Lezioni Comportamento Organizzativo

Comportamento organizzativo

Lezione 1 - 1/03/2018

Organizzazioni, persone e comportamento organizzativo

Globalizzazione

Un ambito che sta trasformando la vita dei lavoratori è il tema della globalizzazione. La competizione globale è necessaria per tutte le organizzazioni a prescindere dalla dimensione. La globalizzazione non è solo una sfida ma rappresenta anche una serie di opportunità, infatti, è un mercato delle risorse più ampio. Le aziende oggi possono accedere a dei lavoratori su scala globale. Questo comporta integrare lavoratori molto diversi (culture diverse) ma questo permette anche di sfruttare migliori risultati in termini di capacità di innovazione o essere vicino alle esigenze dei diversi mercati.

La globalizzazione ha permesso di:

• Incrementare la richiesta di lavorare all’estero,
• Lavorare con persone di differenti culture,
• Spostamento del lavoro verso paesi con un basso costo del lavoro.

Inoltre, la globalizzazione ha determinato alcuni fenomeni che riguardano l’organizzazione del lavoro:

• Lavoro 24/24h: le aziende hanno la necessità di garantirsi una continuità 24h su 24h. Nelle aziende globali non esiste più la giornata lavorativa, infatti, l’attività lavorativa continua 365 giorni all’anno e questo porta a dei cambiamenti nei lavoratori anche quando non affrontano un’esperienza di espatrio. Es. Starbucks -> idea di azienda che voleva essere di nicchia e che invece si è sviluppata.
• Mobilità globale: lavoratori a cui è chiesto di fare lavori internazionali e disponibilità alla mobilità internazionale. L’aumento della mobilità internazionale ha delle ricadute sia sul lavoratore sia sull’organizzazione, infatti, cambia la vita personale del lavoratore se accetta di lavorare in un ambiente multiculturale mentre per l’impresa sorge la necessità di gestire la maggiore complessità nella gestione del lavoratore e l’innalzamento dei costi. Il lavoratore deve ambientarsi quando si sposta non solo nell’azienda ma soprattutto come individuo e deve essere in grado di costruirsi una rete di relazioni considerando anche tutte le attività legate alla gestione della propria famiglia. Questo si complica quando il lavoratore è mandato in paesi in via di sviluppo o paesi a rischio. Le ricerche evidenziano come la maggior parte degli scambi di internazionalizzazione non avvengano nella parte nord del globo ma gli assignments si giocano nell’emisfero sud.
• Diversità culturale: ormai il tema della diversità tiene in considerazione diversi aspetti che dimostrano quanto c’è da fare soprattutto in relazione alla discriminazione di sesso. Sempre di più però le dimensioni di diversità aumentano comprendendo ad esempio anche quella culturale, generazionale, ecc... L’aumento della vita lavorativa ha portato la presenza all’interno delle organizzazioni di 3/4 generazioni. Questo ad oggi rappresenta un’importante sfida per le organizzazioni, infatti, ci sono studi secondo cui le nuove generazioni sono molto diverse rispetto a quelle passate. La generazione digitale ha un modo di concepire il lavoro completamente diverso rispetto alla generazione W cioè quella precedente. La generazione W è stata condizionata dalla grande crisi. Infatti, le persone della generazione W si sentono realizzate come individui a livello complessivo mediante la carriera professionale, di conseguenza, mettono in primo piano la propria individualità, elemento invece che non è presente nella generazione X. Per i lavoratori della generazione attuale (’94) è importante conciliare vita lavorativa con quella personale cioè con un’organizzazione del lavoro che permette di conciliare le diverse attività. Non è richiesto invece dai lavoratori X che si dedicavano completamente al lavoro. Nelle aziende c’è la presenza di una generazione precedente alla X cioè la generazione dei BB (’68) che sono individui ancora diversi alla generazione X. Di conseguenza, chi ha la responsabilità di gestire un team di lavoro composto da persone di generazioni diverse si trova ad affrontare diversi problemi.
• Generazione Z (dopo il 2001): è una nuova generazione quindi ancora diversa da quelle precedenti. Questi individui sono più multimediali con esigenze ancora diverse. Gli studiosi hanno notato una maggiore incapacità di rimanere attenti e dedicati ad un’unica attività, infatti, di solito passano da un’attività ad un’altra con un ritmo più accelerato rispetto alle persone della generazione precedente.

Nuova e vecchia flessibilità della struttura

Diversa organizzazione del lavoro. La formazione d’impresa è cambiata in quanto i nuovi lavoratori non riescono a rimanere concentrati in un’unica attività. Il fenomeno in rovescio della domanda è il cosiddetto tema della discriminazione dei lavoratori più maturi (Ageism). Le organizzazioni sono sempre più concentrate a cambiare pelle e quindi l’ambiente organizzativo porta ad una discriminazione dei lavoratori anziani. Uno dei focus è come far lavorare i diversi lavoratori, come diminuire le discriminazioni, come ridurre il fenomeno di Ageism. Revers mentoring: pratica manageriale secondo cui ad un lavoratore maturo è affiancato un lavoratore della generazione W.

Altre dimensioni di Diversity

Una delle sfide maggiori sarà la capacità delle aziende di trovare talenti con un potenziale elevato. Mentre la globalizzazione si concentra sulle differenze tra persone provenienti da differenti paesi, la diversità della forza lavoro affronta le differenze tra le persone all’interno di dati paesi. I lavoratori hanno abilità diverse quindi la Diversity per le aziende rappresenta la loro capacità di inserire lavoratori con abilità diverse sfruttando le capacità di ognuno a prescindere dalle proprie caratteristiche. L’organizzazione cerca di organizzare il lavoro dei lavoratori in modo da poter sfruttare le loro singole e diverse abilità che li distinguono dagli altri. Si vuole quindi passare da un’ottica di inclusione ad un’ottica di riconoscimento delle diversità. Es: Oréal.

Digital transformation e lavoro

La commistione sempre più stretta tra i lavoratori e oggetti intelligenti (robot, impianti che apprendono, attività qualificate). Sfide dal punto di vista delle competenze, infatti, il lavoro non scomparirà ma sarà sempre di più fatto di relazioni con macchine sempre più simili agli uomini. Le caratteristiche della digital transformation nel lavoro sono:

• Multi-device (laptop, telefono, smartphone, tablet …),
• Connettività (wireless networks, broadband connection),
• Tecnologie per l’accesso da remoto alla rete e a tutti gli applicativi aziendali (sia da casa che on-the-move),
• Nuove applicazioni (cloud computing, online and video conferencing, etc),
• Smart HRM,
• Sicurezza dei dati.

Smart working: multi connettività diffusa. L’accessibilità diffusa che ci consentono le nuove tecnologie. Riguarda la flessibilità di: lavoro, spazio e tempo.

Tele working: lavorare da casa. La differenza è che lo Smart working è la possibilità di lavorare sempre e in qualsiasi luogo a qualsiasi ora. Le aziende si stanno trasformando per sviluppare in modo efficace l’Industry 4.0, la Smart working e la customizzazione di massa. 4.0 ossia informazione distribuita.

Come si caratterizzano le organizzazioni?

Come devono essere le competenze per contribuire? Le organizzazioni si caratterizzano per:

• Lavoro in team: controllo sociale cioè il contributo del singolo è molto visibile.
• Comunicazione orizzontale: problem solving, poca gerarchia.
• Cross functional work: le persone hanno più dipendenza gerarchica cioè rispondono a più capi.
• Informazioni condivise: empowerment dei lavoratori.
• Open space: flessibilità dei lavoratori.
• Open innovation: meno evidenza dei confini organizzativi (organizzazioni permeabili).
• Efficienza – Innovazione.
• Inclusione dei lavoratori: ricompense non monetarie / ricompense implicite.
• Valorizzazione delle competenze: segmentazione.

Il focus è il vantaggio competitivo che ottengono con il raggiungimento degli obiettivi sociali.

Tratti delle organizzazioni orientate all’efficienza vs ai risultati di apprendimento

Modelli a confronto:

Quali caratteristiche devono avere i lavoratori?

• Competenza di teamwork
• Proattività
• Pensiero critico
• Apertura al rischio
• Imprenditorialità individuale
• Assunzione di responsabilità
• Apertura mentale
• Flessibilità
• Intelligenza emotiva
• Collaborare
• Engagement
• Commitment
• Allineamento valori culturali
• Competenze tecnologie
• Competenze linguistiche

Le sfide organizzative

Lezione 2 - 02/03/2018

Il ruolo dell’imprenditore

La figura del capo come cambia in relazione ai cambiamenti dell’organizzazione. Anche i percorsi di carriera in un’organizzazione sono molto diversi e prevedono degli spostamenti laterali cioè le persone passano da un’unità organizzativa ad un’altra. I capi non crescono all’interno di un’unica specializzazione (crescita in senso verticale). Il percorso è detto “a spirale” perché determinato da spostamenti laterali per poi passare ad un livello superiore. Questi spostamenti non sono concessi a tutti i lavoratori di conseguenza molti sono destinati a rimanere alla base delle organizzazioni. Spesso i lavoratori si trovano un capo più giovane e con un’esperienza lontana dalla loro per cui è difficile capire le motivazioni della promozione.

Lezione 3 – 08/03/18

Un leader deve acquisire autorevolezza legittimandosi non tanto quanto capo tecnico ma piuttosto come loro coordinatore, persona capace di ottenere il meglio da ciascun membro del team, che è in grado di integrare al meglio le singole capacità e ottenere il meglio dai collaboratori. Deve quindi focalizzarsi sui collaboratori e la loro motivazione. I collaboratori devono essere soddisfatti del loro lavoro e dell’ambiente lavorativo. Per fare tutto questo potrebbe essere utile frequentare un corso di leadership, lavorare sulla capacità di gestione dei conflitti. Bisogna avere le competenze per essere un manager, saper condurre un colloquio di feedback, avere la capacità di integrare e gestire i conflitti. Quando si gestiscono dei professionisti e si verifica una conflittualità non si può utilizzare la leva gerarchica, per questo si devono sviluppare diverse capacità, che si basano sulla:

• Gestione dei conflitti
• Influenzare i membri del team
• Frequentare corsi di leadership
• Sviluppare nel team le competenze dei manager

The current situation

Modello che descrive il conflitto all’interno delle organizzazioni e ne identifica diversi step. Il current situation si suddivide in 9 step in cui un conflitto può evolvere raggruppati in tre momenti:

1. Dinamica positiva per il team
2. Se il conflitto non viene gestito in modo opportuno si può arrivare a qualcuno che vince e qualcuno che viene danneggiato.
3. Il conflitto perde la sua valenza positiva e quindi diventa solo negativo per il team.

Action, not words: qualcuno che non vuole più solo essere ascoltato ma che pretende un’azione. Ciò che viene richiesto oggi ai lavoratori è di agire con comportamenti tipici dell’imprenditorialità, fornendo un contributo attivo e partecipativo.

Come sono i capi in queste organizzazioni?

La fonte del loro potere è legata non alla gerarchia ma basata su chi svolge il ruolo di allenatore. Il manager deve essere una persona di relazione, che deve saper gestire i rapporti con ogni collaboratore e che si occupa delle proprie persone perché questo è funzionale. Bisogna condividere con i collaboratori degli obiettivi di performance e metterli in condizioni di raggiungerli “empowerment”. Il manager è la figura che deve assicurarsi che tutte le persone abbiano i requisiti necessari per raggiungere le performance e che deve sviluppare con loro un confronto continuo. L’attività del manager non è più di controllo ma orientata alla collaborazione, infatti, è colui che si preoccupa dei suoi collaboratori e fa squadra. Le organizzazioni cambiano nel tempo, cambiano le competenze richieste ai lavoratori e cambia anche il ruolo del capo. Diventa sempre più importante per il lavoratore essere in grado di portare innovazione, portare delle idee e dimostrare il proprio contributo (capacità di lavorare in team) mentre per i capi contano le competenze relazionali.

Le 8 competenze-chiave dei manager più efficaci

• È un buon allenatore,
• Autorizza la squadra ad assumere potere decisionale,
• Esprime interesse e preoccupazione per il successo e il benessere personale dei membri del team,
• È produttivo e orientato ai risultati,
• È un buon comunicatore - ascolta e condivide le informazioni,
• Aiuta lo sviluppo della carriera dei suoi collaboratori,
• Ha una visione chiara e una strategia per la squadra,
• Ha competenze tecniche chiave che lo aiutano e le consiglia alla squadra.

Il focus del organizational behavior sono proprio i comportamenti. Il comportamento organizzativo studia i comportamenti dei lavoratori e come questi possono essere delle competenze relazionali utili e vincenti nelle organizzazioni di oggi.

Emozioni e stati d’animo

Il ruolo delle emozioni e delle sensazioni in un contesto organizzativo e il loro impatto Questionario Panas: questionario più utilizzato che statisticamente è stato provato essere più efficace per conoscere le emozioni che prevalgono in un lavoratore in un determinato momento. Individua le emozioni più rilevanti che i lavoratori provano e che determinano i comportamenti all’interno dell’azienda. La psicologia è utile per capire alcuni aspetti relativi alle persone che sono rilevanti per determinare le capacità, le competenze e le performance dei lavoratori.

Emozioni e stati d’animo

• Il "mito della razionalità":
  • Le emozioni erano viste come irrazionali.
  • I manager hanno lavorato per creare ambienti privi di emozioni.
• Vista dell'emotività:
  • Si pensava che le emozioni fossero distruttive.
  • Le emozioni interferissero con la produttività.
  • Sono state osservate solo le emozioni negative.

Fino a qualche anno fa le emozioni venivano considerate un elemento che distoglie il lavoratore dal lavoro e quindi l’idea era quella di lasciarle fuori dal posto di lavoro. Recentemente invece le scienze del management hanno dimostrato come invece non sia possibile pensare a delle persone che sono completamente indipendenti dalle loro emozioni. Invece si è iniziato a studiare le conseguenze positive che possono condurre le emozioni dei lavoratori. Oggi l’atteggiamento del mondo manageriale è completamente cambiato e si è rovesciato tanto che il tema delle emozioni è inserito in alcune inserzioni di lavoro.

Emozioni: un sistema complesso

Quando parliamo di emozioni può essere importante distinguere le emozioni da 3 punti di vista:

• Tratti emozionali: sono sostanzialmente una nostra sensazione più o meno stabile sicuramente duratura. Es. persona tendenzialmente ottimista, energetica ecc…. I tratti possono essere classificati in due categorie:
  • Tratti positivi (positive affectivity)
  • Tratti negativi (negative affectivity)
• Stato emozionale: è qualcosa di istantaneo, stato mentale che viene provocato dal nostro confronto con l’ambiente esterno e dal fatto che sperimentiamo che le condizioni dall’ambiente esterno sono diverse rispetto alle nostre attese (gap aspettative e condizioni dell’ambiente esterno). Questo determina uno stato d’animo di durata limitata. Le emozioni positive abbiano una durata più lunga rispetto alle emozioni negative.
• Cultura emozionale:

Queste differenze sono cruciali per:

• Leggere e capire cosa succede mentre stiamo lavorando,
• Aumentare la comprensione/consapevolezza delle nostre emozioni e la loro rilevanza per il nostro comportamento e quello dei nostri colleghi.

È importante per l’azienda conoscere gli stati d’animo dei suoi dipendenti perché ad esempio il piano emotivo di un venditore è importante in quanto si occupa del contatto con il cliente.

Lezione 4 – 09/03/2018

Gli atteggiamenti

Atteggiamenti: dichiarazioni di tipo valutativo – favorevoli o sfavorevoli.