esercitazione 1 e 2 - marketing e strategie di impresa avanzato

Gestione delle relazioni con i clienti

Il tema di oggi è la gestione delle relazioni con i clienti, vedremo l’importanza per l’azienda della costruzione della fedeltà del cliente sui propri brand. Il concetto di CRM (customer relationship management) significa sostanzialmente costruire relazioni stabili, durature e finalizzate alla fidelizzazione dei propri clienti. La costruzione della fedeltà ha una rilevanza economica strategica fondamentale soprattutto quando si opera in mercati maturi, cioè quelli in cui c’è un andamento stabile o declinante della domanda di una determinata categoria di prodotti (ad esempio come la telefonia mobile, o i programmi televisivi, o le automobili), quindi mercati di sostituzione dove non ci sono nuovi clienti e bisogna farsi che la base cliente rispetto ai propri marchi rimanga quanto più stabile possibile nel tempo.

Questo anche perché quando in un mercato competitivo si perdono clienti per disaffezione o perché insoddisfatti, riconquistare nuovi clienti e quindi sostituire quelli persi è estremamente oneroso poiché bisogna estendere i benefit economici. Con l’esempio riportato nella slide di sopra si può vedere quello che prima è stato detto.

Customer satisfaction e fedeltà

Se si ha una Customer Base (Base Clienti) formata da 100.000 clienti, naturalmente, bisogna sempre pensare in linea astratta e generale che il mantenimento (o ritenzione) dei clienti in portafoglio è funzione della soddisfazione del cliente stesso (la customer satisfaction), quindi la fedeltà ha come antecedente la soddisfazione. È ovvio che in qualsiasi contesto possono esserci clienti pienamente soddisfatti e clienti non soddisfatti dalla proposta dell’azienda.

Nell’esempio si ha il 70% di clienti soddisfatti (satisfied) ed il 30% di clienti che manifestano insoddisfazione (dissatisfied). Un cliente soddisfatto è molto probabile che rimanga fedele ad una determinata proposta commerciale offerta da una marca, e di quel 70% c’è il 90% (cioè 63.000 clienti) che rimane legato a quell’offerta commerciale e quindi fedele all’azienda. Poi c’è il 10% (cioè 7.000 clienti) che per quanto soddisfatti lasciano l’azienda poiché vanno alla ricerca di nuove esperienze di consumo, vanno alla ricerca di nuovi marchi.

Clienti insoddisfatti e gestione delle proteste

Cosa accade per il 30% (30.000) di clienti insoddisfatti? Qui possono accadere 2 fenomeni:

• Una quota di clienti insoddisfatti (10%, cioè 3.000 clienti) fa una sorta di protesta verso l’azienda (cioè fa un Complain) e descrive all’azienda cosa ha causato la sua insoddisfazione. Di quei 3.000 clienti c’è una quota l’80% (2.400 clienti) che pur protestando mantiene il rapporto con l’azienda o con quella marca, mentre il 20% (600 clienti) va via. In sostanza, accade che dopo che i clienti hanno fatto un rilievo all’azienda, quest’ultima può o non dire niente oppure può effettuare un recupero della motivazione conflittuale del cliente e rispondere in un certo modo (ad esempio può sostituire il prodotto al cliente, o dare al cliente un buono sconto, oppure inviare al cliente una lettera di scusa), e quindi attraverso questo procedimento l’80% dei clienti viene mantenuto ed il 20% no.
• Una quota di clienti insoddisfatti (90%, cioè 27.000) resta zitta e quindi l’azienda non è a conoscenza (o fa finta di non esserlo) dei problemi nel mercato e così il 17% dei clienti (cioè 4.590 clienti) viene mantenuto mentre l’83% (22.410 clienti) va via.

Quindi i 30.000 clienti persi sono la somma dei numeri evidenziati in rosso (7.000 + 600 + 22.410). Dopo si possono calcolare diversi indicatori (Metrics), ad esempio il Tasso di Ritenzione dei clienti che hanno protestato, il Tasso di clienti che hanno protestato e sono ugualmente andati via, etc.

Strategie per trattenere i clienti

Oltre alla perdita di clienti insoddisfatti, l’azienda deve cercare di contenere il numero di clienti soddisfatti ma che vogliono cambiare per provare nuove esperienze di consumo soprattutto quando si tratta di prodotti di largo consumo, e l’azienda lo fa attraverso l’ampliamento della lunghezza e della profondità dell’assortimento. Un esempio potrebbe essere quello di Mulino Bianco, che se avesse un assortimento molto ristretto in profondità, il consumatore sarebbe molto più orientato verso altre marche come Balocco, etc. Ma se Mulino Bianco comincia ad allungare la linea con frollini, biscottini, taralli, e ad ampliare le categorie con prodotti secchi, morbidi, o più salutistici, è ovvio che trattiene di più il consumatore e riduce la ricerca di varietà verso altri marchi.

Ovviamente l’azienda deve stare attenta al fatto che l’ampliamento dell’assortimento non deve dar luogo a fenomeni di cannibalizzazione, cioè il nuovo prodotto toglie clienti ai prodotti vecchi e non produce nulla di incrementale. L’altro aspetto che bisogna evidenziare è che per quanto il consumatore non protesti, o protesta solo in situazioni di emergenza, l’azienda deve stimolare, cioè deve far venire fuori gli attriti che il consumatore ha con l’azienda stessa, poiché se gli attriti non vengono fuori attraverso i fenomeni di Complain l’azienda non riuscirà mai a bloccare la fuga dei consumatori dal portafoglio clienti.

Stimolare la valutazione del cliente

Ad esempio, un cliente di Costa Crociere o MSC esce dalla nave senza manifestare l’apprezzamento o non l’apprezzamento per quella crociera, magari dicendo che i tour erano brutti, o il cibo cattivo, o la cabina sporca, o la nave troppo affollata, e l’azienda non stimola il cliente a dire ciò, cioè a dire su quali settori della nave egli risulta insoddisfatto essa non lo capirà mai. Quindi ciò che emerge è la stimolazione della valutazione (un esempio è Vodafone che dopo aver risolto un problema al cliente, invia subito al cliente un messaggio in cui gli chiede di fare una valutazione da 1 a 10 sul servizio ricevuto).

Ciò è importante per l’azienda per sapere la % di denigratori e la % di clienti con i quali ha un rapporto positivo che ha nella sua Base Clienti, e questo è molto importante per bloccare la fuga di clienti in settori dove non ci sono più clienti nuovi, ed è strategico mantenere legati i clienti a quel brand.

Impatto del profitto sulla Customer Retention

Nella slide successiva invece si vede il risvolto di quanto appena detto su un CE molto semplificato: Vediamo l’impatto del profitto sulla Customer Retention. Cosa si misura la Retention? Il numero di clienti che si aveva in determinato momento (ad esempio t0, e poi al t2 si va a vedere quanti di quei clienti sono rimasti in portafoglio). In questo esempio c’è l’ipotesi in cui l’azienda mantiene solo il 70% di clienti che aveva in un tempo precedente. I clienti ritenuti sono 70.000 su 100.000, poi ci sono 30.000 clienti persi e 30.000 clienti nuovi. I numeri riportati nella slide sono stati presi da un CE molto semplificato.

Le vendite (Sales) provengono dalla moltiplicazione del Revenue per Customer con il numero dei clienti, cioè 70.000 x 1000 = 70.000.000; 30.000 x 300 = 9.000.000; 30.000 x 500 = 15.000.000). La performance generale che è la sommatoria, per quanto riguarda la voce Sales è 85.000.000 (cioè 70.000.000 + 15.000.000). Poi bisogna sottrarre le Spese di Marketing (Marketing e Sales Expensnes per Customer) per ottenere il Net Marketing Contribution. Alla fine, accade che con un 70% di Retention si ottiene un EBIT di 5.650.000, ovvero il 7% del fatturato.

Quindi noi abbiamo le Sales, e se il Margine di Contribuzione Lordo (cioè dopo aver tolto i costi di produzione del bene) è del 45%, del 35% e del 30%, noi abbiamo il Gross Profit (Margine lordo) che è uguale a 31.500.000 (cioè il 45% di 70.000.000), a 3.150.000 (cioè il 35% di 9.000.000), a 4.500.000 (cioè il 30% di 15.000.000).

Le Spese di Marketing per Customer (100; 50; 500) che bisogna moltiplicare per il numero di clienti (70.000; 30.000; 30.000) per ottenere le Marketing e Sales Expenses, cioè le spese totali di vendite (7.000.000; 1.500.000; 15.000.000). Sottraendo da queste suddette spese il Gross Profit si ottiene il Net Marketing Contribution. Sottraendo poi tutte le altre spese si ottiene l’EBIT, che è l’utile prima delle imposte e tasse, e che è il dato che a noi interessa.

Ricapitolando, rifacciamo l’esempio su di una sola colonna, quella dei Retained Customers: il numero dei clienti è 70.000 ed il Revenue per Customer è 1000, quindi 70.000 x 1000 = 70.000.000 (sales). Ora bisogna sottrarre alle Sales il costo del venduto che in questo caso non c’è dato il CE semplificato, quindi dato che non c’è, si è arrivati ad ottenere un Margine Lordo del 45%. 45% x 70.000.000 = 31.500.000 che è il Gross Profit (o Margine Lordo, cioè fatturato meno costo del venduto).

Si presuppone che in media si spenda per i clienti fedeli 100 euro per customer, quindi 100 x 70.000 = 7.000.000 (Marketing e Sales Expenses), cioè tutti una serie di costi che servono per mantenere fedele il cliente. Quindi 31.500.000 (Gross profit) meno 7.000.000 (Marketing e Sales Expenses) = 24.500.000 (Net Marketing Contribution, cioè il contributo del marketing alla generazione del profitto). Ovviamente 24.500.000 è il contributo del marketing dei clienti fedeli, poi ci sono i clienti persi e poi i nuovi clienti.

Ora, se si va a guardare le vendite (Sales), l’Overall Performance 85.000.000 è dato da 70.000.000 + 15.000.000, poiché 9.000.000 sono stati persi. Se si fa un salto sul Marketing e Sales Expenses, l’Overall Performance è 22.000.000 dato da 15.000.000 + 7.000.000. Per il Net Marketing Contribution, l’Overall Performance è 15.650.000 che è dato da 24.500.000 + 1.650.000 – 10.500.000.

Infine, sottraendo le altre spese generali di 10.000.000 che non si possono togliere ad un cliente o ad un altro e quindi si tolgono complessivamente, si ottiene 5.650.000 (cioè 15.650.000 meno 10.000.000), che rappresenta l’EBIT.

NOTA BENE: il Net Marketing Contribution dei Lost Customers (cioè 1.650.000) è un costo che comunque si è sostenuto, quindi deve essere sommato per l’Overall Performance, poiché sono i ricavi che non si manifestano, ma i costi sono stati sostenuti. Quindi 1.650.000 avrebbe dovuto generare un fatturato, ma ciò non è avvenuto. I clienti possono essere persi in qualsiasi momento del periodo considerato, ad esempio o ad inizio anno o a fine anno, quindi bisogna considerare il saldo poiché fino ad un certo momento quei clienti erano presenti nel portafoglio.

Calcolo degli indicatori di fedeltà

Il Marketing e Sales Expenses per Customer (cioè 220) è dato da sommando ogni singolo costo per il numero dei clienti e dividendo per il numero di clienti complessivo, cioè 100 x 70.000 + 50 x 30.000 + 500 x 30.000/ 100.000, è calcolato quindi in modo ponderato. Ora si applica quanto appena detto all’80% del Customer Retention

Per quanto riguarda l’80% l’EBIT aumenta dal 7% al 12%, cioè non cambia nulla rispetto alla slide precedente, cambia solo l’EBIT. Bisogna ora ragionare sugli indicatori di fedeltà:

• Il CRR è il Tasso di Ritenzione del Consumatore di cui si ottiene una % che più è alta e più la cosa è positiva.
• Il CAR è il Tasso di Acquisizione di Clienti che può essere calcolato, come si evince dalla slide, in 2 modi: il primo è calcolato sui clienti dei concorrenti e indicherà così quanti clienti si andranno a sottrarre alla concorrenza, è un dato non facile da avere, ovvero è facile da avere sul settore della telefonia mobile, ma difficile per altre categorie di prodotto; il secondo è calcolato rispetto all’azienda, e indicherà quanti clienti sono stati acquisiti alla fine del periodo.
• L’AMTC è l’inverso del complemento a 1 del CRR, è un indicatore importante poiché fa capire l’anzianità media prospettica tendenziale dei clienti nel portafoglio. Se ad esempio l’AMTC è 5 anni, si può conoscere quanto vale il portafoglio sapendo che mediamente il cliente rimane nel portafoglio per 5 anni.
• Il Life Time Value (nella slide manca la F) che è dato dal Margine di Profitto che deriva da una Transazione x la Frequenza delle Transazioni (cioè il numero delle volte in cui mediamente il cliente acquista il prodotto) x l’AMTC. Quindi si conoscerà così il valore a vita per il cliente sapendo che la vita di relazione del cliente con l’azienda è ad esempio di 5 anni.
• La Quota di Mercato istantanea: QM (T+1) = QMt x CRR + (1 – QMt) x CAR (nella slide manca la C)

Quindi il CRRi si può così calcolare in 2 modi:

• Per il primo metodo: al numeratore quanti clienti sono rimasti alla fine del periodo e che erano già presenti all’inizio del periodo.
• Per il secondo metodo: al numeratore c’è il numero dei clienti presenti in portafoglio al termine dell’intervallo considerato meno i nuovi clienti acquisiti nel periodo.

Quindi in modo sostanziale: Se all’inizio dell’anno 200x ci sono 100 mentre alla fine dell’anno 200x ce ne sono 150, 80 clienti che sono alla fine dell’anno 200x erano già presenti all’inizio dell’anno 200x, 20 sono i clienti persi alla fine dell’anno, 70 sono i nuovi clienti, 500 sono i clienti dei concorrenti, il CRR sarà:

• 80/100 x 100
• oppure 70/150 x 100

come si evince dallo schema seguente: Quindi nel primo caso la base di riferimento sono i clienti dell’azienda, mentre nel secondo caso sono i clienti dei concorrenti.

Osservazioni

Bisogna ora fare qualche osservazione: Dopo aver calcolato il CRR, esso è risultato dell’80%, ciò vuol dire che il 20% è stato perso. Innanzitutto è fondamentale avere i dati ai fini del calcolo dell’indicatore, ma se per un’azienda che opera nel Business to Business è semplice avere questi dati, il problema si pone nel mercato del consumo durevole o dell’alto consumo, ed allora come si rilevano i dati? O si effettuano delle analisi puntuali ed istantanee effettuando una rilevazione all’inizio ed una alla fine cercando di rilevare nome e cognome delle persone, oppure bisogna lavorare sulle “carte fedeltà”.

Le “carte fedeltà”, al di là proprio del concetto di fedeltà, il costo sostenuto dall’azienda per esse si giustifica solo ed esclusivamente per il valore delle informazioni rilevate attraverso un chip, altrimenti esse potrebbero generare costi enormi per l’azienda. Dalle “carte fedeltà” è possibile rilevare: informazioni demografiche, transazioni effettuate, prodotti acquistati, data ultimo acquisto, ticket realizzato, ticket medio, basket medio di prodotti acquistati in quella superficie di vendita, se il ticket cresce o decresce, etc.

Rilevare un “attrition” medio del consumatore con l’azienda attraverso la “carta fedeltà” è immediato.