Lezioni economia e direzioni delle imprese Tardivo Santoro

La finalità fondamentale dell'impresa

La finalità fondamentale dell'impresa non è il profitto. Il profitto è soggettivo, le voci ricavi/costi sono soggettive, dipendono dalle valutazioni. Le due voci più soggettive sono le rimanenze finali e gli ammortamenti; bisogna considerare che più del 50% delle imprese sono no profit. La finalità fondamentale dell'impresa è la sopravvivenza, intesa come la capacità dell'azienda di stare sul mercato per un periodo non determinato. Un'azienda può sopravvivere qualora sia competitiva e per valutare la competitività di un'azienda considero quattro aspetti:

• Efficienza: ottimizzare la quantità di risorse (input) occorrenti per ottenere un determinato valore di output.
• Efficacia: ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione. Sono efficace se raggiungo i miei obiettivi.
• Redditività: ricavi superiori ai costi.
• Produttività: essere contemporaneamente sia efficiente sia efficace.

Queste quattro variabili esprimono la competitività interna dell'azienda, che deriva da una successione temporale dei bilanci. Quando ho competitività interna ed esterna, sono dotato della capacità di stare sul mercato. Oltre alla competitività interna/esterna c'è un vincolo che le aziende devono necessariamente rispettare per stare sul mercato: il vincolo etico-ambientale.

Creazione del valore

La finalità fondamentale dell'impresa è la creazione del valore. Valore economico, finanziario, mercatistico, etico:

• Valore economico: redditività nel tempo, si distingue in due componenti: una statica (risultato positivo del conto economico dell'anno di riferimento) e una dinamica (necessità di avere la redditività proiettata negli anni futuri).
• Valore finanziario: creazione di "reddito" per gli azionisti, shareholders. Interessa il dividendo e l'incremento del valore dell'azione.
• Valore etico: sostenibilità ambientale.

Tendenze evolutive

Società industriale → società dell'informazione. Marketing produttivo: l'azienda che costruisce da sé il proprio prodotto impone il proprio servizio al consumatore. Tecnologia industriale → alta tecnologia. Innovazione del prodotto. Il ciclo di vita del prodotto tende a restringersi sempre di più. È inutile che io abbia un mercato se non ho un autofinanziamento interno o un finanziamento da terzi.

Economia nazionale → economia mondiale. Si parla di globalizzazione dei mercati. Un'impresa globale necessita di una certa caratterizzazione: operare in numerosi paesi è una condizione necessaria ma non sufficiente, quello che conta è imporre la propria filosofia gestionale agli altri paesi (es. McDonald's, NO Fiat). Impresa globale vuol dire anche risparmiare in pubblicità (Coca Cola che fa lo stesso manifesto). Enfatizza per definizione le economie di scala. Più espando le economie di scala, più diminuisce il costo medio unitario. L'economia manageriale dice il contrario, ovvero tanti costi variabili e pochi fissi.

Visione di breve periodo → programmazione a scenari multipli. Tre tipi di scenari: normale (quello che si è verificato in passato si verificherà in futuro secondo un'estrapolazione lineare), favorevole all'impresa e poi il più importante secondo il quale ipotizzo, anche se le cose mi stanno andando bene, che mi vadano male.

Centralizzazione → decentramento autarchico, vuol dire dare molta più autonomia alle aree funzionali dell'impresa e ai propri collaboratori. Popolazione povera reduce dalle due guerre mondiali, enorme mercato, poco esigente, da conquistare. Per vendere basta produrre con un'unica condizione da rispettare: prezzi bassi. Viene introdotto il modello Fordista: standardizzazione, grande utilizzo del fattore produttivo lavoro, enfasi sulle economie di scala e possibilità di espansione.

L'obiettivo generale delle imprese è quello di generare profitto (Smith- Friedman). Aumento improvviso del prezzo del petrolio provoca una diminuzione della domanda di beni a causa della saturazione del mercato; la domanda è fluttuante. Per fronteggiare la crisi, le imprese tagliano gli investimenti in ricerca e nuovi mezzi, con conseguente ulteriore caduta del tasso di profitto e redditivit&à del capitale. Per la prima volta viene messo in discussione il concetto di "sviluppo illimitato" e di crescita lineare e costante. Nasce l'idea di sviluppo sostenibile come possibilità di crescita.

Domanda e programmazione

Domanda fluttuante, si andava alla ricerca di equilibrio. Non c'era più una domanda in costante crescita ma andava a settori e a momenti: l'impresa necessitava di fare programmazione per capire cosa fare in futuro. Clienti sempre più esigenti richiedono prodotti personalizzati, marketing consumer-oriented. Crollo delle economie di scala a favore delle economie di scopo (risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi impianti, stesso know-how)).

Cresce l'importanza della finanza, la seconda colonna dell'impresa insieme al marketing. Ci sono ondate di fusioni/acquisizioni per massimizzare le economie di scala/scopo e per la possibilità di ridurre il costo unitario in certe situazioni. Innovazione. Produzione just-in-time (logica secondo cui occorre produrre solo ciò che è stato già venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi) su alcuni settori produttivi che necessitano di grandi disponibilità di capitali. Differenziazione: le aziende hanno dovuto creare nuove azioni sui costi e ricavi:

• Costi: elasticizzare la struttura produttiva = sostituire entro certi limiti costi fissi con dei costi variabili.
• Ricavi: si tende a stabilizzare il flusso dei ricavi = incassi lineari.

Quattro tipi di azioni sui ricavi:

• Espansione pura: incremento puro e semplice della produzione, soddisfo il mercato.
• Differenziazione: all'interno della stessa gamma produttiva cerco di individuare delle caratteristiche omogenee.
• Diversificazione: operare su una pluralità di mercato con una pluralità di prodotti, diversi tra di loro. La finalità è quella di ridurre il rischio (es. Fiat che opera anche nel settore dell'agriturismo, energia).
• Integrazione: verticale (dal produttore al consumatore), orizzontale (joint venture = accordo di collaborazione tra due o più imprese).

Globalizzazione e CRM

Per globalizzazione si intende quel fenomeno per cui le aziende operano in tanti paesi diversi con la capacità di realizzare la propria filosofia gestionale in questi paesi. Investimenti high-tech. Orientamento al CRM "Customer Relationship Management": concetto che supera il marketing consumer-oriented. In un'impresa "market-oriented" il mercato non è più rappresentato solo dal cliente, ma dall'ambiente circostante, con il quale l'impresa deve stabilire relazioni durevoli di breve e lungo periodo, tenendo conto dei valori dell'individuo/cliente, della società e dell'ambiente. Quindi l'attenzione verso il cliente è cruciale e determinante. Per questo motivo il marketing management deve pianificare e implementare opportune strategie per gestire una risorsa così importante.

L'impresa deve sollecitare il bisogno del suo prodotto, quindi deve sollecitare le variabili del marketing mix. Diventa estremamente importante la comunicazione con il cliente. Concentrazione sul core business. Nuova architettura organizzativa: modello organico, struttura reticolare.

Capitalismo manageriale e internazionalizzazione

Capitalismo manageriale azionario: finanziarizzazione dell'economia, la produzione dei beni passa in secondo piano, espansione s.p.a. L'obiettivo delle imprese è quello di crescere lo shareholders value, quindi di crescere il valore per l'azionista. Internazionalizzazione produttiva (allargamento ai mercati dell'est Europa), fenomeno migratorio diffuso. Affermarsi del modello della grande distribuzione. Aumento vertiginoso dei prezzi delle materie energetiche. Presenza dei nuovi giganti dell'economia (Cina, India). Shock dei mercati e crisi finanziarie.

Intensificazione della tecnologia e accentuarsi della competizione tra le imprese. Tutti questi fattori portano alla "società della conoscenza", il fattore umano è al centro della competitività delle imprese. Si forma un apprezzamento di valori ambientali e di sostenibilità economica. L'obiettivo dell'impresa è quello di creare valore per gli stakeholder (portatori di interesse).

Contesto economico di riferimento

La crescita economica mondiale è in fase di rallentamento. In Europa si verifica un'erosione del potere di acquisto delle famiglie (accelerazione inflazionistiche), si crea un nuovo scenario socio-politico caratterizzato da tensioni. Negli Stati Uniti grava la crisi immobiliare del 2008 e i dissesti finanziari, con gravi ripercussioni in tutto il sistema bancario internazionale. Nuove fonti di energia. In Asia ci sono squilibri nelle economie emergenti e in Italia una riduzione del reddito disponibile, debolezza della domanda estera e ridimensionamento dei piani di investimento aziendali.

Nuove configurazioni di impresa

Si creano delle nuove configurazioni di impresa:

• Approccio classico (Taylor, Drucker): concetto giuridico formale sviluppo direttrici: gerarchia, logica tradizionale e funzionalità.
• Approccio moderno (Coase, Eccles): concetto transazionale: riduzione rischio imprenditoriale (micro ambiente) e riduzione rischio, sopravvivenza (macro ambiente) portano a un nuovo orientamento al mercato.
• Approccio attuale (Dioguardi, Priore, Sabel): concetto globale: flessibilità e integrazione settoriale portano alla multimedialità e all'efficienza gestionale.

Priore & Sabel sviluppano il concetto di schema di impresa solare all'interno del quale è presente l'impresa madre, con i suoi satelliti (A, B) e le sue costellazioni (C-D-E-F) e satelliti reticolari. Si punta all'espansione all'estero e si arriva a un'integrazione verticale o orizzontale.

Lo scenario italiano

La grande impresa: ci sono quattro raggruppamenti di aziende:

• Operanti in settori globali. Il problema fondamentale è la sopravvivenza.
• Leaders oligopolistici nazionali sul mercato.
• Burocratico-manageriali.
• Marginali.

La piccola impresa: caratteristiche strutturali sono atomizzazione, specializzazione, differenziazione produttiva, rigidità tecnologica e flessibilità organizzativa. I problemi fondamentali sono i mutamenti nella filosofia gestionale e l'efficacia e l'efficienza operative.

I punti di convergenza: crescita delle dimensioni minime, focalizzazione sulle "core activities" (le imprese tendono a ridurre il numero di prodotti e servizi e concentrarsi su quelli in cui riescono meglio), sviluppo della capacità competitiva, investimenti "capital intensive" e "labour intensive", adattamento multiforme dell'offerta, impatto differenziato per settore e per mix produttivo.

Le soluzioni: analisi per scenari multipli / strategia di nicchia e differenziazione / nuove strategie (di mercato, organizzative, produttive). Le risposte delle imprese ai mutamenti di scenario hanno seguito due direttrici principali: sviluppo di nuove conoscenze e crescita dimensionale con il risultato delle joint ventures finalizzate al mantenimento della leadership.

Gestione per processi

Esamineremo tre principali strumenti innovativi che fanno riferimento alla gestione per processi: benchmarking, outsourcing e BPE (Business Process Engineering). Il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato a un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente. Il processo aziendale fa riferimento all'organigramma dell'impresa e partendo da questo organigramma, il processo aziendale consiste in una serie di compiti che vengono svolti in ciascuna di queste caselle; il processo aziendale deve fare riferimento a un'unità organizzativa.

La tradizionale analisi della concorrenza

• Quantifica i differenziali di performance dell'impresa rispetto ai concorrenti, ma non fornisce alcuna indicazione su come conseguire i risultati migliori (nell'ottica di benchmarking non sono contenta se a un esame prendo 28 e 10 hanno preso 30 e lode, perché sono nell'ottica del costante cambiamento).
• Non arriva a considerare le prassi operative e gestionali in uso nelle aziende correnti.
• Preclude l'opportunità di analizzare le modalità competitive di società presenti in altri settori che potrebbero essere validamente adattate all'impresa.

Il confronto può essere fatto non solo con l'azienda nel suo insieme, ma anche con singole aree aziendali, ritenute più importanti: le cosiddette "aree critiche". L'ottica tradizionale parla di competitività interna (efficacia, efficienza) ma non di quella esterna.

Benchmarking

Il benchmarking partendo dalla tradizionale analisi competitiva consente il confronto con le prestazioni e processi delle migliori imprese, sia concorrenti, sia appartenenti a settori diversi. Infatti, è una metodologia basata sul confronto sistematico che permette alle aziende che lo applicano di compararsi con le migliori e soprattutto di apprendere da queste per migliorare. Kears definisce il benchmarking come "il processo continuo di confronto con i prodotti, i servizi, i metodi delle migliori concorrenti o delle imprese riconosciute come leaders dei rispettivi settori".

Le caratteristiche fondamentali: è un processo aziendale continuo, costa moltissimo e necessita di un alto impiego delle risorse; deve essere visto nell'ottica di medio/lungo periodo ed è considerato un processo di confronto. Concetti chiave: continuità, sistematicità, confronto su processi, apertura al contesto esterno, adattamento alla propria realtà.

Perché fare benchmarking: è la capacità di guardare all'esterno e di ammettere che qualcun altro è più bravo di noi e di sapere apprendere il metodo per migliorarci e persino superare i nostri concorrenti. Con il benchmarking si può: migliorare l'output di un processo, riprogettare un processo obsoleto, ridurre la frequenza degli errori, migliorare la gestione dei costi, identificare ed applicare innovazioni tecnologiche, eliminare fasi di lavoro ridondanti ed infine eliminare colli di bottiglia.

Con il benchmarking si analizzano: prodotti e servizi, processi operativi, funzioni ausiliarie, misure di prestazioni e strategie. È un modo nuovo di gestire un'impresa, è un valido strumento che fornisce risposte utili per migliorare praticamente tutte le attività aziendali. Esempi di aziende che lo utilizzano: Nestlé, AT&T, Motorola, IBM, Procter & Gamble.

Che cosa NON è il benchmarking

Non è un evento che si verifica una tantum; non è una pura e semplice imitazione o clonazione; non è un processo di indagine che fornisce risposte semplici; veloce e semplice.

Profilo dei partecipanti al benchmarking

• Il capoprogetto sostiene il progetto, pianifica e organizza, controlla l'avanzamento e diffonde i risultati (competenze: comunicazione, negoziazione, pianificazione, organizzazione, leadership).
• Il team di benchmarking partecipa al progetto, utilizza le tecniche del B.M., produce gli strumenti di analisi, identifica i delta di performance, realizza i dossier e adatta le soluzioni (competenze: pianificazione, organizzazione, comunicazione, lavoro di gruppo, attitudine ai contatti).
• Il team di supporto supporta il progetto per quanto riguarda la gestione logistica, la formalizzazione della documentazione, l'archiviazione; fornisce inoltre supporto giuridico e gestisce le riunioni (competenze: comunicazione, organizzazione).

Tipi di benchmarking

• Product oriented: studio e analisi del prodotto concorrente.
• Competitive benchmarking: studio e analisi della concorrenza.
• Process benchmarking: studio i processi, i migliori, the best few.
• Strategic benchmarking: si utilizza per cambiare le logiche di business e quindi gli indirizzi strategici.

La scelta è fatta in base a una molteplicità di fattori e in base alle esigenze dell'impresa.

The value graph → È un'esemplificazione, posso anche avere altre variabili. In questo caso ho qualità percepita dal cliente e prezzo: più il prodotto si avvicina a "sì", più posso ritenermi soddisfatto e viceversa.

Il ruolo strategico del benchmarking

Distinguo tra matrice del produttore e matrice del cliente: Per quanto riguarda la matrice del produttore, per arrivare a B l'azienda deve sviluppare due capacità: innovazione (aumento del valore d'uso) e costi più bassi (o accettare temporaneamente margini più bassi). Per misurare il vantaggio di un prodotto si possono confrontare i prodotti e per uno stesso prodotto confrontare la matrice del cliente e quella del produttore: se il prodotto si colloca in entrambi nella posizione B, esso ha una posizione molto forte; se si colloca nella posizione A si trova in una posizione di down market, dovrei considerare l'eliminazione del prodotto; se si trova nella posizione C si trova nella posizione di "strategia di differenziazione". Il premium price può essere sostenuto solo se le altre aziende non riescono a muoversi verso l'innovazione, il differenziatore ha bisogno di elevate barriere all'ingresso. Se invece il prodotto si trova nella posizione A della matrice del produttore e nella posizione B della matrice del produttore i costi sono superiori alla media e i prezzi sono inferiori alla concorrenza: questo prodotto ha dei margini bassi, con difficoltà a dedicare risorse all'innovazione e occorre quindi un aumento di prezzi.

Benchmarking come strumento...