadagno ingente ma

nel lungo magari danneggio l’azienda) e report che questa decide di adottare, il management non dovrebbe quindi

semplicemente scegliere tra misure finanziarie e misure operative. C’è quindi la necessità di avere a disposizione:

Un numero molto elevato di informazioni che segnalino i punti in cui intervenire e le conseguenze che questi

 interventi possono provare all’interno e all’esterno dell’azienda.

Bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si

 trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga

efficacemente utilizzata. Ovvero la balance scorecard. La vision è la

posizione/immagine che l’impresa vuole avere nel

medio/lungo termine (ad esempio per gli smart-

phone motorola potrebbe dire “ nei prossimi 10

anni voglio diventare il primo nel settore).

Definiamo quindi gli obiettivi e le strategie da

utilizzare per arrivare alla vision. Valutiamo da 4

prospettive (finanziaria, dei clienti, di

apprendimento e di crescita e dei processi

interni), capiamo quali sono i fattori critici di

successo, scegliamo gli indicatori di performance

utili per misurare il raggiungimento degli obiettivi

preposti e fissiamo dei valori target (es. Roe 10%)

e piani di azione dei manager (riformulazione delle

strategie in ottica di miglioramento continuo).

Kaplan e Norton, gli inventori della balance scorecard, hanno proposto di fissare dei target (obiettivi) e di

monitorare con continuità l’attività attraverso quattro differenti prospettive:

1. Sviluppo e crescita: per realizzare la nostra vision, come sosterremo la capacità di cambiare e migliorarsi?

Valuta il futuro dell’azienda e la sua capacità di crescita. Guarda al futuro sviluppo dell’azienda in termini

di capacità e di competenze del personale, di motivazione, di responsabilizzazione, di coinvolgimento del

personale e di sistema informativo. Valutazione del motore intangibile dell’impresa e la capacità

dell’impresa di innovare, migliorare costantemente prodotti e processi e di apprendere. Risponde alla

domanda: come possiamo cambiare, evolvere e migliorare nel futuro?

2. Processi interni: per soddisfare i nostri azionisti e i nostri clienti in quali processi di business dobbiamo

eccellere? Questa prospettiva identifica quali sono i processi chiave in cui l’organizzazione deve eccellere

per supportare la proposta valore ai clienti, essere competitiva e creare valore per l’azienda. Obiettivo:

qualità dei prodotti, misure: % di prodotti difettosi. 31

3. Clienti: per realizzare la nostra vision, come dobbiamo apparire ai nostri clienti? Conoscere come la propria

attività sia percepita dai clienti è uno degli obiettivi principali della direzione aziendale. È possibile tenere

in considerazione il tasso di fedeltà, il grado di soddisfazione del cliente, il tasso di acquisizione di nuovi

clienti, la redditività per cliente e la quota di mercato.

4. Finanziaria: per avere successo finanziariamente come dobbiamo apparire ai nostri azionisti o a chi

conferisce capitale all’azienda? Le misure di performance finanziaria ci permettono di comprendere se la

strategia implementata stia contribuendo alla creazione di nuovo valore. Obiettivi: redditività d’impresa

(per l’azionista Roe, per il capitale investito Roi), tasso di crescita, valore creato per il proprietario/gli

azionisti. Misure: reddito operativo (margine operativo lordo), crescita dei ricavi, Roi, Roe.

In ognuna di queste 4 prospettive ci sono tre colonne con l’obiettivo da raggiungere (obiettivo, misure, target). Se

ne può aggiungere una quarta, ovvero le strategie da adottare. La balance scorecard è uno strumento potente che

permette di delineare mappe strategiche, avere degli obiettivi chiari, misurare il lavoro di ognuno e migliorare la

comunicazione aziendale. L’evoluzione di questo strumento evidenzia i processi da adottare per gestire le strategie

in un’ottica che bilanci obiettivi e risulti di breve periodo con quelli di lungo termine. La balance scorecard come

sistema di controllo strategico ha 4 processi:

Translating the vision in azioni operative: attraverso la definizione di un set integrato di obiettivi e misure

 che descrivano i drivers di successo

Communicating and linking: comunica obiettivi e strategie a tutti i livello gerarchici. Riguarda il processo i

 comunicazione delle strategie e degli obiettivi dal top management verso i livelli inferiori

dell’organizzazione per raccogliere suggerimenti e di ampliare il commitment verso il raggiungimento degli

obiettivi strategici.

Business planning: riguarda l’attività di pianificazione strategica e finanziaria attraverso l’integrazione e

 il bilanciamento degli obiettivi di breve e lungo termine identificati dalle 4 prospettive della BSC

permettendo una più efficiente allocazione delle risorse

Feedback and learning: in un ambiente caratterizzato da una forte imprevedibilità è necessario che il

 sistema fornisca feedback tempestivi e significativi sulle variabili chiave per la creazione di valore.

L’analisi Pest è l’analisi che ci consente di valutare quei fattori esogeni all’impresa e usarli per capire quali abbiano

un impatto più significativo sulle prospettive di impresa. L’analisi pest, che considera variabili politiche,

economiche, sociali e tecnologiche è una delle più usate per individuare quali abbiano un impatto più significativo

sulle prospettive di un’impresa. Considera diversi ambiti:

Politico istituzionale: sistema istituzionale, legislazione fiscale, disciplina della concorrenza e della

 proprietà privata, regolamentazione del mercato del lavoro, presenza di imprese pubbliche, privatizzazioni,

corporate governance, sistema giudiziario. Deregolamentazione del mercato + liberalizzazione = maggiore

concorrenza.

Economico: tasso di crescita del PIL (se aumenta aumenta anche il potere di acquisto dei cittadini),

 deficit/debito di stato e regioni, reddito disponibile e propensione al risparmio, tassi di interesse, livello

di indebitamento delle imprese e delle famiglie, bilancia dei pagamenti, tasso di occupazione, costo del

lavoro, investimenti pubblici in infrastrutture, tasso di cambio, disponibilità e costo materie prime.

Socio/culturale: come è cambiata la posizione del nucleo famigliare ( - figli + single), sistema dei valori,

 distribuzione del reddito tra le varie fasce sociali, percentuale di popolazione all’interno delle fasce, profili

culturali e religiosi dei cittadini, tassi di nascita e morti, stile di vita, apertura internazionale

Tecnologico: brevetti detenuti, investimenti pubblici e privati in ricerca e sviluppo, protezione dei

 brevetti, trasferimento di tecnologie, tasso di introduzione di nuovi prodotti, tasso di sviluppo tecnologico,

politica per l’innovazione.

Ecologico: sensibilità alla protezione dell’ambiente, qualità dell’aria e dell’acqua, tasso di riciclaggio, fonti

 di energia, stato dell’evoluzione del ciclo di vita del prodotto, livello di inquinamento, politica ambientale.

32

Il processo da compiere per l’utilizzo di tale metodologia di anali del macroambiente può essere declinato in 5 fasi

1. Definire e comprendere il segmento di ambiente che si sta utilizzando, l’area. Individuiamo i trend

all’interno dell’ambiente e gli effetti che hanno: positivo, negativo o neutrale

2. Comprendere le relazioni tra le tendenze

3. Trovare un rapporto tra le tendenze e le problematiche: non tutti i trend sono uguali

4. Predire l’andamento futuro delle problematiche e come i trend cambiano

5. Derivarne delle implicazioni a livello manageriale

Debolezze del modello:

Interpretazione: il management potrebbe trovarsi in difficoltà nel concettualizzare e definire il proprio

 ambiente. Capire l’ambiente e il trend di riferimento non è facile.

Imprecisioni: le imprecisioni dei risultati e delle analisi o la mancanza di credibilità dovuta alla presenza

 di ambiguità, di incertezze o entrambe, che derivano principalmente da un’approssimativa

rappresentazione degli eventi e delle tendenze ambientali

Orientamento al breve periodo: molti manager preferiscono spendere tempo e denaro principalmente per

 le decisioni che ricoprono un arco di azione temporale di breve termine piuttosto che concentrarsi su

strategie che per svilupparsi hanno bisogno di tempo maggiori, mentre molte delle variabili ambientali

richiedono anni per evolversi

Diversificazione dell’attività (imprese con attività diverse devono diversificare l’analisi Pest per ogni

 attività), limitazioni umane, esperienze precedenti ed altri errori possono condizionare l’analisi ambientale

Il terzo strumento tradizionale è l’ analisi Swot che viene condotta sui punti di forza (Strenghts) e di debolezza

(Weaknesses) che differenziano l’impresa dalle imprese concorrenti e sulle opportunità (Opportunities) e le

minacce (Threats) che derivano dal contesto esterno, in base alle quali si cerca di interpretare e di prevedere

l’evoluzione del mercato in cui opera l’impresa. I punti di forza e di debolezza sono i fattori endogeni, ovvero propri

del contesto di analisi; sono inoltre modificabili grazie alla politica o all’intervento proposto. Le opportunità e le

minacce sono i fattori esogeni in quanto derivano dal contesto esterno (valutabili attraverso l’analisi pest) e sono

difficilmente modificabili, ma è necessario tenerli sotto controllo in modo da sfruttare le opportunità e ridurre

le minacce.

I punti di forza sono quei fattori che rendono una società maggiormente competitiva rispetto ai propri rivali.

Valutiamo tutti i punti di forza in termini di: valore, raro, inimitabile o non sostituibile. Il grado assegnato ad ogni

punto di forza rappresenta la sua importanza relativa, il punto di forza che avrà più “check” per i 4 fattori avrà

una priorità maggiore. I punti di debolezza sono limitazioni, debolezze o difetti che potrebbero impedire il

raggiungimento di un obiettivo. Le opportunità sono relative ad ogni situazione favorevole, attuale o futura,

nell’ambiente esterno, come un trend, un cambiamento, o una necessità trascurata che un prodotto o servizio

potrebbe soddisfare aiutando l’azienda a rafforzare la sua posizione competitiva. Le minacce includono ogni

situazione sfavorevole, trend, o un imminente cambiamento nell’ambiente esterno che potrebbe comportare un

impedimento al raggiungimento dell’obiettivo aziendale. Bisogna poi considerare le interazioni tra i fattori e le loro

priorità: questo step permette di valutare le interazioni degli elementi nei 4 differenti quadranti: al fine di

verificare la corrispondenza (tra opportunità e punti di forza) e la conversione (trasformare le minacce e i punti

deboli in opportunità e punti di forza). 33

Alcuni suggerimenti per migliorare la qualità e l’efficacia dell’analisi Swot:

Essere brevi: non andare a individuare centinaia di fattori ma essere coincisi

 Legare, quando possibile, forze e debolezze ai fattori di successo

 Valutare le forze e debolezze in rapporto a quelle dei concorrenti

 Fare affermazioni specifiche, evitare considerazioni vaghe

 Essere realisti circa le forze e le debolezze

 34

Identifica l’identità, i volari e la filosofia gestionale dell’impresa; ci consente di capire perché lo fa e come (con

quali strategie) lo fa. L’etimologia della parola strategia è greca e significa l’arte del generale, intesa come la

capacità di arrivare ad una visione d’insieme che permetta di prendere le decisioni più corrette. Numerose sono

state le definizioni date da diversi autori fin dagli anni 60:

È la definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie

 per raggiungere tali obiettivi

È un insieme di politiche e piani che presi nel loro insieme definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo

 approccio alla sopravvivenza e al successo. In alternativa si può affermare che le politiche, i piani e gli

obiettivi di un’impresa esprimono la sua strategia per affrontare un ambiente competitivo molto complesso

È il modello di decisione con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani

 per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei

vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, collaboratori, clienti e comunità

locali.

Fattore comune; nella definizione c’è la definizione degli obiettivi a lungo termine, comprende la definizione

dell’attività e delle azioni per raggiungere gli obiettivi. Inoltre è presente il concetto di allocare e acquisire le

risorse necessarie per raggiungere vantaggi competitivi.

Gant nel 2008 ha evidenziato quali siano gli elementi comuni di una strategia di successo:

Obiettivi semplici nel senso di facilmente raggiungibili, coerenti e di lungo termine

 Profonda comprensione dell’ambiente competitivo attraverso l’utilizzo dell’analisi Swot/Pest per capire le

 minacce e quali sono le opportunità da cogliere

Obiettiva valutazione delle risorse per capire quali sono le nostre risorse e competenze rispetto a quelle

 dei competitors

Efficace implementazione della strategia per renderla operativa ed efficace. Vedi balance scorecard,

 revisione continua della strategia per un futuro miglioramento

A livello di direzione centrale le condizioni di fondo si esprimono in mission, vision e valori 35

La Mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue e generalmente individua grandi aree

di attività nel campo economico e sociale. Deve: contenere l’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission

stessa può essere raggiunta, differenziare l’impresa dai concorrenti (frase ad alto impatto), definire il business

o i business in cui l’impresa intende operare, incorporare le attese non soltanto degli azionisti e del management

ma anche degli stakeholders come ad esempio i clienti, stimolare e rappresentare una sfida da raccogliere (anche

in ottica interna, per i dipendenti). Può essere una frase di 5 parole, mezza pagina ma è la ragion d’essere

dell’impresa ed è la descrizione delle finalità commerciali attuali dell’impresa. Può anche essere legata alla

copertura geografica o alla posizione di leadership a cui aspira.

Es. ILLY CAFFE ha il focus sulla copertura geografica: “Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità

della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché

dall’emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in quello che facciamo”. I valori

sono l’etica: creiamo e condividiamo con gli stakeholder valore di lungo termine tramite il nostro impegno nel

miglioramento, nella trasparenza, nella sostenibilità e nello sviluppo personale e l’eccellenza: vogliamo entusiasmare

i clienti, creando esperienze e prodotti straordinariamente buoni, belli e ben fatti, lavorando velocemente ed

efficientemente alla soddisfazione dei loro bisogni e desideri.

FERRERO si concentra sulla qualità dei suoi prodotti oltre che sulla centralità del cliente, ma incorpora anche i

valori etici ed il proprio ruolo di azienda locale: “qualità elevatissima, cura artigianale, freschezza del prodotto,

accurata selezione delle migliori materie prime, rispetto e considerazione del cliente; eccole le parole chiave e i

valori ferrero, che è anche attenzione alla sicurezza alimentare, all’ambiente, al sociale, alle comunità locali in cui

opera, alle proprie risorse umane.”

MCKINSEY ha il focus sugli stakeholder sia interni sia esterni: “Aiutare i nostri clienti a fare distintivi, durevoli

e sostanziali miglioramenti nelle loro performance e a costruire una grande impresa che sia in grado di attrarre,

sviluppare, motivare e trattenere le migliori persone”

Molte imprese uniscono i concetti di mission, vision e valori (es Ferrero che ha i valori incorporati nella mission).

La Vision indica la proiezione di uno scenario che un imprenditore vuole vedere nel futuro e che rispecchia i suoi

valori, i suoi ideali e le sue aspirazioni generali. Esprime ciò che l’impresa si propone di divenire entro un

determinato futuro, il punto di arrivo.

ILLY CAFFE: il focus è diventare leader dell’alta gamma, un obiettivo qualitativo: “Vogliamo essere, nel mondo,

punti di riferimento della cultura e dell’eccellenza del caffè. Un’azienda innovativa che propone i migliori prodotti

e luoghi di consumo e che, grazia a ciò cresce e diventa leader dell’alta gamma”

DISNEY: “essere la prima impresa di intrattenimento al mondo” 36

Dopo aver definito mission e vision i soggetti incaricati al governo dell’impresa avviano il processo di formulazione

delle strategie le cui decisioni vengono prese a diversi livelli. Le strategie su 3 livelli:

Le strategie di corporate sono anch’esse suddivise in 3 livelli. Come decido quali adottare? Dipende dall’attrattività

del settore: se è molto attrattivo scelgo strategie di sviluppo; se sono in attesa di uscita dal settore prediligo

quelle di stabilità

1. Strategie di sviluppo: possono essere realizzate per linee interne (con proprie risorse, sviluppando il

mercato, sviluppando il prodotto, creando nuovi prodotti), per linee esterne (ricorrendo a fusioni e

acquisizioni di altre imprese) e stringendo alleanze. Ci sono due alternative:

Concentrazione: quando l’impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le

 competenze acquisite. Strategia di concentrazione come espansione nei business esistenti

attraverso mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica (espansione

geografica, vendita di prodotti esistenti in nuovi mercati, incrementi di usi e applicazioni dei

prodotti esistenti). Posso usarla attraverso l’integrazione verticale (processo di internalizzazione

sequenziale o verticale delle fasi della filiera tecnologica-produttiva immediatamente collegate a

quelle in cui già opera l’impresa. Vedi Luxottica, il 90% dei componenti sono prodotti internamente,

lo scorso anno ha acquisito Sunglusses.com, l’amazon degli occhiali, e vuole adottare ancora di più

una politica di integrazione verticale. Oppure apple store che vuole fidelizzare il cliente.) oppure

attraverso l’integrazione orizzontale (strategia di sviluppo con la quale le attività di un’impresa

vengono ampliate attraverso l’unione, acquisto o alleanza con un’altra impresa che svolge le stesse

attività, vedi FCA. L’impresa resta nel settore/mercato originario ma acquisisce la possibilità di

allargare la quota di mercato e rafforzare la sua posizione rispetto ai rivali).

Diversificazione: si realizza quando un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati

 nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera. Si persegue attraverso

due modalità: diversificazione correlata ( si può basare su risorse materiali e immateriali e/o

competenze utilizzabili in altri settori. Può trattarsi di materie prime, componenti fabbricati,

marchi, brevetti ma anche di catene distributive… esattamente come ha fatto Microsoft con

Encarta, ha sfruttato tutte le risorse e situazioni esterne) e diversificazione conglomerata

(l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove senza alcuna affinità con le

conoscenze già possedute dall’impresa, rivolte ad una clientela completamente diversa. Presenta i

più alti rischi di gestione perché non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite e i rischi

di mercato più bassi perché i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse

andare male uno dei due l’altro non seguirebbe la stessa sorte. Vedi LWMH, beni di lusso in settori

diversi.) 37

2. Strategie di stabilità: mirano a mantenere le posizioni raggiunte limitando investimenti e opzioni di

espansione. Si possono individuare due principali strategie generiche:

Stabilità in attesa di tempi migliori: rinunciare allo sviluppo nel breve termine e restare in attesa,

 avendo una buona posizione competitiva, evitando di correre rischi con nuovi investimenti.

Presuppone che l’impresa abbia una buona posizione competitiva

Stabilità in attesa di uscire dal settore: non cambiare le strategie, in attesa che sia la domanda

 sia il contesto competitivo assumano una configurazione più chiara (propensi all’abbandono).

3. Strategie di contrazione: in periodi di congiuntura negativa che riguardi l’intera economia o i settori di

operatività dell’azienda, con deboli ed incerte previsioni di ripresa, l’impresa può decidere di adottare

queste strategie al fine di ridurre le attività ed il rischio:

Turnaround: è la strategia indicata per una situazione in cui il settore ha buona o forte attrattività

 e l’impresa ha perso capacità competitiva, ma ritiene di poterla recuperare. Ritirata: fase iniziale

del turnaround e mira a fermare il declino, a stabilizzare la situazione. Consiste nel ridurre i costi

e gli investimenti in rapporto ai ricavi. Ha un orizzonte di breve termine e agisce per lo più sulle

strategie funzionali mentre quelle competitive non cambiano. Recupero: l’impresa riacquista

gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi. L’attenzione si sposta dalla riduzione dei

costi agli obiettivi di sviluppo: riposizionamento di prodotti e servizi, nuovi prodotti e servizi, nuovi

mercati.

Captive o cessione: se l’impresa ha una posizione debole in un settore stagnante o in declino, può

 decidere di diventare un sub-fornitore dei propri maggiori clienti, o cedere l’attività. Captive:

l’impresa si trasforma in un subfornitore nei confronti dei maggiori clienti, proponendo contratti

di lungo termine. L’impresa così riesce a ridurre i costi di alcune funzioni che richiedono forti

investimenti come il marketing, ma sacrifica la propria indipendenza. Cessione: quando la capacità

competitiva non è recuperabile e si prevede che il settore sia condannato al declino, la risposta

può essere vendere a un’altra impresa che abbia avviato una strategia di integrazione orizzontale

e che presuma con l’acquisto di creare sinergie. Cessione parziale: quando un’impresa si trova in

fase di stagnazione o contrazione del mercato e non vuole abbandonare del tutto il mercato, può

operare una cessione parziale.

Abbandonare: quando le condizioni del settore sono disastrose e la posizione competitiva è molto

 debole, difficilmente è possibile trovare un compratore dell’impresa. La scelta è l’abbandono.

Fallimento: è una fase molto difficile, che raramente il management percorre perché significa

riconoscere di aver fallito la propria missione. Liquidazione: è una alternativa al fallimento, consiste

nello smembramento delle varie attività e la loro vendita; al termine di queste operazioni l’impresa

cessa di esistere.

Le strategie di Business tendono a stabilire come affrontare la concorrenza, creare o mantenere un vantaggio

competitivo e distribuire le risorse tra le varie funzioni. Si focalizzano su un singolo mercato e su un singolo

settore. Quando un’azienda opera in un solo mercato e con una sola linea di prodotti il livello corporate coincide

con quello business. Secondo Porter per competere in un particolare mercato si può puntare su 3 strategie:

leadership di costo, differenziazione, focus. (vedi pg 12-13). 38

Blue Ocean Strategy

Fin qui abbiamo parlato di strategie competitive (vedi Porter, che ha sempre basato le sue teorie sul fattore

competitors), però molte volte non consentono di creare dei veri vantaggi. Queste strategie sono criticate da Kim

e Mauborgne, autori del libro “strategia oceano blu” all’interno del quale individuano due tipi di “oceani”, intesi

come industrie e settori.

Gli oceani rossi sono caratterizzati da confini ben circoscritti ed accettati, usano la competizione come strategia

principale per aumentare il proprio market share. Più questi settori diventano affollati, più le prospettive di

profitti e crescita diminuiscono. Sono la maggior parte delle industrie, sono molto conosciute, c’è tanta

concorrenza, si compete quotidianamente per rubare quote di mercato, ciò comporta la decrescita dei margini sul

prodotto e porta alla competizione sul prezzo. Per quanto riguarda l’orientamento funzionale il focus è sul

miglioramento della performance di prezzo nell’ambito dell’orientamento funzionale o emotivo del settore

Gli oceani blu rappresentano tutte le industrie oggi non esistenti. Sono mercati non ancora noti e privi di

concorrenza in cui la domanda non viene contesa ma creata. All’interno di questi oceani si ha un’ampia possibilità

di crescita. Esempi possono essere Starbucks, è riuscito a creare una caffetteria internazionale che non vende

caffè ma emozioni, ha creato un luogo spazioso, confortevole, con il wifi dove è possibile rilassarsi, studiare, ha

creato la domanda dove non c’era. Un altro esempio è la nintendo Wii che non ha affrontato in modo diretto la

competizione (Play Station, X box) ma ha creato un prodotto convincendo a giocare persone che prima non

giocavano: neofiti come mamme, nonni… avere clienti nuovi significa creare una domanda e aggirare la competizione

in maniera “furba”, sfrutto la possibilità, ad esempio “gioco e faccio sport”. Attraverso l’analisi dei gruppi

strategici contigui (ad esempio Ryanair che ha trovato un modo di far volare persona che prima non volavano) si

crea la domanda. Si ripensa all’orientamento funzionale o emotivo del settore

Un caso di Oceano Blu è quello del Cirque du Soleil: il canadese Cirque du Soleil viene fondato nel 1984 da un

gruppo di saltimbanchi di strada. Il CEO, Guy Lalibertè, è un mangiafuoco che suonava la fisarmonica e camminava

sui trampoli. Finora sono state messe in scena dozzine di produzioni, con 40 milioni di spettatori in 90 città del

mondo. In 20 anni il circo ha raggiunto un livello di ricavi pari a quello ottenuto dai circhi leader del mondo in 100

anni. Il business del circo era, ed è, in declino. Subiva la concorrenza di altre forme di intrattenimento come eventi

sportivi, tv, videogiochi. I bambini, pubblico di riferimento, preferivano le playstation alle rappresentazioni

circensi. Rancore da parte degli animalisti. I circhi tradizionali dipendevano da artisti di valore per attrarre molte

persone, queste risorse scarse spesso fissavano i termini del contratto. Il pubblico era in costante declino, i costi

erano crescenti, un eventuale entrante avrebbe dovuto competere con un incumbent molto forte ed inoltre

l’ambiente era poco attrattivo. Come ha potuto affermarsi Cirque du Soleil e incrementare i ricavi in 10 anni?

Reinventando il circo, creando un nuovo mercato che ha reso irrilevante la competizione. Ha attirato nel settore

nuovi clienti, che prima non erano interessati al circo: adulti che amavano il teatro, l’opera o il balletto, disposti a

spendere di più del prezzo di un biglietto del circo per un intrattenimento di interesse innovativo. Piuttosto che

superare la competizione ridefinisce il problema. Offre il divertimento e le esperienze eccitanti del circo e la

ricchezza intellettuale e artistica del teatro ( aumento dei benefici ). Taglio dei costo: molti elementi ritenuti

essenziali erano di fatto non necessari e spesso costosi, come ad esempio spettacoli di animali, artisti come star,

più show simultaneamente. Sono stati evidenziati tre fattori su cui si basa il fascino del circo: la tenda, gli acrobati

e i clown. L’umorismo dei clown è stato reso meno grossolano e più sofisticato. La tenda è stata valorizzata al

massimo e resa attraente; ha mantenuto la magia ma con un elevato comfort (niente più segatura o scomode panche

ma poltrone). Acrobati e spettacoli da brivido sono stati mantenuti ma con un ruolo ridotto e resi più eleganti.

Sono stati inseriti nuovi elementi del teatro, c’è un tema e una storia, anche se vaga. Vengono prese delle idee da

Broadway, l’intrattenimento è molto più sofisticato. La magia è stata creata attraverso una ricostruzione dei vari

elementi di broadway, opera e balletto. 39