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Lezioni Comportamento Organizzativo

Appunti di comportamento organizzativo basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Bodega dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di economia, Corso di laurea magistrale in management per l'impresa. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Comportamento organizzativo docente Prof. D. Bodega

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Personality in action

TED: è vero che la personalità è correlata alle capacità però tutte le competenze si possono

apprendere sforzando di sviluppare anche le capacità più problematiche. La scrittrice ha cercato un

equilibrio tra le competenze apprese e le proprie caratteristiche. Attraverso la propria formazione si

è messa in un ambito lontano rispetto ai propri tratti di personalità soltanto successivamente ha

seguito la sua personalità. Susan è andata contro i pregiudizi della società che portano a identificare

alcuni tratti di personalità come preferibili e auspicabili riconoscendo che non esistono giudizi di valori

o un tratto di personalità migliore o rispetto ad un altro; anche se la cultura occidentale e l’ambiente

corrente portano a pensare al contrario. Ciò che è vero è che alcuni tratti di personalità ci rendono

più semplice stare in alcuni contesti piuttosto che in altri.

Group think: ciò che la società considera elementi di successo e invece elementi che la nostra

personalità determina.

Anche le organizzazioni sono contagiate dalle cosiddette mode organizzative anche se tutte queste

mode non sempre porta benefici ai risultati che l’azienda deve raggiungere. Tutto questo porta le

persone ad adeguarsi al cambiamento organizzativo portando ad alcune persone agevolazioni

mentre ad altri difficoltà (organizzazioni con un teamwork sempre presente, con premi per il lavoro

in gruppo ovviamente sono soluzioni organizzativi più semplici per alcuni soggetti rispetto a persone

con tratti di personalità che non sono coerenti con quell’ambiente).

Person-organization fit

- Se un tratto importante è l’estroversione ci sentiremo meglio in un’organizzazione che mette al

centro il lavoro in team.

- Se siamo una persona con un’alta amabilità non ci sentiremo molto a nostro agio in un

organizzazione con un’alta competizione.

Person-job fit

Non solo le persone a cause dei tratti di personalità si trovano bene in alcune organizzazioni ma i

tratti di personalità tendono a renderle più o meno soddisfatte della propria scelta professionale. Il

tema è: quanto le persone tenderanno a mantenere la propria scelta professionale? Più le persone

sono in linea più le persone rimarranno nell’organizzazione e svolgeranno quella professione. Al

contrario una persona non soddisfatta ad un certo punto lascerà la propria professione po entrerà in

crisi (intention to quit).

Holland

Holland ha identificato sei tipi di personalità:

- Realistica: si sentirà confermato nelle proprie scelte professionali se intraprende un percorso

professionale nel mondo manifatturiero come essere un tecnico.

- Investigativo: appagata dal scoprire delle cose. Quindi la professione come il ricercatore è quella

più idonea.

- Sociale: mette al centro l’idea di poter essere utile agli altri, collaborare con gli altri. La professione

con un significato sociale es. medico, insegnati.

- Convenzionale: amano le regole, le situazioni strutturate e defnite. Professioni dell’ambito legale.

- Imprenditoriale: ambizioso, sicuro di sé.

- Artistica: si sente più appagata da scelte professionali che le consentono di esprimere la propria

creatività e individualità. Professioni come pittore, designer, moda.

Ha identificato le occupazioni congruenti in relazione al tipo di personalità. Holand non vuole spiegare

le scelte professionali delle persone in quanto le persone possono essere condizionate da tanti fattori

come il valore che la famiglia conferisce ad alcune professioni, il tipo di cultura sociale nel quale siamo

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inseriti. Spiega quanto una persona può rimanere convinto o cambiare la carriera professionale,

quanto le persone possono trovare la realizzazione nella scelta professionale.

La motivazione

La motiva incide sul livello di prestazione dei collaboratori. È uno degli ingredienti di una buona

prestazione dei collaboratori. Motivazione cioè moto all’azione cioè ciò che induce alle persone di

attivarsi. Gli attivatori sono:

- Le competenze

- La motivazione

La motivazione è l’insieme dei processi che giustificano l’intensità, la direzione e la persistenza dello

sforzo di un individuo ai fini del raggiungimento di un obiettivo.

Prestazione: prodotto tra le competenze dei lavoratori e le motivazioni perché ciascuno di questi

effetti è moltiplicativo in termini di prestazione. Non esiste una buona prestazione senza un adeguato

livello di competenze e un’adeguata motivazione. Senza la motivazione il collaboratore sarà portato

a lasciare l’impresa. La motivazione conferisce:

- Intensità: intensità all’attività del collaboratore cioè la quantità di impiego di una persona.

- Direzione: cioè dove viene focalizza l’attenzione del collaboratore.

- Persistenza: resistenza del collaboratore davanti magari ad un primo fallimento cioè quanto un

lavoratore può mantenere l’impegno.

Cosa motiva le persone e Come motivare le persone?

Motivazione con due gruppi di teorie:

1) Contenuto della motivazione

2) Attraverso quali processi si possono motivare i collaboratori

Teoria della gerarchia dei bisogni

Bisogni di Maslow: molte teorie sono portate a guardare i bisogni delle persone e si cerca di trovare

delle soluzioni che possano soddisfare questi bisogni. Analizzando i bisogni e cosa li soddisfa -> Teoria

contenuti.

Processi motivazionali: attraverso quali processi si può strutturare la motivazione.

Teoria dei bisogni di Maslow

La teoria dei bisogni di Maslow dice che le persone hanno 5 categorie di bisogni:

1. Fisiologici: includono fame, sete, ecc…

2. Sicurezza: difesa e protezione dai danni fisici ed emotivi.

Bisogni di ordine inferiore -> bisogni soddisfatti in modo prevalentemente esterno

3. Appartenenza: affetto, accettazione ed amicizia.

4. Stima: fattori interiori come rispetto di sé stessi, autonomia e realizzazione.

5. Auto-realizzazione: impulso ad esprimere il proprio potenziale

Bisogni di ordine superiore -> bisogni soddisfatti in modo prevalentemente interno

Bisogni di Maslow

È una gerarchia perché tutte le persone sono motivate dal fatto di soddisfare la categoria e avvertono

ciascuno di questi bisogni alla volta. Quando una persona ha soddisfatto i bisogni fisiologici allora

avverte il bisogno di sicurezza (es. stipendio regolare, qualcuno che provvede a noi). Quindi questa

gerarchia è una continua ricerca per soddisfare i bisogni. Gerarchia perché si sale soltanto in quanto

una volta soddisfatto un bisogno non lo avverto più e passo a quello successivo. Il bisogno di

appartenenza è determinato in quanto le persone sono animali sociali che comunque hanno un

bisogno di sentirsi accettate (appartenenza). Poi vogliamo essere stimati dagli altri e successivamente

il bisogno di soddisfazione personale. I limiti di questa teoria sono:

- Maslow pensa che i bisogni si esauriscano, 25

- Le persone possono essere motivate da un solo bisogno alla volta,

- La gerarchia è solo quella identificata da Maslow.

Teoria dei due fattori

Agire sui bisogni motivanti in relazione a ciò che motiva le persone sul lavoro.

Ci sono oggetti che anche se in un primo momento sono percepiti dai soggetti come elementi

motivanti, una volta che questi sono ottenuti non generano più un effetto motivante perché le

persone si abituano (motivazione istantanea). Le persone non sono in grado di dire quali sono gli

elementi che determinano una motivazione istantanea e/o una motivazione duratura.

Herzberg e i suoi collaboratori hanno chiesto a più riprese ad un gruppo di dipendenti di pensare e di

descrivere nel dettaglio delle situazioni che consideravano come particolarmente positive o negative

riguardo alle proprie occupazioni. Le risposte che differenziavano in modo significativo, portarono

Herzberg a formulare la sua teoria dei due fattori, chiamata anche teoria motivazione-igiene o teoria

igienico-motivante. La ricerca ha evidenziato che:

 La realizzazione è il primo fattore sul lavoro che determina estrema soddisfazione.

 La politica e l’amministrazione sono i principali elementi che determinano insoddisfazione.

Quindi, mendiate questo survey Herzberg ha dimostrato che i fattori che sono in grado di risolvere

delle situazioni di insoddisfazione sono diversi rispetto agli elementi che creano soddisfazione, infatti,

ha mostrato che sono due situazioni disgiunte. Es. le condizioni di lavoro se non garantite creano

demotivazione ma quando l’ufficio viene modificato queste persone quasi immediatamente

eliminano la demotivazione in quanto il nuovo ufficio il giorno dopo viene dato per scontato e quindi

non genera motivazione.

Fattori igienici: sono quelli che risolvono situazioni di demotivazione ma che una volta risolti non

generano motivazione.

 Condizione e ambiente di lavoro

 Colleghi

 Contenuto del lavoro

 Retribuzione fissa

Fattori motivanti: aspetti che agiscono positivamente sulla motivazione. Sono quei fattori associati

con il lavoro stesso o con i risultati che ne derivano direttamente (es. il riscontro dato al collaboratore

a fronte del contenuto della sua prestazione (feedback del capo)).

 Contenuto dell’attività

 Il riconoscimento dell’attività svolta

 Retribuzione variabile

 Carriera: se è legata al merito allora è un fattore motivante se invece si fa carriera sulla base

dell’anzianità ed è un automatismo allora non è più un fattore motivante.

 Incentivi

 Meritocrazia

La teoria dei bisogni di McClelland

Questa ricerca ha come obiettivo quello di cercare alcuni aspetti comuni che identificano i migliori

manager. L’ipotesi di fondo era basata sul fatto che i migliori manager potevano essere quelle perone

maggiormente motivate dal successo. La teoria dei bisogni di McClelland è la teoria secondo cui la

realizzazione, il potere e l’affiliazione sono tre bisogni importanti che contribuiscono a spiegare la

motivazione. Identificando alcune caratteristiche fondamentali di alcuni manager di fondo:

- Bisogno di achievement: persone che sono maggiormente motivate dal riconoscimento di un

successo individuale e dal raggiungimento degli obiettivi. Impulso ad eccellere. A soddisfare un

insieme di standard, e a impegnarsi per avere successo. 26

- Bisogno di Potere: il bisogno di far sì che gli altri si comportino in un modo in cui altrimenti non si

comporterebbero.

- Bisogno di affiliazione: persone per cui è importante avere delle buone relazioni con gli altri

perché questo permette di dare il meglio di sé. Il desiderio di relazioni interpersonali amichevoli

e intime.

Durante la sue ricerca McClelland capì che la distinzione tra achievement e affiliazione non era quella

che spiegava la distinzione tra manager di successo e manager di minore efficacia. McClelland decide

allora di considerare un campione di controllo formato da persone che non sono manager

determinando il loro livello di achievement e affiliazione. McClelland trova che alcune persone non

manager avevano un need for achievement superiore rispetto ai manager.

I needs di McClelland sono bisogni molto interiori che facciamo fatica a riconoscere. McClelland trova

che il tratto che accomunava i manager di successo era il need for power che infatti, aveva un livello

superiore.

Need for power: bisogno fondamentale ed è il bisogno di influenzare le decisioni degli altri. I manager

di successo sono motivati quando nelle situazioni professionali riescono ad influenzare la vita

professionale e il lavoro delle altre persone. McClelland parla di diversi tipi di potere in particolare di:

- Potere socializzato: è quello che passa attraverso l’influenza che è esercitata in maniera indiretta

cioè influenza la riflessione individuale dei dipendenti.

- Potere in senso assoluto: esercitare in maniera diretta quindi esercitando il potere derivante dal

ruolo.

In ciascuno di noi convivono questi tre bisogno fondamentali ciò che ci caratterizza è il livello che

ognuno di noi assume in relazione a questi bisogni fondamentali. McClelland con la sua teoria

sottolinea però che ciascuno di noi ha una propria struttura motivazionale individuale e di

conseguenza ciò che motiva una persona non necessariamente è in grado di motivarne un’altra. Per

questo nelle imprese è difficile pensare cosa motiva i collaboratori o cosa soddisfa i loro bisogni. Si

può concludere quindi che nelle aziende è molto più efficace non focalizzarsi sulla motivazione del

collaboratore ma è fondamentale elaborare delle tecniche per sostenere e mantenere la struttura

motivazionale dei collaboratori.

Teoria del Goal-Setting

La teoria del Goal-Setting è la teoria secondo cui la definizione di obiettivi specifici e difficili,

accompagnati da feedback, permettono di raggiungere livelli di prestazione più elevati. Dare un

obiettivo motiva e più l’obiettivo non è assegnato dall’alto ma si identifica insieme al team, tanto più

questo obiettivo sarà in grado di focalizzare/catalizzare le energie del collaboratore. Il primo risultato

di ricerca teoria del Goal Setting (Locke) è:

- Meglio avere un obiettivo che non averlo perché indirizza le energie.

- L’obiettivo deve essere misurabile.

- L’obiettivo deve essere sfidante: cioè abbastanza difficili ma non percepiti come impossibili.

- L’obiettivo deve essere condiviso: perché accresce l’accettazione

Esistono maggiori probabilità del goal commitment quando gli obiettivi sono pubblici, il locus of

control dell’individuo è interno, gli obiettivi sono autodefiniti e gli scopi si basato almeno

parzialmente sull’abilità dell’individuo.

La maggior parte dei fallimenti di un gruppo è la non chiarezza della definizione degli obiettivi. Fissare

gli obiettivi dati a persone diverse diventa un’attività molto sfidate e complessa.

Teoria del rinforzo

Teoria secondo cui il comportamento è in funzione delle sue conseguenze. Per sostenere la

motivazione dei lavoratori bisogna conferire loro un rinforzo positivo assegnando un segnale a certi

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comportamenti dei collaboratori. Per far ripetere una determinata azione è necessario rinforzare un

determinato comportamento così da spingere i dipendenti a ripeterlo. Un’altra alternativa è quella

che riguarda il cessare un rinforzo negativo perché questa azione fa percepire che l’attività è

approvata e quindi spinge i soggetti a ripeterla.

Testimonianza Accenture

DIVERSITY MAKE US INNOVATIVE

“The diversity of our people is part of what makes Accenture exceptional. We recognize that each

person has unique strengths. And by embracing those strengths, we all deliver high performance

together.”

Diversity come: arricchimento, complementarietà, adattamento, confronto, difficoltà, caratteri,

scambio, diversità di genere, unicità, risorse, inclusione (ognuno deve lavorare bene essendo se

stesso), contrasto, … (da post it).

Situazioni alle quali ci si trova davanti: genere, paternità, maternità, provenienza, generazioni,

orientamento sessuale, differenze cross culturali, disabilità, … ascoltare le persone per una questione

di sensibilità e di business.

Occhio alle quote rosa, si rischia di avere una discriminazione al contrario.

Obiettivo 50% uomini, 50% donne per il 2025, obiettivo molto ambizioso.

Per trovare persone ad altro potenziale andiamo a cercarle in base anche alle attitudini.

Come faccio a sapere se sono intrinsecamente motivato?

Gli obiettivi personali rispetto a quelli estrinseci. Es. so se posso fare di più rispetto agli obiettivi che

mi vengono imposti. La capacità di capire cosa è bello allora si è in grado di lavorare meglio.

Il gruppo e i processi decisionali di gruppi

Tecnica del Nominal Group

Il lavoro di gruppo permette di sviluppare l’attenzione del problema da parte di tutti gli individui.

Brainstorming è quella più conosciuta mentre quella Nominal è utilizzata anche se meno conosciuta.

Nel Brainstorming bisogna essere degli ottimi facilitatori perché si rischia di perdere molto tempo, di

non essere originali, disincentiva se le persone non vedono le proprie idee. Il facilitatore lavora solo

sul metodo e mai sui contenuti. Gli smart team sono gruppi di lavoro in cui c’è un’elevata lettura

dell’altro.

Il Nominal Group la finalità è quello di generare delle idee con un consenso elevato. Dato l’obiettivo

faccio il modo che questo sia sviluppato dal singolo individuo per svilupparlo e mette alcuni concetti

chiave per iscritto. Nella fase tre ciascuno condivide il suo pensiero con gli altri e prendono nota di

quanto stanno ascoltando con l’obiettivo di creare un ranking circa il modo di vedere le cose. Alla fine

si confrontano le graduatorie e si vede quale sono le graduatorie più scelte e poi si discute per far

scegliere l’idea migliore. Nel brainstorming le idee potrebbero essere oscurate dalla personalità della

persona però è uno strumento che genera idee più creative.

3) Perché lavorare più degli altri se riceviamo lo stesso premio? (Perdita di motivazione)

Lezione 03/05/18

Il ciclo di un gruppo: la fase fondamentale è quella della definizione del team che chiarisce gli obiettivi

e il perché bisogna raggiungerli. Successivamente è fondamentale ispirare gli altri alzare il l’asticella

del dialogo (film Al Pacino “Ogni maledetta domenica”, io, noi e voi cosa decidete di fare, sono tre

step per ispirare e motivare gli atleti).

Il coordinatore non è un controllore ma gestisce le attività degli altri. 28

Lezione 10/05/2018

I processi comunicativi

La comunicazione è un processo che prevede uno scambio mediante una interazione tra due o più

soggetti, parzialmente consapevoli. L’obiettivo principale è quello di comunicare significati.

1) Comunicazione interpersonale: tra persone

Quali sono le sue caratteristiche?

Tre assiomi:

 Non si può non comunicare.

 La comunicazione avviene attraverso modalità sia numerica sia analogica.

La modalità analogica la reputiamo più veritiera e la seguiamo di più ossia i

gesti, le azioni. Il codice analogico è quello più primordiale e proprio perché è

inconscio tendiamo a credergli di più in quanto è meno controllabile.

 Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto ed un aspetto di relazione, di

modo che il secondo classifica il primo, ed è quindi meta-comunicazione.

2) Comunicazione aziendale interna

3) Comunicazione aziendale esterna

Il processo di comunicazione

L’emittente ha il suo obiettivo comunicativo che il destinatario non conosce. L’emittente ha un suo

contesto che il destinatario non conosce, idem per il destinatario. Quello che arriva alla decodifica

iniziale è circa il 40% di quello che l’emittente voleva trasmettere.

Canali di comunicazione organizzativa: la media richness theory

Canali a basso grado di ricchezza informativa come le lettere, memo scritti e via via salendo posta

elettronica, messaggi pre registrati, discussioni online o di gruppo.

I parametri per classificare sono:

- Quantità di informazioni

- Le varietà con i diversi codici

- La sincronicità possibile

La scelta del canale dipende dalla tipologia e dal come vogliamo comunicare il messaggio.

Leadership

La leadership è la capacità di influenzare gli altri allo scopo di raggiugere un’idea e in modo più ampio

è una visione.

La leadership formale

La leadership informale: in alcuni gruppi di lavoro emerga una figura che diventa effettivamente il

leader informale.

Non c’è leader senza follower. Sono gli stessi follower che riconoscendo il leader danno vita alla

leadership informale.

Lezione 25/05/18

PSA

Acquistato FreetoMove.

Obiettivi chiari:

Essere i numeri 1 entro il 2020.

Politiche commerciali e prodotte, i concessionari sono la faccia. Team interno.

Sistema Valoriale

Permette di fare uno screening interno degli elementi valoriali. Iniziare a far crescere le persone.

Creare dei programmi sulla base di questo sistema valoriale.

Ambiti su cui volevamo lavorare 29

Non c’è stata una giusta attitudine e giuste competenze.

Fasce di età con cui ci confrontavamo per creare dei programmi specifici con le generazioni di

riferimento.

Revers Mentoring: sotto i 30 anni accompagnati da persone di più di 50 anni. Programma deciso tra

di loro.

Talent Programm: progtamma di sei anni sviluppato su 6 anni. Ogni 24 mesi cambia ambito in cui

lavora senza alcuna affinità -> conseguire gli obiettivi e uno dei sei anni all’estero. 10 persone

all’interno del talent program.

Senior programm: cercare di valorizzare le competenze maturate negli anni. Programmi ad personam

per mantenere una competenza che si stava mettendo da parte per rivitalizzare.

Cross Brand Changes: mission diverse per agevolare il gruppo.

Cross competiencies:

CAPITOLO 8

Un gruppo può essere definito come l'insieme di due o più individui che interagiscono e sono

interdipendenti e che si sono uniti per raggiungere degli obiettivi particolari. I gruppi possono essere

formali o informali. Per gruppo formale si intende un gruppo definito da una struttura organizzativa

con responsabilità e attività ben determinate e coerenti rispetto agli obiettivi da realizzare. Nei gruppi

formali i comportamenti che i membri devono mantenere sono stabiliti e diretti in base agli scopi

dell'organizzazione. Per contro, un gruppo informale non è né formalmente strutturato, né definito

in termini organizzativi. Si tratta invece di una formazione naturale all'interno di un ambiente di lavoro

che si manifesta in risposta a una necessità di contatto sociale.

La teoria dell'identità sociale

Questa teoria suggerisce che le persone, hanno reazioni emotive di fronte al successo o al fallimento

del gruppo cui appartengono perché la loro autostima rimane legata ai risultati di tale gruppo. Perché

le persone sviluppano un'identità sociale?

Sono molte le caratteristiche che la rendono importante per un individuo:

 Somiglianza. Non è sorprendente che le persone che hanno gli stessi valori e le stesse

caratteristiche cli altri membri delle loro organizzazioni si identifichino maggiormente con il

gruppo.

 Distintività. Le persone notano più facilmente le identità che sottolineano le loro peculiarità

rispetto ai componenti di altri gruppi.

 Status. Poiché le persone usano le identità per definirsi e accrescere l'autostima.

 Riduzione dell'incertezza

Fasi dello sviluppo del gruppo

Il modello di sviluppo in cinque fasi è un modello di grande utilità per comprendere come un gruppo

si evolve. Questo modello mostra come i gruppi si evolvano attraverso gli stadi di: forming, storming,

norming, performing e adjourning.

Il primo passaggio, detto forming, è caratterizzato da un alto livello di incertezza riguardo allo scopo,

alla struttura e alla leadership del gruppo. Questa fase è completa quando i membri incominciano a

pensare a se stessi come a parti di un gruppo. La fase di storming una fase di conflitto intestino. I

membri accettano l'esistenza del gruppo ma sono intolleranti verso le limitazioni che vengono

imposte alla loro individualità. Quando questa fase è completala, si sarà sviluppata una gerarchia

abbastanza chiara riguardo alla leadership del gruppo. Nella terza fase, si creano legami stretti e il

gruppo mostra coesione. Questa fase, detta norming, è completa quando la struttura del gruppo si

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solidifica e gruppo ha assimilato una serie comune di aspettative rispetto ai comportamenti corretti.

La quarta fase è quella del performing. L'energia del gruppo non è più concentrala sul conoscersi e

capirsi a vicenda, ma viene ora dedicata a svolgere il compilo che il gruppo si prefigge. Nel caso di

gruppi di lavoro permanenti, la fase del performing è l'ultimo grado di sviluppo. La fase di adjourning

serve a raccogliere i risultati delle attività e a preparare lo scioglimento.

Un modello alternativo per i gruppi di progetto temporanei

I gruppi di progetto temporanei che hanno obiettivi e scadenze precise da garantire non sembrano

seguire il consueto modello a cinque fasi.

Alla prima riunione viene stabilita la direzione del gruppo; (2) la prima fase di attività è una fase di

inerzia;(3) avviene una transizione nel momento in cui il gruppo ha impiegato metà del tempo a

disposizione; (4) la transizione provoca dei cambiamenti importanti; (5) una seconda fase di inerzia

segue la prima transizione; (6) il gruppo si riunisce un'ultima volta in condizione di attività

estremamente accelerata. Questo schema è dello modello dell'equilibrio punteggiato. I gruppi vivono

la loro transizione esattamente a metà strada tra il primo incontro e la scadenza ufficiale -

indipendentemente dal fatto che i membri si dedichino al progetto per un'ora o per sei mesi. Il punto

medio sembra essere una sorta di sveglia programmata, che aumenta la consapevolezza dei membri

riguardo alla limitatezza del tempo a disposizione e alla necessità di continuare a progredire. Il

modello dell'equilibrio punteggiato identifica gruppi di progetto a scadenza definita come soggetti a

lunghi periodi di inerzia interrotti da brevi cambiamenti radicali provocati innanzitutto dalla

consapevolezza dei membri riguardo alle tempistiche e alle scadenze.

Proprietà del gruppo: ruoli, norme, status, dimensioni, coesione e diversità

I ruoli

Tutti i componenti di un gruppo sono attori e ciascuno recita un ruolo.

Percezioni di ruolo: La nostra visione del mondo in cui dovremmo comportarci in una data situazione

è detta percezione di ruolo. Ricaviamo percezioni di ruolo dagli stimoli che ci circondano - ad esempio,

da amici, libri, film, televisione.

Conflitto di ruolo: Una situazione in cui un individuo si trova di fronte ad aspettative di ruolo

divergenti.

Aspettative di ruolo: Le aspettative di ruolo sono il modo in cui gli altri ritengono che dovremmo

comportarci in un dato contesto. Contratto psicologico: questo accordo stabilisce reciproche

aspettative: che cosa si aspetta la direzione dai lavoratori, e che cosa i lavoratori si aspettano dalla

direzione.

L'abuso di ruolo può essere limitato quando le persone sono rese consapevoli del proprio

comportamento.

Le norme

Tutti i gruppi stabiliscono norme-standard accettabili di comportamento, condivisi dai componenti,

che esprimono ciò che essi dovrebbero o non dovrebbero fare in certe circostanze. Quando vengono

concordate e accettate dal gruppo le nonne influenzano i comportamenti dei componenti

minimizzando il controllo esterno.

Le norme possono fare riferimento a ogni aspetto del comportamento del gruppo.

- Norma di prestazione

- Norme sull’aspetto (dress code, regole implicite su quando si deve apparire occupati).

- L'organizzazione sociale. 31

- L'allocazione di risorse.

Conformismo: Se si è parte di un gruppo, si desidera che il gruppo ci accetti. Pertanto, si tenderà a

conformarsi alle norme del gruppo.

Comportamento deviante nei contesti di lavoro: sono comportamenti volontari e violano importanti

norme organizzative mettendo a rischio i l benessere dell'organizzazione o dei suoi membri.

Status

Lo status è una posizione o un rango socialmente definiti, assegnati a un gruppo o ai membri di un

gruppo, da altre persone -permea ogni società.

Secondo la teoria delle caratteristiche dello status, esso tende a dipendere da tre fattori:

1. II potere che una persona ha sugli altri.

2. La capacità di una persona di contribuire agli obiettivi di un gruppo.

3. Le caratteristiche personali di un individuo.

Dimensioni

La prestazione complessiva del gruppo aumenta con le dimensioni ma l'aggiunta di nuovi membri

diminuisce la produttività individuale. Pertanto il numero è un fattore importante, perché un gruppo

con quattro componenti produce più di un gruppo che ne ha solo tre; tuttavia la produttività dei

singoli diminuisce. Può darsi che qualcuno pensi che gli altri membri del gruppo non facciano la loro

parte. Il gruppo deve anche arrivare a pensare che il loafer cerchi di approfittarsi della situazione e di

trarre i benefici a spese degli altri membri. Una altra spiegazione del social loafing è la dispersione

della responsabilità. Alcuni studi indicano che più è forte l'etica del lavoro di una persona, meno è

probabile che essa pratichi il social loafing. Vi sono molti modi di prevenirlo:

1. Creare scopi comuni.

2. Aumentare la competizione interna, indirizzandola però a risultati collettivi;

3. Favorire una valutazione dei collaboratori, in modo che ciascuno veda in che modo gli altri

contribuiscono;

4. Scegliere persone con forte motivazione e che preferiscono lavorare in squadra;

5. Se possibile, definire le ricompense per il gruppo in parte anche sulla base dei contributi

specifici di ciascun componente.

Coesione

Coesione: livello di connessione tra i membri di un gruppo, e grado di motivazione a continuare a

farne parte.

Che cosa si può fare per incoraggiare la coesione di gruppo?

I. Ridurre le dimensioni del gruppo,

II. Incoraggiare l'accordo con gli obiettivi del gruppo,

III. Aumentare la quantità di tempo che i membri passano insieme,

IV. Aumentare lo status del gruppo e la difficoltà percepita di entrare a farne parte,

V. Stimolare la competizione con altri gruppi.

VI. Fornire ricompense al gruppo più che ai singoli membri,

VII. Isolare fisicamente il gruppo. 32

Diversità

Diversità: grado di similitudine o differenza tra i membri di un gruppo. Faultlines, ovvero la tendenza

a creare sottogruppi. Un possibile effetto collaterale nei gruppi a composizione altamente

differenziata -soprattutto in quelli che sono diversi in termini di caratteristiche superficiali - è la

creazione di confini (Faultlines), che consistono in divisioni percepite che spaccano i gruppi in due o

più sottogruppi sulla base di differenze individuali come il sesso, la razza, l'età, l'esperienza

professionale o l 'istruzione.

Decision making di gruppo

Gruppi vs individuo

I punti di forza e di debolezza del decision making di gruppo.

Punti di forza: I gruppi generano informazioni e conoscenza più complete. Aggregando le risorse di

diversi individui portano maggiori input ed eterogeneità nel processo decisionale. Offrono una

maggiore diversificazione di punti di vista. Questo dà l’opportunità di considerare diversi approcci e

diverse alternative. Infine, i gruppi portano a una più ampia accettazione della soluzione.

I membri che hanno partecipato alla decisione tendono a sostenerla con entusiasmo e a incitare gli

altri ad accettarla.

Punti di debolezza: Le decisioni di gruppo richiedono tempo perché di norna il gruppo è più lento

nell’individuare una soluzione. Ci sono pressioni al conformismo. La discussione di gruppo può essere

dominata da uno o da pochi membri.

Infine, le decisioni di gruppo soffrono dell'ambiguità dell’attribuzione della responsabilità.

Groupthink e groupshift

Il primo fenomeno, che prende il nome di groupthink, è legato alle nonne. Descrive quelle situazioni

in cui la pressione a conformarsi compromette la capacità del gruppo di valutare criticamente le

opinioni insolite minoritarie o impopolari.

Il secondo fenomeno è dello groupshift, e descrive il modo in cui i membri del gruppo tendono a

esagerare le loro posizioni iniziali nella discussione delle diverse opzioni possibili per arrivare alla

soluzione.

Tutti abbiamo conosciuto i sintomi del groupthink:

1. I membri del gruppo razionalizzano ogni resistenza alle proprie assunzioni.

2. I membri applicano una pressione diretta su coloro che esprimono dubbi momentanei sulle

opinioni del gruppo o che mettono in dubbio la validità degli argomenti a sostegno

dell'opzione preferita dalla maggioranza.

3. I membri che hanno dubbi o punti di vista differenti cercano di evitare di deviare da quello

che sembra essere il consenso collettivo evitando di esprimere le proprie perplessità e

arrivando persino a minimizzarle.

4. Vi è un'unanimità illusoria.

Tecniche di decision making di gruppo

La forma più comune di decision making di gruppo avviene nei gruppi interattivi. I membri si

incontrano di persona e usano interazioni verbali e non verbali per comunicare. Ma, come ha

dimostrato la discussione intorno al groupthink, i gruppi interattivi spesso si autocensurano e

spingono i membri a conformare le proprie opinioni. Il brainstorming e le tecniche nominali possono

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ridurre i problemi dell'interazione tradizionale all' interno del gruppo. Il brainstorming incoraggia

l'espressione di tutte le possibili opzioni e tiene sotto controllo le critiche. La tecnica del gruppo

nominale limita la discussione e la comunicazione interpersonale nel processo di decision making, e

viene per questo definita "nominale". I membri del gruppo sono tutti presenti fisicamente, come in

un normale comitato, ma operano indipendentemente gli uni dagli altri. Specificamente, viene

presentato un problema e poi il gruppo intraprende i seguenti passaggi:

1 Prima di qualsiasi discussione, ogni persona mette per iscritto le proprie opinioni sulla

questione.

2 Dopo questo periodo di silenzio, ogni membro presenta un'idea al gruppo. Non avviene

alcuna discussione finché tutte le idee sono state presentate e messe per iscritto.

3 Il gruppo discute le idee per chiarire e valutare i problemi.

4 Ogni membro del gruppo fa una classifica indipendente delle varie idee. L'idea con più punti

determina la decisione finale.

CAPITOLO 9

Perché le squadre sono diventate così popolari?

Le squadre sono una soluzione efficace di cui il management si può avvalere per "democratizzare" le

organizzazioni e aumentare la motivazione dei dipendenti. Un gruppo di lavoro interagisce

principalmente per condividere informazioni e prendere decisioni per aiutare ciascun membro ad

avere un buon rendimento nella sua area di competenza.

Una squadra di lavoro genera una sinergia positiva attraverso sforzi coordinati.

Squadra di lavoro: un gruppo i cui sforzi individuali hanno come risultato una prestazione che è

maggiore della somma dei contributi individuali.

Tipi di squadre

- Squadre di problem-solving,

- Autogestite,

- Polifunzionali

- Virtuali.

Successivamente descriveremo sistemi multisquadra che utilizzano una "squadra di squadre".

Squadre di problem-solving: gruppi di impiegati da 5 a 12, dello stesso reparto/dipartimento che si

incontrano per qualche ora ogni settimana per discutere sui modi per migliorare qualità, efficienza e

ambiente di lavoro. 34

Squadre di lavoro autogestite: gruppi di persone, da 5 a 12, che assumono su di sé le responsabilità

dei loro precedenti supervisori. Le squadre di lavoro autogestite sono gruppi che svolgono compiti

altamente collegati tra loro o mansioni interdipendenti e assumono molte delle responsabilità

proprie dei supervisori. In genere queste attività riguardano la pianificazione e la programmazione

del lavoro, l'assegnazione di compiti ai diversi componenti della squadra, l'assunzione di decisioni

operative, l'intervento in caso di problemi, urgenze ed eccezioni e la gestione delle relazioni con

fornitori e clienti. Tali squadre non riescono di solito a gestire beni i conflitti.

Squadre plurifunzionali

Le squadre plurifunzionali sono costituite da persone più meno dello stesso livello gerarchico ma con

aree funzionali differenti, che si riuniscono per portare a termine un compito.

Squadre virtuali

Le squadre virtuali utilizzano le tecnologie computerizzate per riunire persone fisicamente distanti e

per raggiungere una meta "Collaborano online”.

Affinché le squadre virtuali siano efficaci, la dirigenza dovrebbe assicurare:

 Che sia stabilita fiducia tra i membri (un'annotazione brusca in una e-mail può gravemente

minare la fiducia della squadra),

 Che il progresso della squadra sia monitorato da vicino (in modo che la squadra non perda di

vista i propri scopi e che nessun membro "sparisca")

 Che gli sforzi e i risultati della squadra siano pubblicizzati all'interno dell'organizzazione (in

modo che la squadra non diventi invisibile).

Sistemi multisquadra

I sistemi multisquadra sono una serie di due o più squadre interdipendenti che condividono una meta

superiore. In altre parole, i sistemi multisquadra sono una "squadra di squadre''. Uno studio ha

rilevato che i sistemi multisquadra si comportavano più efficacemente quando avevano componenti

con un ruolo di boundary spanner, il cui compito d'integrazione era quello di coordinarsi con membri

delle altre sotto squadre. Questo riduceva la necessità della comunicazione tra membri delle diverse

squadre. Restringere le linee di comunicazione era utile perché riduceva la necessità di

coordinamento.

Possiamo raggruppare le componenti chiave di squadre efficaci in tre categorie generali. La prima

comprende le risorse e altre influenze del contesto. La seconda è relativa alla composizione della

squadra. Infine le variabili del processo sono eventi interni alla squadra che ne influenzano l’efficacia.

Che cosa significa efficacia di squadra in questo modello?

Solitamente esso include misurazioni oggettive della produttività della squadra, valutazioni dei

dirigenti sulla prestazione della squadra e misure complessive della soddisfazione dei suoi

componenti.

Contesto: quali fattori determinano se le squadre hanno successo

I quattro fattori contestuali più significativamente legati alla prestazione di una squadra sono:

 Risorse adeguate,

 Leadership efficace, 35

 Clima di fiducia

 Sistema di valutazione della prestazione e di ricompensa che rifletta i contributi della squadra.

Risorse adeguale

Forse una delle caratteristiche più importanti di un gruppo di lavoro efficace è il supporto che il

gruppo riceve dall'organizzazione. Questo supporto include informazione tempestiva,

equipaggiamento appropriato, un organico adeguato, incoraggiamento e assistenza amministrativa

Leadership e struttura

Le squadre che stabiliscono una leadership condivisa, delegandola effettivamente, sono più efficaci

di quelle con una tradizionale struttura con un leader singolo.

Clima di fiducia

I membri di squadre efficaci si fidano vicendevolmente. La fiducia deve essere distribuita tra i membri.

Livelli di fiducia asimmetrici e sbilancianti tra i partecipanti possono mitigare i vantaggi prestazionali

di un alto livello globale di fiducia. Le valutazioni basate sul gruppo, il Profit Sharing, il Gainsharing, gli

incentivi a piccoli gruppi e altre modifiche di sistema possono rafforzare gli sforzi e l'impegno di

squadra.

Composizione delle squadre

Le squadre dovrebbero essere composte: dalle capacità e la personalità dei membri, l'assegnazione

dei ruoli, la diversità, le dimensioni della squadra e la preferenza dei membri per il lavoro di squadra.

I team leader attenti e intellettualmente rapidi aiutano i membri meno preparati quando un compito

li può mettere in difficoltà. I team leader meno capaci rischiano invece di neutralizzare gli effetti di

un squadra altamente abile.

Personalità dei componenti

Le squadre con risultati medi migliori in termini di coscienziosità e apertura men tale di solito

lavoravano molto efficacemente. Uno studio ha scoperto che specifiche tendenze comportamentali,

come l'organizzazione personale, la struttura cognitiva, l'orientamento al risultato e la perseveranza,

sono tutte correlate a elevati livelli di prestazioni di squadra

Assegnazione dei ruoli

In altre parole occorre mettere le persone più capaci, esperte e coscienziose nei ruoli centrali della

propria squadra.

- Diversità dei componenti

- Demografia organizzativa

- Dimensione delle squadre: le squadre più efficaci sono costituite dai cinque ai nove componenti. I

ricercatori sostengono che si debba utilizzare il minor numero di persone possibile per svolgere

un compito.

Quando le squadre hanno una composizione troppo ampia, la coesione e l'affidabilità reciproca

declinano; aumenta il social loafing e le persone comunicano di meno. Quando un gruppo di

lavoro è troppo grande ed è necessario uno sforzo di squadra, è possibile dividerlo in sotto-gruppi,

qualora il coordinamento si riveli inefficace 36

- Preferenze dei componenti: quando si scelgono i componenti di una squadra, i manager

dovrebbero considerare le preferenze individuali e non solo le loro abilità, le personalità e i

talenti. Di solito, le squadre con alte prestazioni sono composte da persone che preferiscono

lavorare in gruppo.

PROCESSI DI SQUADRA

Quando il contributo di ogni persona non è chiaramente visibile, gli individui tendono a diminuire i

propri sforzi. Il social loafing, in altre parole, evidenzia una perdita di processo dovuta all’utilizzo di

squadre. Le squadre efficaci mostrano riflessività, nel senso che riflettono su l loro piano generale e

lo correggono quando è necessario.

Obiettivi specifici

Obiettivi difficili, ma raggiungibili migliorano la prestazione della squadra in riferimento ai criteri per

i quali sono fissati.

Efficacia di squadra

Due possibili alternative: aiutare la squadra a raggiungere piccoli successi che costruiscano fiducia e

garantire formazione per migliorare le capacità tecniche e interpersonali dei componenti.

Modelli mentali

Le squadre efficaci condividono precisi modelli mentali - rappresentazioni mentali organizzate di

elementi rilevanti all'interno di un contesto di squadra che tutti i componenti del gruppo condividono

tra loro.

Livelli di conflitto

I conflitti di relazione - quelli basati su incompatibilità interpersonale, tensione e animosità nei

confronti di altri -sono quasi sempre controproducenti. Ciononostante, quando le squadre stanno

svolgendo attività non di routine, dei disaccordi sul contenuto del compito - chiamati conflitti di

37

obiettivo - stimolano la discussione, promuovono la valutazione critica dei problemi e delle opzioni e

possono portare a migliori decisioni di squadra.

Social loafing

Le squadre efficaci affrontano questa tendenza rendendo i membri responsabili individualmente e

collettivamente per quanto riguarda lo scopo, gli obiettivi e il metodo della squadra.

Fornire incentivi per essere un buon giocatore di squadra

Di solito, la cosa migliore è impostare il prima possibile un carattere cooperativo nella vita di una

squadra.

Attenzione! Le squadre· non sono sempre la risposta

La complessità del compito e la necessità di disporre di differenti punti di vista sono buoni indicatori.

Probabilmente è meglio che compiti semplici che non richiedano contributi diversificati siano lasciati

a persone singole. Il lavoro crea uno scopo comune o un insieme di obiettivi per i componenti del

gruppo che sia maggiore di una serie di obiettivi individuali? L'ultimo test è determinante se i

componenti del gruppo sono interdipendenti tra loro. Adottare squadre di lavoro ha senso se esiste

interdipendenza tra i compiti.

CAPITOLO 10

COMUNICAZIONE

Funzioni della comunicazione

La comunicazione svolge 4 funzioni principali:

1) Controllo: le organizzazioni dispongono di gerarchie di autorità, procedure e linee guida

formali che i dipendenti devono seguire. I dipendenti si adeguano alla propria job description

oppure obbediscono alle politiche aziendali, la comunicazione svolge una funzione di

controllo. Anche la comunicazione informale controlla il comportamento.

2) Motivazione: la comunicazione promuove la motivazione chiarendo alte persone ciò che

devono fare, il valore della loro prestazione e il modo in cui possono migliorarla.

3) Espressione delle emozioni: la comunicazione è un meccanismo attraverso il quale i membri

mostrano soddisfazione e frustrazione. La comunicazione permette di esprimere le emozioni

e realizzare bisogni sociali.

4) Informazione: la comunicazione fornisce le informazioni di cui individui e gruppi hanno

bisogno, trasmettendo i dati necessari a individuare e valutare le scelte.

Queste funzioni hanno, tutte, la medesima importanza. 38

Processo Comunicativo

Perché la comunicazione possa avvenire, è necessario un messaggio da trasmettere da un mittente

ad un destinatario.

Il mittente dà avvio a un messaggio codificando un pensiero. Il messaggio è il prodotto fisico reale

della codifica del mittente. Il canale è il medium attraverso il quale il messaggio è veicolato. I canali

informali sono spontanei ed emergono in risposta a scelte individuali. Il rumore rappresenta le

barriere comunicative che distorcono la chiarezza del messaggio. Il collegamento finale del processo

comunicativo è il feedback, cioè la verifica del successo avuto nel trasferire il messaggio come

originariamente inteso.

Codificare: convertire in forma simbolica.

Direzione della comunicazione

La comunicazione può essere verticale (ascendente / discendente) o laterale.

Comunicazione discendente

La comunicazione che fluisce dal livello di un gruppo o di un'organizzazione a un livello inferiore è

definita comunicazione discendente. È utilizzata per assegnare obiettivi, fornire istruzioni lavorative,

spiegare politiche e procedure, sottolineare i problemi che hanno bisogno di attenzione, e dare

feedback. Molti manager si considerano troppo impegnati per offrire spiegazioni, oppure ritengono

che esse provochino problemi e risentimenti. Le evidenze indicano chiaramente, tuttavia, che le

spiegazioni incrementano il commitment del dipendente e il sostegno alle decisioni. Un altro

problema della comunicazione discendente è la sua natura a senso unico: generalmente, i manager

informano i dipendenti, ma raramente ne sollecitano consigli e opinioni attraverso processi di

feedback. Le persone hanno bisogno di essere rispettate e ascoltate. Imprese come la Nokia,

Microsoft, produttrice di telefoni cellulari, ascoltano attivamente i suggerimenti dei dipendenti.

Comunicazione ascendente

La comunicazione ascendente è diretta verso un livello più alto del gruppo o dell'organizzazione. È

usata per fornire feedback ai superiori, informarli dei progressi compiuti in direzione degli obiettivi e

riferire i problemi esistenti.

Comunicazione laterale

La comunicazione laterale ha luogo tra membri dello stesso gruppo di lavoro, membri di pari livello

appartenenti a gruppi di lavoro diversi manager di pari livello o altri lavoratori parigrado. Spesso, si

creano in modo informale per aggirare le gerarchie verticali e accelerare l'azione. Se si verifica con la

39

consapevolezza e il sostegno del management, può creare benefici. Tuttavia, può creare conflittualità

disfunzionale quando scavalcano o aggirano i propri superiori per realizzare propri obiettivi.

Comunicazione organizzativa

La comunicazione organizzativa è composta da:

- Reti formali

- Reti informali

Reti formali composte da piccoli gruppi

1) La catena segue rigidamente la catena formale di comando rigidamente strutturata su tre

livelli.

2) La ruota fa affidamento su una figura centrale, che agisce da canale per la comunicazione di

tutto il gruppo; essa simula la rete di comunicazione di una squadra con un leader forte.

3) La rete tutto canale permette ai componenti del gruppo di comunicare attivamente l'uno con

l'altro dall'autogestione delle squadre; i membri di un gruppo sono liberi di contribuire e

nessuno assume un ruolo di leadership.

La rete a tutto canale è la soluzione migliore se si desidera che la soddisfazione di tutti i componenti

sia elevata. La catena lo è se ciò che è più importante è l'accuratezza.

Passaparola

Le voci emergono in risposta a situazioni che sono importanti per noi, quando c'è ambiguità e in

condizioni che generano ansia. La segretezza e la competizione incoraggiano e sostengono le voci

trasmesse con il passaparola. Il passaparola è una parte importante della rete comunicativa di ogni

gruppo o organizzazione. Offre ai manager un'idea del morale delle loro organizzazioni, individua

questioni che i dipendenti considerano importanti e aiuta a penetrare nelle ansie dei dipendenti. Ciò

che i manager dovrebbero fare, tuttavia, è minimizzare le conseguenze negative delle voci,

limitandone diffusione e l’impatto.

 Fornire informazioni

 Spiegare le azioni

 Non sparare sul mittente

 Mantenere aperti i canali di comunicazione

Modalità di comunicazione

Comunicazione orale

Discorsi, conversazioni formali, discussioni di gruppo e voci informali sono forme popolari di

comunicazione orale. 40

I vantaggi della comunicazione orale sono la velocità e il feedback. Un messaggio deve passare

attraverso diverse persone quanto più numerose esse sono, tanto maggiore è la potenziale

distorsione.

Riunioni: Ogni riunione è un'opportunità per fare cose, e per brillare. Puoi essere un esperto nel tuo

campo, ma se non comunichi bene o se non catturi l'interesse delle persone, oppure non sei

appassionato ed entusiasta, questo ti sarà d'ostacolo.

Videoconferenza: Conversare senza trovarsi fisicamente nello stesso luogo.

Devono essere fatti sforzi speciali per coinvolgere partecipanti che sono distanti, condurre una

presentazione affascinante.

Telefono: La comunicazione per telefono è veloce, efficace e meno ambigua che per e- mail. Tuttavia,

i messaggi telefonici possono essere facilmente trascurati.

Comunicazione scritta

La comunicazione scritta include qualunque metodo trasmetta parole scritte o simboli.

Lettere: Quando vogliamo lasciare un segno nel tempo

PowerPoint: Combina le parole con elementi visivi per coinvolgere i l lettore e facilitare la spiegazione

di concetti complessi. Ha comunque detrattori che sostengono sia troppo impersonale, freddo e

spesso usato male. ·

E-mail: È così pervasivo che è difficile immaginare di poterne fare a meno. Ricerche hanno rilevato

che sono attivi circa 3,1 miliardi di account di posta elettronica e che i dipendenti di un'impresa

ricevono circa 105 e-mail al giorno. I messaggi e-mail possono essere scritti velocemente, corretti e

archiviati. L'e-mail, tuttavia, non è priva di costi secondo l 'impresa di programmi per e-mail

Messagemind, le imprese perdono circa 580 miliardi di euro ogni anno per il tempo speso

nell'elaborare comunicazioni non necessarie effettuate tramite e-mail.

Messaggistica istantanea: tramite computer essere presenti per ricevere il messaggio si è presenti

quando arriva il messaggio, si può rispondere in tempo reale e iniziare un dialogo scritto online. A

differenza delle e-mail, solitamente non è attesa una replica.

Text messaging: Si realizza tramite telefoni cellulari, ed è un'alternativa in tempo reale alle telefonate.

Social media: Molte organizzazioni hanno sviluppalo i propri social network interni. Facebook, con più

di 1,5 miliardi di utenti attivi ogni mese, è formato da reti separate sulla base di scuole, imprese,

regioni. Gli utenti possono mandare ad altri utenti messaggi pubblici sia con un post in bacheca sia

attraverso messaggi o chat. Linkedln è stato creato come rete professionale online. I profili degli

utenti sul sito sono simili a curriculum vitae. La comunicazione, talvolta, è limitata a sostenere le

abilità altrui e a instaurare legami di lavoro. Twitter è un social network ibrido: gli utenti pubblicano

messaggi di 140 caratteri destinati ai loro follower su ogni tema, incluso il lavoro. Il 4% degli

amministratori delegati è su Twitter, alcuni di loro hanno molti follower. Maggiore efficienza dei costi.

Blog: Un blog è il sito web di una persona o di un'impresa, ci sono 156 milioni di blog.

Altri: Flickr, Pinterest, Google+, YouTube, Pinterest, per esempio, si caratterizza per i post informali

in cui si condividono ricerche o consigli per l'arredamento.

Comunicazione non verbale

La comunicazione non verbale, che include i movimenti del corpo, l'intonazione o l'enfasi che diamo

alle parole, le espressioni facciali e la distanza fisica tra il mittente e il destinatario. Il linguaggio del

corpo può veicolare status, livello di engagement e condizione emotiva, se invece si accompagnano

41

al linguaggio parlato, conferiscono pieno significato al messaggio di un mittente. Le espressioni

facciali possono veicolare un significato. Le espressioni facciali, insieme all'intonazione, possono

mostrare arroganza, aggressività, paura, timidezza e altre caratteristiche. Anche la distanza fisica ha

un significato. La distanza adatta tra le persone dipende in larga misura dalle norme culturali.

Scelta del canale di comunicazione

Ricchezza del canale

I canali differiscono nella capacità di trasmettere informazioni:

I. Gestire simultaneamente molteplici segnali.

II. Permettere rapidi feedback.

III. Essere molto personali.

La conversazione faccia a faccia ottiene il punteggio più alto di ricchezza del canale, poiché trasmette

la maggior quantità di informazioni per episodio comunicativo. I canali meno ricchi sono i media scritti

impersonali come i bollettini e le relazioni formali.

Scelta dei metodi di comunicazione

I messaggi di routine tendono a essere diretti e ad avere un'ambiguità minima: possono essere

veicolati in modo efficiente da canali di bassa ricchezza. Le comunicazioni non di routine, invece,

tendono a essere complesse, e possono non essere comprese. Tuttavia, se si cerca l'amministratore

delegalo soltanto per un saluto, si può essere ricordati come un fastidio, registrarsi ad ogni riunione

per aumentare il "tempo faccia a faccia" è controproducente dal punto di vista produttivo.

Quando è necessario sondare la ricettività del destinatario, la comunicazione orale è solitamente la

scelta migliore. Si consideri anche la modalità di comunicazione preferita dal destinatario: alcuni

individui si concentrano sui contenuti meglio al telefono piuttosto che in una riunione. Un team di

lavoro legato a una scadenza può progredire velocemente con videoconferenze programmate

tramite Skype. La ricerca indica che il suono della propria voce ha un'importanza doppia rispetto a

ciò che si sta dicendo.

La comunicazione scritta è generalmente la modalità più affidabile per le comunicazioni complesse e

lunghe e può essere il metodo più efficiente anche per i messaggi brevi. La comunicazione scritta

quando volete che l'informazione sia tangibile e verificabile. I manager affermano che gli errori

grammaticali e l'assenza della giusta formalità non è professionale ed è inaccettabile. Per il vostro

successo professionale, è necessario che conosciate il vostro pubblico, quando possibile, e che vi

esprimiate in modo grammaticalmente corretto. Le lettere sono usate quando sono richieste firme

autentiche.

I rischi dell’email sono:

 Rischio di interpretare male il messaggio

 Ricadute dei messaggi negativi

 Natura time-consuming

 Limitata espressività emotiva

 Questioni di privacy

 Professionalità 42

Comunicazione persuasiva

Spesso ci affidiamo all'elaborazione automatica, una considerazione relativamente superficiale delle

evidenze e delle informazioni. L'elaborazione automatica richiede poco tempo e poco sforzo: ha

quindi senso usarla per l'elaborazione di messaggi persuasivi collegati a temi di cui non ci si preoccupa

molto. L’elaborazione controllata è la considerazione dettagliata di evidenze e informazioni, basata

su dati precisi e logica. L'elaborazione controllata richiede sforzo ed energia d’altra parte è più difficile

ingannare qualcuno che ha dedicato tempo e impegno in qualcosa. Esistono alcune regole generali

per determinare il tipo di elaborazione usata da un pubblico.

Livello di interesse

I livelli di interesse riflettono l'impatto che una decisione avrà sulla vita del destinatario del messaggio.

Quando le persone sono molto interessate al risultato di una decisione, hanno maggiori probabilità

di elaborare le informazioni con attenzione.

Conoscenze precedenti

Le persone molto bene informate su un'area tematica hanno maggiori probabilità di usare strategie

di elaborazione controllata. Un pubblico meglio informato sia molto più difficile da persuadere.

Personalità

Bisogno di cognizione, un tratto della personalità proprio di individui che hanno maggiori probabilità

di essere persuasi da evidenze e fatti. Chi ha un basso bisogno di cognizione ha maggiori probabilità

di usare strategie di elaborazione automatiche, affidandosi all'intuizione e all'emozione per valutare

i messaggi persuasivi.

Caratteristiche del messaggio

I messaggi trasmessi attraverso canali di comunicazione relativamente poveri con scarse opportunità

per gli utenti di interagire con il contenuto del messaggio, incoraggiano l’elaborazione automatica.

Per contro, i messaggi trasmessi attraverso canali di comunicazione più ricchi tendono a incoraggiare

un'elaborazione più ponderata.

Barriere contrapposte alla comunicazione efficace

Diverse barriere possono rallentare o distorcere l'efficacia della comunicazione:

 Filtraggio: il filtraggio è la manipolazione volontaria delle informazioni da parte di un mittente,

attuata allo scopo che il destinatario le consideri in modo più favorevole. Quanto più la gerarchia

di un'organizzazione è strutturata per livelli verticali, tanto maggiori sono le occasioni di filtraggio.

Fattori come il timore di veicolare cattive notizie e il desiderio di piacere al capo portano spesso i

dipendenti a dire ai propri superiori quello che pensano questi ultimi vogliano sentirsi dire, e a

distorcere così le comunicazioni ascendenti.

 Percezione selettiva: la percezione selettiva è quando i destinatari selezionano ciò che vedono e

ascoltano sulla base di bisogni, motivazioni, esperienze, background e altre caratteristiche

personali. I destinatari, nel momento in cui le decodificano, proiettano inoltre nelle comunicazioni

i propri interessi e aspettative. Non vediamo la realtà; interpretiamo ciò che vediamo, e a ciò

diamo il nome di realtà.

 Sovraccarico informativo: quando le informazioni disponibili superano la nostra capacità di

elaborazione, si ha un sovraccarico informativo. Gli individui tendono a selezionare, ignorare,

43

sorvolare o dimenticare. Ne deriva una perdita di informazioni e una comunicazione meno

efficace, e ciò rende ancora più importante la gestione efficace del sovraccarico. La tecnologia

dell'informazione e la comunicazione immediata sono diventate una componente prevalente

della moderna vita organizzativa, sempre più dipendenti si accorgono di non essere mai offline.

I dipendenti devono creare un equilibrio tra la necessità di comunicazioni costanti e il proprio

personale bisogno di interruzioni dal lavoro: essere reperibili ventiquattro ore su ventiquattro

genera il rischio di burnout.

 Emozioni: emozioni estreme come il giubilo o la depressione tendono a ostacolare l'efficacia della

comunicazione. In tali casi, gli individui hanno maggiori possibilità di trascurare i propri processi

di pensiero razionali e obiettivi, sostituendoli con giudizi emotivi.

 Linguaggio: il nostro uso del linguaggio è tutt'altro che uniforme. I mittenti tendono

erroneamente ad assumere che le parole e i termini che usano abbiano per il destinatario lo

stesso significato che hanno per loro.

 Silenzio: la ricerca suggerisce che il silenzio e l'assenza di comunicazione sono diffusi e

problematici. I manager devono assicurarsi di offrire sostegno ai dipendenti che esprimono

preoccupazioni o opinioni divergenti, e prendere in considerazione queste ultime. L'azione di

ignorare o sminuire un dipendente che esprime preoccupazioni può portare il dipendente a non

comunicare informazioni importanti in futuro.

 Ansia comunicativa: tensione e ansia eccessiva nella comunicazione orale, in quella scritta o in

entrambe. È necessario essere consapevoli che alcune persone limitano in forte misura la propria

comunicazione orale e razionalizzano le proprie azioni dicendo a se stesse che comunicare non è

necessario per svolgere il proprio lavoro in modo efficace.

 Menzogne: in uno studio diaristico, le persone, in media, affermarono di dire una o due bugie al

giorno, ma alcuni ne dicevano molte di più. Rapportalo a un'organizzazione di grandi dimensioni,

il carico di menzogne appare, quindi, enorme. La frequenza delle menzogne e la difficoltà di

scoprire i bugiardi rende la menzogna una barriera particolarmente pericolosa per la

comunicazione efficace.

Implicazioni globali

Barriere culturali

I ricercatori hanno individuato diversi problemi correlati alle difficoltà linguistiche implicate nelle

comunicazioni transculturali. Le barriere sono causate:

 Semantica. Le parole cambiano significato a seconda delle persone, in particolare se queste

provengono da differenti culture nazionali.

 Connotazioni delle parole. Le parole hanno accezioni diverse a seconda delle lingue.

 Differenze di tono.

 Tolleranza dei conflitti e nei metodi per risolverli. 44

Contesto culturale

In culture ad alto contesto come Cina, Corea, Giappone e Vietnam, le

persone fanno forte affidamento su segnali non verbali e impercettibili

quando comunicano con gli altri; lo status ufficiale di una persona, il

suo posto nella società e la sua reputazione hanno un peso

considerevole. Per contro, le persone provenienti dall'Europa e dal

Nord America riflettono le loro culture a basso contesto. Per

trasmettere significato, si affidano essenzialmente ai termini parlati o

scritti; il linguaggio del corpo e i titoli formali hanno un valore

secondario. La comunicazione in culture ad alto contesto implica una

fiducia assai maggiore in entrambe le parti. Nelle culture ad alto

contesto, gli accordi orali implicano un forte impegno. Nelle culture a

basso contesto, invece, i contratti tendono a essere stesi per iscritto, con precisione e scrupolosa

attenzione alle formalità legali.

Una guida culturale

I tentativi di essere culturalmente sensibili nei confronti degli altri si basano spesso su stereotipi

diffusi dai media. Stereotipi che, solitamente, non sono corretti o aggiornati. La comunicazione

interculturale si dovrebbe basare sulla sensibilità e la ricerca di obiettivi comuni. La condizione ideale

è rappresentata da una "cultura terza", formata ad hoc da un gruppo per includere aspetti delle

preferenze comunicative culturali di ogni membro che ne fa parte. Il gruppo interculturale che

comunica con efficacia può essere molto produttivo e innovativo.

Cosa è possibile fare per ridurre i fraintendimenti?

1 Conoscete voi stessi. Riconoscere la propria identità e i propri bias culturali è fondamentale per la

comprensione del punto di vista specifico di altre persone.

2 Promuovete un clima di rispetto reciproco, equità e democrazia. Stabilite chiaramente un

ambiente di uguaglianza e di reciproco interesse. Questa sarà il contesto della vostra "cultura

terza" per un'efficace comunicazione interculturale che trascenda le nonne culturali di ogni

persona.

3 Imparate qual è il contesto culturale di ogni persona. Rispetto al vostro quadro di riferimento,

potreste trovare più somiglianze o differenze di quelle attese. State attenti, tuttavia, a non

categorizzarle secondo la cultura di origine.

4 Quando avete dubbi, ascoltate. Per prima cosa ascoltate, anche per comprendere meglio la

fluidità di linguaggio interculturale dell'altro e la sua familiarità con la vostra cultura.

5 Esponete i fatti, non la vostra interpretazione al riguardo. Tenete in sospeso il giudizio finché non

avete avuto abbastanza tempo per osservare e interpretare la situazione dalle differenti

prospettive di tutte le persone interessate.

6 Considerate il punto di vista altrui. Innanzitutto, cercate di guardare le persone nel gruppo per

come sono davvero, e adottate un approccio di problem-solving collaborativo ogniqualvolta sorga

un potenziale conflitto.

7 Mantenete in modo proattivo l'identità del gruppo. 45

CAPITOLO 11 LEADERSHIP

Leadership definizione

Leadership: la capacità di influenzare un gruppo ai fini del raggiungimento di un’idea, di una visione

o di un insieme di obiettivi.

Leadership formale

- - Leadership informale: capacità di influenzare che nasce al di fuori della struttura formale

- dell’organizzazione – non è meno importante dell’influenza formale

(Es. esperimento di pittura secondo le regole della bottega rinascimentale)

Teorie dei tratti

Teorie dei tratti della leadership: teorie che considerano le qualità e le caratteristiche personali

che distinguono i leader dai non leader.

Big Five:

- Estroversione: è il tratto più predittivo della leadership efficace, pur essendo correlato con

maggior forza al modo in cui i leader emergono piuttosto che alla loro efficacia; Amabilità;

Stabilità emotiva; Coscienziosità; Apertura mentale (hanno mostrato forti relazioni con la

leadership come l’estroversione, sebbene non altrettanto forti)

Intelligenza emotiva (EI): capacità di capire e gestire i segnali e le informazioni emozionali.

- Empatia; Capacità di avvertire i bisogni degli altri, di sentire ciò che i collaboratori dicono, e

non dicono, e di interpretare le reazioni altrui;

La ricerca sui tratti fornisce le basi utili alla selezione delle persone giuste per la leadership.

Possono comandare gli introversi?

I ricercatori hanno investigato e supportato le loro ipotesi tramite l'uso di un esperimento in

laboratorio e uno in campo.

Leader estroversi contro leader introversi

- Effetti su prestazioni e creatività

- Adattare lo stile di leadership alla situazione / contesto e ai seguaci

- L'importanza di avere seguaci proattivi in caso di leader introversi

- 46

Teorie comportamentali

Le teorie comportamentali della leadership implicavano la possibilità di insegnare alle persone a

essere e interpretare i ruoli di leadership.

Studi condotti presso la Ohio State University nei tardi anni Quaranta cercarono di individuare le

dimensioni indipendenti del comportamento dei leader. A partire da più di mille dimensioni, gli studi

restrinsero la lista alle due che, sostanzialmente, giustificavano la maggior parte del comportamento

di leadership descritto dai dipendenti.

La struttura di iniziazione: è la misura in cui è probabile che un leader definisca e strutturi il suo ruolo

e quelli dei suoi collaboratori allo scopo di raggiungere un obiettivo.

Include il comportamento che porta a:

Una migliore organizzazione dei compiti,

- Definire le relazioni di lavoro

- Strutturare con chiarezza gli obiettivi

-

La considerazione: è la misura in cui le relazioni lavorative di una persona sono caratterizzate da

fiducia reciproca, rispetto per le idee dei dipendenti e attenzione per i loro sentimenti. Un leader con

un’alta considerazione:

Aiuta i collaboratori anche su questioni personali,

- È amichevole e accostabile,

- Tratta tutti i dipendenti in modo uguale

- Esprime apprezzamento e sostegno

-

Un altro gruppo di ricercatori, dell’Università del Michigan individuò inoltre due tipi comportamentali:

 Il leader orientato al dipendente: enfatizzava le relazioni interpersonali interessandosi

personalmente ai bisogni dei dipendenti e accettando le loro differenze individuali.

 Il leader orientato alla produzione: enfatizzava gli aspetti tecnici o esecutivi del lavoro,

focalizzandosi sulla realizzazione dei compiti da parte del gruppo.

Le ricerche dello studio GLOBE

Cos’è lo studio GLOBE?

Condotto su 118.000 leader provenienti da 825 organizzazioni distribuite su 62 paesi

Differenze tra le nazioni nella preferenza per la struttura di iniziazione o per la considerazione.

 Brasile: leader orientato alla squadra, partecipativo e umano.

 Francia: visione più burocratica dei leader e tendono meno ad aspettarsi che essi siano umani

e attenti a bisogni, sentimenti e desideri altrui, preferenza per un’alta struttura di iniziazione.

 Cina: enfasi sulla gentilezza, l’attenzione per gli altri e l’altruismo, ma è fortemente orientata

alla prestazione.

Teorie della contingenza: il modello di Fiedler

Il modello di contingenza di Fiedler suggerisce che la prestazione di gruppo efficace dipende dal

corretto abbinamento tra lo stile del leader e il suo grado di controllo sulla situazione.

Leadership style – situation match.

Uno dei principali fattori per il successo della leadership sia il fondamentale stile di leadership

dell’individuo.

Per individuare quello stile, lo studioso creò il questionario del collega meno apprezzato (Least

Preferred Co-worker, LPC) misurando se una persona è orientata al compito o alla relazione. 47

Il questionario LPC chiede ai rispondenti di pensare a tutti i colleghi avuti e di descrivere quello che

hanno apprezzato di meno, giudicandolo su una scala compresa tra 1 e 8 in ciascuna di 16 serie di

aggettivi contrastanti.

Se descrivete la persona con la quale fate più fatica a lavorare in termini favorevoli (ottenendo così

un alto punteggio LPC), sareste etichettati da Fiedler come orientati alla relazione.

Se, invece, giudicate il vostro collega meno apprezzato in termini sfavorevoli (ottenendo così un basso

punteggio LPC), siete principalmente interessati alla produttività e orientati al compito.

Se una situazione richiede un leader orientato al compito e chi si trova nella posizione di leadership

è orientato alla relazione, per raggiungere l’efficacia ottimale

La situazione deve essere modificata, oppure

- Il leader deve essere sostituito

-

Least Preferred Co-worker, LPC

Può essere utilizzato dalle imprese sia in fase di selezione che durante la vita lavorative dell’individuo.

48

Definire la situazione

Fiedler individuò tre dimensioni della contingenza o situazionali.

Le relazioni leader- collaboratori: sono rappresentate dal grado di sicurezza, fiducia e rispetto che i

collaboratori hanno verso i propri leader.

La struttura del compito: è il grado in cui le mansioni lavorative sono procedurizzate (cioè sono

strutturate o non strutturate).

Il potere della posizione: è il livello d’influenza di un leader su variabili di potere come assunzioni,

licenziamenti, punizioni, promozioni e aumenti di stipendio.

Fiedler afferma che quanto migliori sono le relazioni tra leader e collaboratore, quanto più strutturato

è il lavoro e quanto più forte è il potere della posizione, tanto maggiore è il controllo del leader.

Abbinare leader e situazioni

Dalla combinazione delle tre dimensioni della contingenza si formano le otto possibili situazioni in cui

si possono trovare i leader.

Il modello di Fiedler propone di abbinare il punteggio LPC di un individuo a queste otto situazioni per

raggiungere la massima efficacia nella leadership.

Quando devono far fronte a una situazione che rientra nella categoria I, II, III, VII o VIII, i leader

orientati al compito svolgono prestazioni migliori.

I leader orientati alla relazione, invece, svolgono prestazioni migliori in situazioni moderatamente

favorevoli (categorie IV, V e VI). 49

Teorie della contingenza: teoria della leadership situazionale

Afferma che la leadership efficace dipende dalla scelta del giusto stile di leadership a seconda della

maturità dei collaboratori, della misura in cui essi desiderano e sono in grado di realizzare un

determinato compito.

Riconosce l’importanza dei collaboratori e si basa sulla logica secondo la quale i leader possono far

fronte alla loro limitata abilità e motivazione.

4 comportamenti seguibili dal leader:

1) Se i collaboratori non sono in grado, non sono capaci e non desiderano svolgere un compito, il

leader deve fornire istruzioni chiare e specifiche;

2) Se non sono capaci, ma desiderano farlo, il leader deve manifestare un alto orientamento al

compito per compensare la mancanza di abilità dei collaboratori e un alto orientamento alla

relazione per far sì che essi “credano” alle aspettative del leader;

3) Se i collaboratori sono capaci ma non desiderano svolgere il compito, il leader deve usare uno

stile di sostegno e partecipativo;

4) Se i collaboratori sono sia capaci sia desiderosi, il leader non ha bisogno di fare molto.

Poche e non chiare evidenze empiriche di questa teoria.

Teorie della contingenza: teoria del percorso-obiettivo (Path-Goal)

Sviluppata da Robert House, la teoria indica che è compito del leader fornire ai collaboratori

informazioni, sostegno o altre risorse necessarie a raggiungere determinati obiettivi.

Il termine percorso-obiettivo implica che i leader efficaci chiariscono i percorsi che i collaboratori

devono seguire per raggiungere i propri obiettivi e rendono i compiti più semplici, riducendone le

interruzioni.

• La leadership direttiva offre maggiore soddisfazione quando i compiti sono ambigui o

stressanti piuttosto che altamente strutturati e bene organizzati

• La leadership di sostegno si traduce in soddisfazione e alte prestazioni quando i dipendenti

svolgono compiti strutturati.

• La leadership direttiva sarà probabilmente giudicata ridondante dai dipendenti di grande

abilità o considerevole esperienza.

Teorie dello scambio leader- collaboratore

Leader member exchange (LMX): a causa della pressione sui risultati e del senso di urgenza, i leader

stabiliscono una relazione particolare con un piccolo gruppo di collaboratori.

Questi individui formano l’ingroup: ricevono fiducia, ottengono una quantità sproporzionata

dell’attenzione del leader e hanno maggiori probabilità di ottenere privilegi speciali.

• All’inizio dell’interazione tra un leader e un dato collaboratore, il leader categorizza

implicitamente il collaboratore come appartenente o non appartenente all’ingroup; quella

relazione rimane, poi, relativamente stabile nel corso del tempo;

• I leader danno origine alla LMX ricompensando i dipendenti con i quali desiderano avere un

rapporto più stretto e punendo quelli con i quali non desiderano averlo.

• Perché la relazione LMX rimanga intatta, sia il leader sia il collaboratore devono investire nella

relazione. 50

• I membri di un ingroup hanno in senso demografico, per atteggiamento, idee e personalità,

caratteristiche simili a quelle dei propri leader o un livello più alto di competenze rispetto ai

membri dell’outgroup.

• I collaboratori con status di membro ingroup otterranno valutazioni più elevate per la

prestazione, si impegneranno maggiormente in comportamenti di aiuto o di “cittadinanza” al

lavoro, e manifesteranno una maggiore soddisfazione con il proprio superiore.

Leadership carismatica

Teoria della leadership carismatica di House: i collaboratori attribuiscono abilità di leadership eroiche

o straordinarie quando osservano certi comportamenti e tendono ad attribuire potere a questi

leader.

Il leader carismatico:

Ha una visione,

- È disposto a correre rischi personali per raggiungerla,

- È sensibile ai bisogni dei collaboratori.

- Mostra comportamenti straordinari.

-

La leadership carismatica è innata?

Gli individui nascono con tratti che li rendono carismatici

- La personalità è correlata alla leadership carismatica; per i leader carismatici, è probabile

- essere estroversi, sicuri di sé e orientati al risultato.

Anche la presenza conta nel creare un’impressione carismatica.

- Influenzano i collaboratori articolando una visione affascinante, una strategia a lungo termine

- tesa a raggiungere un obiettivo collegando il presente a un futuro migliore per

l’organizzazione.

Costruiscono l’autostima e la sicurezza dei collaboratori attraverso alte aspettative di

- prestazione e la credenza che i collaboratori possano soddisfarle.

Definiscono un tono di cooperazione e di sostegno reciproco.

- Si impegna in comportamenti che suscitano emozioni e, spesso, non convenzionali per

- dimostrare coraggio e convinzione nella propria visione. 51


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64

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2.29 MB

AUTORE

Lori2307

PUBBLICATO

4 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lori2307 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comportamento organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Bodega Domenico.

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