lezioni da 1 A 29 - marketing e strategie di impresa avanzato - luigi cantone

Lezione 1 - La strategia oceano blu

La strategia oceano blu è uno strumento manageriale che è stato adottato in quasi tutte le aziende italiane. Oggi inizieremo a parlare prima di un tema: innovazione dei modelli di business.

Innovazione strategica

Innanzitutto cerchiamo di capire bene questi due termini che sono abbastanza speculari: modello di business e innovazione strategica.

Nel 2001 Markides, che è uno studioso di strategie d’impresa, parla di innovazione strategica. L’innovazione strategica è la capacità delle aziende di riconfigurare il loro posizionamento, ridefinendo i business in cui operano. Come sappiamo dai corsi di base, per definire un business andiamo ad analizzare 3 dimensioni:

• A chi si rivolge l’azienda
• Con quale tecnologia
• Quali funzioni d’uso si vanno a soddisfare

Markides arriva a dire che se ridefinite il business di un’azienda, o meglio, qualsiasi modifica in una di queste tre dimensioni, rispetto alla concorrenza prevalente, porta a un’innovazione strategica, perché porta a definire un business in modo diverso rispetto a quanto tradizionalmente considerato.

Modello di business

Il modello di business, che come vi dicevo è l’altra faccia della medaglia, è uno strumento, un modello appunto, che preconsidera, quindi, ipotizza quali possono essere le variabili su cui il manager strategico dell’azienda deve riflettere per impattare in modo determinante sul vantaggio competitivo dell’azienda. È un tema abbastanza delicato che si è diffuso a partire dagli anni '97-'98, perché in quel periodo, grazie anche all’avvento della tecnologia digitale, erano sempre più frequenti ipotesi di incumbent, cioè di aziende che entravano in alcuni settori con una visione del business (un’equazione di business) totalmente diversa, e finivano per sottrarre business alle aziende esistenti o, addirittura, fino a far scomparire interi settori.

È quello che oggi succede con Netflix, o che è accaduto nel settore del trasporto aereo, dove le aziende low cost hanno messo in crisi le aziende tradizionali. Si trattava cioè, quasi sempre, di settori maturi, saturi, o meglio di settori di cui la teoria ci ha sempre detto che era difficile entrare, perché la domanda è abbastanza satura, perché entrare lì dentro significa scontrarsi con i big di quel settore, quindi difficilmente ci sarebbe la possibilità di conseguire un vantaggio competitivo.

Invece ci sono aziende che proprio di questa visione di entrare in business saturi, maturi e conseguire un vantaggio competitivo, hanno fatto la loro strategia a livello di corporate, di gruppo. Es. Virgin (il gruppo) entra sempre in settori maturi, come il trasporto aereo, produzione musicale, con lo scopo di riuscire a conseguire un vantaggio competitivo; in settori appunto già saturi, dove ci sono altri player.

La domanda che ci viene da fare è: perché alcune di queste aziende riescono in questa strategia? Oggi proveremo a dare una risposta.

Quindi ciò che ci deve essere chiaro è che:

• Un innovazione strategica è sostanzialmente la ricerca da parte di un’azienda di una nuova modalità di fare business che generalmente porta a una ridefinizione dei confini del business
• Il modello di business è uno strumento di grande rilevanza manageriale, (apparentemente semplice ma nella realtà non lo è affatto) che richiede un ripensamento all’interno dell’azienda, attuato da parte di più soggetti (il top manager, l’uomo di marketing, ecc).

Il tema dell’innovazione strategica è infatti da considerare un tema di management integration, ossia un tema che ipotizza, attraverso lo strumento del modello di business, una convergenza dei diversi uomini che ragionano su come cambiare l’azienda. Quindi richiede perfettamente un’integrazione tra più soggetti e non potrebbe essere fatta solo dall’uomo di marketing, o dall’amministratore delegato, o solo dall’uomo di finanza. Ciascuno di questi deve contribuire nel suo ruolo per cercare di capire come quella nuova visione del business impatta su alcune dimensioni quali per esempio: la proposta di valore (o value proposition), e quindi viene chiamato in causa il marketing; l’equilibrio (o revenue stream), e quindi viene chiamato in causa l’uomo di finanza; così come talvolta una determinata riconfigurazione del business può richiedere un allineamento della value chain e quindi richiedere che venga coinvolto colui che si occupa del network dell’azienda (il responsabile organizzazione o responsabile network).

In questo modo quindi vediamo come quante persone devono lavorare intorno un modello per trasformare un’azienda.

Il modello di Kim e Mauborgne

Negli anni 2010, questi due studiosi, Kim e Mauborgne, inventano un modello. Essi riescono a capire bene come potrebbe essere articolato “un” tipo di modello di business. Ricordiamo infatti che di modelli di business ce ne sono diversi: il modello di Markides, il Delta Model, il modello di Christensen, Strategy Canvas della BCG. Tutti modelli diversi il cui fine è ripensare l’azienda, ma attenzione non devono essere considerati alternativi.

Es. Siete un gruppo di consulenti di strategie, vi chiama un’azienda e vi chiede di ripensare alla sua azienda perché ha capito che non riescono più a fare profitti, o non riescono più ad avere una posizione competitiva nel loro settore di riferimento. Voi consulenti non potete pensare di proporre un modello di business al posto di un altro, ma dovreste capire quale è l’esigenza dell’azienda (potrebbe trattarsi di un’azienda in crisi o anche di una incumbent e quindi che non lavora in quel settore e vuole cogliere nuove opportunità) e a seconda di essa dovreste capire quale di quei modelli fa al caso vostro.

Uno di questi modelli è appunto quello dell’oceano blu. Siamo ormai in un mercato globale. Sappiamo anche che la globalizzazione è determinata da tanti fenomeni: tra i più importanti abbiamo terziarizzazione dell’economia, lo sviluppo dell’ICT, la crescente omologazione dei stili di vita dei consumatori. Tutti questi fenomeni hanno determinato una crescente globalizzazione del mercato. Quindi l’azienda può essere localizzata in Italia e servire tutti i paesi del mondo, o addirittura, essere localizzata in più paesi e essere dispersa nelle attività della catena del valore in diverse aree geografiche.

Oceano blu vs oceano rosso

Chi sopravvive, quindi, in questo mare? Il modello oceano blu usa dei simbolismi e bisogna capirli bene: questo mare è infestato di squali. Chi sono nei settori ad alta concorrenza gli squali o orche? Sono le grandi aziende. I leader di questi settori sono paragonabili a degli squali delle orche. Sono sempre lì.

Es. Lines nel settore dell’igiene intima e degli assorbenti, in Italia ha l’80% della quota di mercato. Gli altri operatori si riescono a distribuire tutto il resto del mercato. Il fatto che un’azienda abbia però l’80% del mercato è stravolgente, e in più questa quota non cambia, resta invariata, se non addirittura in alcuni casi cresce. Es. il settore della pasta. In Italia Barilla ha una quota di mercato molto forte, è una dei leader assoluti globali.

Chiaramente questi operatori non hanno bisogno di perseguire una strategia Oceano Blu. Loro continuano a competere in un certo business con le logiche tradizionali. Perché? Perché hanno un grande potere. Hanno un’organizzazione che gli consente, pur di innovare il prodotto, di stare sempre ai vertici del settore. Tutte le altre aziende invece nel tempo invece sono state cannibalizzate.

Se si guarda al settore delle automobili, e la produzione delle auto di circa 15 anni fa, si noteranno oggi nel mondo solo 5/7 gruppi che si contendono quasi la totalità dei marchi automobilistici. Perché? Perché il settore si sta concentrando. Ovvero di fronte una maturità del settore e della domanda, che addirittura a volte è in flessione, chi ha risorse finanziarie e riesce a mantenere quei ritmi di produzione con quei margini sui ricavi, riesce a sopravvivere le altre aziende vengono appiattite. Questo è quindi l’oceano rosso. L’oceano rosso quindi è la mattanza. Il mare diventa rosso perché i pesci vengono uccisi. È quella piccola parte di mare dove c’è una forte cannibalizzazione. Questa è la metafora che utilizza il libro.

Qual è l’alternativa? Come afferma il fondatore di Paypal, se dovesse nascere il nuovo Bill Gates non creerà un sistema operativo. Così come se dovesse nascere un nuovo Zuckerberg non inventerà sicuramente un social network. Ne Larry Page o Sergey Brin inventeranno un altro motore di ricerca. Perché? Perché non è attraverso l’imitazione che si consegue un vantaggio competitivo. Chi vuole diventare come loro deve prendere un sentiero isolato.

La maggior parte dei settori economici oggi è caratterizzata dalla co-presenza di aziende che sono molto simili e che fanno prodotti uno uguale all’altro. Es. Se volessi comprare un elettrodomestico, siamo in grado di trovare 5/6 prodotti simili in un range di 20 euro. Talvolta si ha più la difficoltà a distinguere le caratteristiche tra un prodotto e un altro, perché talvolta sono scelte solo brand, ma la tecnologia è uguale. Così nel settore delle auto, è difficile capire qual è la differenza in termini di tecnologia tra un’utilitaria e l’altra. Alcune vetture infatti credo siano perfettamente indifferenti, poi ovviamente ciascuno sceglie in base a una caratterizzazione di marca, anche se un’utilitaria tende quasi sempre ad assomigliarsi ad un'altra. E talvolta anche lì si condivide la tecnologia. Es. La nuova 500, la c1 e la ka hanno tutte lo stesso pianale. Circa l'80% della vettura quindi è uguale l’una con l’altra.

Quindi chi sopravvive in questo tipo di mercato? Si sopravvive sulla base di una struttura di costi e di una dimensione di domanda particolare. Quindi in che cosa si basa la strategia oceano blu? Si basa sulla capacità di identificare la modalità per abbandonare questo mare infestato di squali e per trasferirsi in un mare in cui si può nuotare da soli. Quindi la strategia oceano blu consiste nella capacità di identificare mercati “non conosciuti” ed aggredirli. L’obiettivo non è vedere quello che fanno i concorrenti, ma per riuscire a vedere nuovi mercati bisogna riuscire a capire dove sono i “non clienti”. Quindi no “i clienti”. Perché i clienti sono nel mercato conosciuto; cioè, chi compra quel prodotto oggi, lo compra dalle aziende esistenti.

Se, invece, vogliamo identificare “il mercato non conosciuto” dobbiamo andare ad identificare dove sono i “non clienti” di quel prodotto e ad essi dobbiamo proporre un nuovo prodotto/servizio. Ma si deve trattare di un prodotto diverso perché altrimenti non ci sarebbe nessun motivo ad attrarre questi consumatori. La capacità quindi risiede nell’andare ad identificare la “non domanda”, quindi identificare i clienti che non acquistano quel prodotto e cercare di capire il perché non l’acquistano. Capire, perciò, se esiste una determinata esigenza latente, e di conseguenza modificare il prodotto affinché lo stesso risponda alle loro caratteristiche.

Quindi, ripetendo, queste due parole significano:

• Oceano blu è il mercato sconosciuto, vergine, quello inesplorato, non ancora conquistato.
• Oceano rosso è il mercato conosciuto. È il mercato dove operano le grandi aziende, dove ci sono qualche follower e diversi residuals che nel tempo verranno cannibalizzati.

Guardiamo questa slide. Se consideriamo 100 le nuove aziende lanciate negli ultimi decenni, circa l’86% di esse affrontano l’oceano rosso. Si tratta, cioè, di aziende che entrano nel settore che già conoscono (es. quello delle merendine dove i leader sono Pavesi, Mulino Bianco, ecc..) e cercano di conquistarsi uno spazio facendo leva o sulla differenziazione o sul costo. Le aziende oceano blu sono, invece, solo il 14% delle nuove aziende.

Guardando sull’impatto di esse sul fatturato e sui margini abbiamo:

• L’86% delle aziende che hanno agito con una logica tradizionale ha conseguito il 62% dei fatturati e circa il 39% di impatto sul profitto. Ciò vuol dire: grande sforzo (perché ci dobbiamo andare a prendere degli spazietti e sottrarli ai concorrenti), alto rischio di mortalità, basso impatto sulla redditività.
• Le aziende che invece hanno perseguito una strategia oceano blu (il 14%) hanno avuto un impatto sui ricavi del 34% e circa il 61% di marginalità.

Quindi qual è l’implicazione di una strategia oceano blu? È difficile da identificare, ma se lo si riesce a fare si avrà un impatto sul fatturato a doppia cifra (si tratta infatti di aziende che hanno fatto crescite spaventose) e un impatto sulla marginalità molto forte perché l’equazione del profitto è stata studiata molto bene.

Strategie competitive tradizionali

Nelle strategie oceano rosso, cioè quelle tradizionali, le aziende in genere hanno due possibilità; voi avete studiato le strategie competitive alla Porter, sapete che Porter vi dice che un'azienda può conseguire un vantaggio competitivo o perseguendo una strategia di volumi o perseguendo una strategia di differenziazione (lui poi apre anche alla possibilità di conseguire strategie di costo e differenziazione, però dice che questo è sempre limitato ad un certo momento della vita dell'azienda, ma prima o poi l'azienda deve scegliere su quale dimensione strategica vuole combattere). Questo è vero in una visione strutturalista del business, cioè in una visione di chi vede il business come già creato, cioè come una variabile esogena, determinata.

Per cui se il business esiste e io devo competere con le aziende che fanno pasta in Italia, ho due possibilità: o perseguo una strategia di costo, o perseguo una strategia di differenziazione. E infatti è quello che fanno la maggior parte delle aziende. Tuttavia grazie anche all'avvento della nuova tecnologia e grazie anche alla capacità delle aziende di ragionare in modo sempre più creativo, e questo è anche determinato non solo dal fatto che il management è cresciuto, ma anche dal fatto che ormai i settori economici non li riuscite più a vedere, perché la capacità di riuscire a misurare un settore in un contesto fortemente competitivo come quello attuale non è come quella di prima, cioè i settori sono fortemente dinamici e quindi non possono essere previsti nella loro evoluzione, quindi è più facile fare strategie, piuttosto che lavorare sulla parte analitica in senso stretto, lavorano sulla parte determinista e quindi non strutturalista.

Io voglio fare questo, come ci arrivo! Piuttosto che: fammi studiare il business, capisco quali sono le possibilità e mi posiziono in un certo modo. Sono due approcci strategici che nel tempo, in qualche modo si sono affiancati.

In passato, la strategia, in una visione strutturalista, ma anche in un contesto di mercato esterno molto prevedibile, era: mi studio il mercato, sulla base di quelle che sono le potenziali evoluzioni del mercato, stabilisco la mia strategia e raggiungo quell'obiettivo. Oggi è molto difficile fare questo, perché prevedere il mercato è impossibile; quindi è più facile fare un'altra cosa. In questo contesto iper-competitivo cosa voglio diventare? Una volta deciso questo, io pongo in essere una serie di strategie per conseguire quello che vorrei diventare.

Di fatto, come il calabrone che non sa di pesare molto e vola con le ali piccole, molte strategie si stanno realizzando. Laddove la teoria diceva è un po' difficile che ciò accada, invece aziende hanno soppiantato anche settori maturi, aziende preesistenti che sopravvivevano da tempo. Pensate a Blockbuster, un'azienda completamente distrutta in pochi anni, era cresciuta tantissimo, perché la nuova tecnologia ha portato a nuovi modelli di fruizione di quel servizio per cui questi nuovi operatori on-demand di serie televisive, l'hanno distrutta in pochi anni, pur non essendo quello l'obiettivo, sono usciti con una nuova tecnologia, una visione oceano blu, il mercato se lo sono mangiati da fuori.

Quindi quali sono le possibilità appannaggio di un'azienda che opera tradizionalmente? O consegue una strategia di accrescimento del valore, e quando un'azienda vuole accrescere valore per il cliente, deve fare investimenti perché deve lavorare su qualcosa del sistema di offerta su cui non lavorava prima, su un fattore competitivo su cui lavorava male prima e quindi accresce l'investimento o non ci lavorava proprio.

È ovvio che ciò comporti un incremento dei costi e quindi un impatto sull'equilibrio finanziario o sull'equilibrio di profitto del prodotto, e quindi generalmente l'azienda va a fare un incremento dell'investimento che sa che riesce a trasmettere o trasferire in qualche modo sul cliente. Oppure altra ipotesi, le aziende lasciano invariate un livello accettabile di valore per il cliente, ma vanno a lavorare sull'efficientamento interno, cercando di ottimizzare i costi, perché ottimizzando i costi, aumentano il margine.

Quindi le aziende, generalmente lavorano su questo trade-off, o lavoro cercando di innovare il mio prodotto e innovando, ovviamente alzo leggermente il costo o il prezzo fino al punto in cui il cliente mi riesce a seguire, oppure lascio invariata una certa formulazione di valore e cerco di ottimizzare i costi per cercare di recuperare margine. A lungo andare che cosa succede a queste aziende in molti settori? Che le aziende proprio perché la domanda è satura, si trovano nella condizione di valore ultimo; che significa? Si viene a creare uno strano paradosso per cui l...