Lezioni, Organizzazione aziendale

LE FORME DIVISIONALI E I GRUPPI DI IMPRESE

organizzazioni è solo una delle ragioni che spiegano l’abbandono delle

La crescita dimensionale delle

forme semplici e di quelle gerarchico funzionali.

Il passaggio dalla forma semplice a quella gerarchico funzionale è legata alla necessità di far fronte

alla crescita della complessità decisionale del vertice strategico: viene prima inserita la tecnostruttura (

che sposta dal feedback alla standardizzazione il focus dei meccanismi di coordinamento) e quindi

sviluppa la linea manageriale intermedia.

La gestione delle specializzazioni funzionali oltre a certi limiti sfugge al coordinamento della linea

manageriale intermedia e può andare oltre la portata degli organi di integrazione (es. product

manager).

Nel capitolo verranno analizzate le caratteristiche distintive, le varie configurazioni e il processo che

porta all’adozione della forma divisionale e successivamente alla creazione di gruppi di imprese. (es.

divisione degli autoveicoli Fiat, casa madre, Iveco, divisione che è divenuta azienda a parte)

FORMA FUNZIONALE: raggruppamento per similarità.

FORMA DIVISIONALE: raggruppamento per complementarietà, il passaggio da funzionale a

divisionale è molto costoso e avviene uno stravolgimento nel raggruppamento delle attività

Le caratteristiche di base delle forma divisionale

Quando i prodotti diventano tanti e diversi occorrono più manager integratori, altrimenti la gestione

non è efficiente e quindi vi è la creazione della struttura divisionale.

Le caratteristiche distintive della struttura divisionale sono:

 La creazione di unità quasi indipendenti che operano come quasi imprese, perché il direttore di

divisione ha quasi la completa autorità decisionale ed ha l’autonomia di budget.

 Il decentramento decisionale,

 l’attribuzione della delega di un’ampia responsabilità ai direttori delle divisioni, che può essere

anche una responsabilità di profitto. 55

Funzione: centro di costo, dove si realizza il fatturato (dalla funzione vendite), i direttori di funzione

non hanno autonomia di budget perché non si può misurare il profitto, e la maggior parte delle spese

deve essere autorizzata dalla direzione generale.

Divisione: centro di profitto, il profitto nasce dal fatturato meno tutti i costi aziendali, i direttori sono

responsabili direttamente dei profitti della divisione, il decentramento decisionale è molto elevato

(ampie deleghe)

Ciascuna divisione al proprio interno adotta una tradizionale struttura gerarchico funzionale che

seguirà delle linee di progettazione aggregando tutte le principali funzioni (acquisti, produzione,

commerciale, amministrazione) della combinazione prodotto-mercato servita. Escluse le funzioni che

la direzione generale decide di mantenere a livello centrale. Alcune funzione sono presenti solo a

livello di corporate (controllo qualità, relazioni industriali) oppure divisionale (ricerca & sviluppo)

mentre altre possono essere duplicate sia a livello corporate che divisionale (funzione del personale).

Per valutare se una azienda è divisionale o funzionale è necessario pensare al business.(casa

farmaceutica può avere una divisione ricerca & sviluppo perché vende sul mercato i brevetti e quindi è

un centro di profitti).

Tutto ciò che viene venduto direttamente sul mercato produce profitti e quindi diventa una divisione.

Nelle forma divisionali vi è un ribaltamento della logica di progettazione: non più sugli input e sulle

tecniche (che portano alla creazione delle funzioni) ma in base agli output, scegliendo fra i diversi

criteri quello che coglie la diversità più importante e significativa.

In altre termini, cambia il criterio di specializzazione delle unità organizzative, che può essere dato:

 Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure dalla base tecnologica prevalente

 Dall’area geografica, definita dall’ambiente geografico presidiato da ciascuna divisione

 Dal mercato, definito dal tipo di clienti e dai loro bisogni.

La determinazione di un criterio piuttosto che un altro avviene a seguito dell’analisi delle differenze

(un prodotto ha caratteristiche particolari, divisione per area geografiche).

comprende più di una divisione (per area geografica ed all’interno per prodotto

Divisione a cascata: -

servizio) 56

Interazioni, interdipendenze e coordinamento nella forma divisionale

La natura delle relazioni all’interno della forma divisionale può essere analizzata secondo tre livelli:

relazioni all’interno della singola divisione,

1.

2. relazioni verticali tra direzione di divisione e direzione centrale,

3. relazioni orizzontali tra le divisioni.

In primo luogo, è necessario decidere il livello di autonomia decisionale dei manager di divisione, e

conseguentemente le modalità di gestione delle relazioni con la direzione centrale dell’impresa.

In generale, il potere assegnato alle direzione centrale riguarda:

 l’elaborazione della dell’impresa, all’interno della

strategia complessiva quale si dovranno

muovere le singole divisioni,

 la creazione di un sistema di controllo delle performance delle divisioni,

 l’allocazione delle risorse finanziarie complessive delle diverse divisioni (budget)

 la fornitura di servizi comuni di supporto, che devono essere offerti in modo coordinato alle

divisioni e che non sarebbe facile o conveniente duplicare.

Interdipendenze generiche e divisionali decentrate

- divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro:

* le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si influenzano

* interdipendenze gerarchiche tra divisioni

- in generale:

* elevata autonomia delle divisioni

* direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i risultati

- in definitiva:

* meccanismi di coordinamento simili a quelli di mercato

* si crea un mercato internalizzato

In alcuni casi, le combinazioni prodotto-mercato che vengono assoggettate a una comune direzione

centrale presentano scarse o nulle relazioni tra loro, nel senso che le dinamiche di ciascuna divisione

non sono influenzate e non influenzano direttamente quelle delle altre.

Si è in presenza quindi di interdipendenze generiche, e le relazioni che coinvolgono le varie

dimensioni sono riconducibili prevalentemente ad attività di trasformazione e di interazione

transazionale.

In queste condizioni, le relazioni tra le divisioni sono molto limitate e la loro gestione avviene

attraverso la standardizzazione, ovvero la definizione di regole e procedure operative che si adottano

in generale per il coordinamento delle interdipendenze generiche.

L’ampia autonomia concessa alle divisioni si traduce nella possibilità per ciascun responsabile di

prendere autonomamente le decisioni di natura strategica, organizzativa e operativa relative al proprio

business, definito in base al criterio di specializzazione adottato, e supportato dalla creazione degli

organi di staff all’interno della divisione.

Alla direzione centrale spetta la gestione strategica del portafoglio di attività, la definizione dei

delle divisioni nelle decisioni strategiche relative all’area di business

confini dell’autonomia

presidiata, il controllo dei risultati.

La struttura divisionale decentrata funzione con meccanismi di coordinamento e controllo simili a

quelli di mercato, tanto che si parla di mercato internalizzato. (fig.8.3 pag.223)

Tra gerarchia e mercato: il coordinamento in una forma divisionale

Se da un lato la marcata autonomia delle singole divisioni e la loro indipendenza semplifica il

coordinamento orizzontale, dall’altro emerge un problema di coordinamento verticale tra direzione

centrale e direzioni di divisione. 57

Nelle strutture divisionali in genere, il meccanismo di coordinamento che permette alla direzione

centrale di coordinare le prestazioni delle divisioni è

 la standardizzazione degli output. comune, che può essere il profitto o un’altra

Si adotta un parametro economico-finanziario

configurazione di ricavo, per misurare le performance divisionali.

 A supporto di questo meccanismo di coordinamento, vengono generalmente potenziate le

attività degli analisti delle tecnostrutture posta alle dirette dipendenze della direzione centrale.

A tali organi spetta il compito di esplicitare in termini qualitativi la responsabilità organizzativa dei

responsabili di divisione:

 specificando i contenuti e i limiti della responsabilità economica,

 orientando il loro comportamento,

 fornendo alla direzione centrale un indicatore sintetico di prestazione.

L’esplicitazione di un coerente sistema di parametri obiettivo ha lo scopo di orientare i comportamenti

dei responsabili delle divisioni riducendo il rischio di comportamenti competitivi, in cui le decisioni

che aumentano la performance di una divisione generano pari o maggiore diminuzione della

performance di un’altra divisione della medesima impresa.

Importante è anche l’allocazione delle risorse tra le diverse divisioni in termini di risorse finanziarie,

tecniche e umane.

Quanto maggiore è l’indipendenza tra i business gestiti dalle divisioni( e quindi quanto meno intense

sono le interdipendenze tra divisioni) tanto più importante diventa definire modalità eque a supporto

dei processi decisionali per l’allocazione delle risorse da destinare alle iniziative che le singole

divisioni intendono intraprendere.

Facendo leva sulla standardizzazione degli output, nella struttura divisionale si crea un vero e proprio

mercato interno di capitali, in cui le divisioni competono tra loro per accaparrarsi le risorse necessarie

alla realizzazione delle proprie iniziative.

In realtà si tratta di un quasi-mercato in quanto i meccanismi tipici del mercato sono mediati dalla

direzione centrale che valuta la redditività dei singoli progetti e utilizza le informazioni fornite dal

sistema di controllo per gestire il portafoglio strategico di attività favorendo alcune divisioni piuttosto

che altre.

Per grado di divisionalizzazione si intende quante e quali funzioni di staff o di line vengono

duplicate e/o decentralizzate a livello di singola divisione.

determina l’autonomia

La scelta del Grado di divisionalizzazione delle singole divisioni e le attività

svolte dalle direzioni centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali. Esso contempera le

esigenze di flessibilità delle singole divisioni e le necessità di controllo, coordinamento e di

sfruttamento delle interrelazioni garantite dalle funzioni centrali.

1. Accentramento (similarità)(meno costi, efficienza) (più efficacia)

- I diversi prodotti della struttura divisionale richiedono materia