Lezioni, Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Contenuti e obiettivi

1. Teoria e analisi organizzativa

2. Progettazione organizzativa (forme organizzative)

3. Rapporto persone/organizzazione (gestione delle risorse umane)

Questioni preliminari

• Trasformazioni in corso (dalla gerarchia alla "rete", dal job alle "competenze")
• Organizzazione e forza competitiva (globalizzazione, smaterializzazione, interazione, auto-organizzazione)
• Quale definizione? E quale concezione?
• E le piccole e medie imprese?

L’organizzazione deve strutturarsi in linea verticale con livelli ben definiti (capo, vicecapo…), il modello prevalente è quello Fordista (inizio '900). Oggi tendenzialmente la struttura piramidale, fortemente gerarchica diventa più piatta e si sviluppa in linea orizzontale.

La rete organizzativa

Gruppi di lavoro, team dove sullo stesso livello operano ed interagiscono diverse persone per risolvere problemi aziendali, organizzativi… Non viene meno il potere organizzativo, è una logica di funzionamento, un cambiamento.

Organizzazione che si abbassa: anche coloro che sono in fondo possono parlare con il capo, non solamente con il superiore. Il passaggio dalla gerarchia alla rete non toglie importanza all’organizzazione, essa si modifica ma diviene più complessa (i direttori incontrano e gestiscono più persone).

Questa trasformazione è accompagnata da una grande trasformazione del lavoro (qualità). Non solo il mestiere (job) ma anche la competenza (soluzioni innovative, proposte), passaggio dal lavoro specializzato (specifico, riguarda una piccola parte del processo produttivo) al lavoro competente.

Le sfide competitive delle organizzazioni (campo di azione organizzativa) si sono modificate perché all’origine vi è stata una rivoluzione tecnologica ed una trasformazione del mercato che quindi ha portato al cambiamento organizzativo. Nascono sistemi di produzione flessibili. L’organizzazione si adegua alle esigenze del mercato, cerca di individuare i bisogni dei consumatori e si adatta alla linea di tendenza.

Variabili indipendente: struttura organizzativa, variabile dipendente: lavoratori. L’organizzazione è interdipendenza, oggi il mondo è sempre più globalizzato e immateriale; progettando l’organizzazione è fondamentale un sistema informativo per gestire la distanza, la forza competitiva è collegata anche all’interazione e all’auto-organizzazione necessarie per ottenere l’efficacia. La divisione del lavoro è su scala globale (rete transnazionale), i rapporti vanno gestiti con fornitori locali ma anche con quelli esteri, questo rafforza la competitività.

L'organizzazione nelle piccole e medie imprese

Tre questioni:

• La questione dimensionale (aggregazione e reti di imprese)
• La questione dell’innovazione (specializzazione produttiva e open innovation)
• La questione organizzativa (modello familiare)

Le piccole-medie imprese sono fino a 250-300 addetti, sono le imprese prevalenti in Italia. Nel modello anglosassone e tedesco prevalgono le grandi imprese. Esistono leggi su reti interorganizzative per agevolare le aggregazioni di imprese per sfruttare le economie di scala. Al crescere della dimensione organizzativa cresce la produttività. Il problema dell’Italia è proprio la stagnazione della produzione. Il PIL è stabile e l’occupazione cresce.

Fino ad un certo punto la crescita dimensionale porta a rendimenti crescenti, si produce volumi di scala elevati, ma oltre quel punto la crescita dimensionale comporta costi organizzativi eccessivi che annullano l’effetto benefico delle economie di scala. Infatti, esistono organizzazioni grandi che hanno problemi di competitività.

La capacità innovativa delle organizzazioni non è più legata al settore di appartenenza. Le imprese innovative hanno logiche di funzionamento differenti, hanno caratteristiche che si riferiscono alla singola organizzazione e non al settore.

Open innovation

Innovazione aperta, modello che indica il passaggio tra settori innovativi, settori maturi determinato da modelli di organizzazione chiusa a modelli di organizzazione aperta. Il processo di innovazione viene effettuato all’interno dell’organizzazione in modo autonomo. Oggi l’organizzazione assorbe la conoscenza fuori e sviluppa il prodotto internamente, non si investe per lunghi anni nella ricerca e sviluppo all’interno ma con diversi canali si acquisisce la conoscenza prodotta da altri e poi si valorizza, vi è una riduzione dei tempi. La conoscenza esterna non è gratuita, è necessario sviluppare ruoli di interfaccia, sono necessari strumenti per gestire le relazioni con l’esterno.

Normalmente le piccole-medie imprese non hanno il laboratorio di ricerca e sviluppo e non sono autosufficienti; lavorano sulla conoscenza delle altre organizzazioni, non è quindi necessario investire al proprio interno con un laboratorio di ricerca e sviluppo, ma si può costruire una relazione con un centro di ricerca, un’università, per acquisire la conoscenza e quindi utilizzarla. Serve una figura in grado di concludere i contratti per la ricerca, deve essere in grado di creare i canali relazionali. Se un’impresa ha un buon sistema di coordinamento avrà livelli di efficienza e produttività elevati, anche superiori alle dimensioni maggiori, anche la prestazione innovativa potrà essere positiva.

Una questione chiave dell’organizzazione è la qualità del capitale umano (quota di laureati). Il modello familiare è un modello molto solido, coeso ma non innovativo. L’impresa è piccola, pochi azionisti (interni/esterni). Il modello di governance può essere strettamente familiare (difficilmente vi sono licenziamenti) o manageriale (il manager può essere licenziato).

Definizione di organizzazione

Le organizzazioni sono:

• Entità sociali (persone e gruppi)
• Guidate da obiettivi (prestazione)
• Strutturate e coordinate (sistemi di attività)
• Che interagiscono con l’ambiente esterno (sistemi aperti)

Il lavoratore svolge una prestazione organizzativa, la difficoltà è costruire la convergenza tra le persone per avere una prestazione organizzativa. All’interno quindi dell’organizzazione si trovano titolari, azionisti, impiegati, tecnici, operai… che hanno obiettivi differenti. Inserire un processo di strutturazione delle attività in modo che questi attori possano convergere per ottenere potere di mercato, risultati reddituali… La prestazione sarà una sommatoria ponderata, è multidimensionale.

Nell’ambiente le organizzazioni trovano le risorse, materie prime, energie, necessarie per lo sviluppo e valorizzano, riportando nell’ambiente i servizi (sistema aperto).

Dividere e coordinare

Mercati, gerarchie e convenzioni: divisione del lavoro, specializzazione, coordinamento gerarchico, convenzioni, mercato.

La visione di organizzazione: guardare il processo dinamico della struttura, persone in movimento, azioni e decisioni. Le organizzazioni sono sistemi di azioni coordinate tra individui e gruppi con preferenze, informazioni, interessi e competenze differenti. Il problema è come realizzare la trasformazione del conflitto in cooperazione, la mobilitazione delle risorse e il coordinamento degli sforzi nell’organizzazione.

Difficoltà nel introdurre cambiamenti. Un’organizzazione efficiente si affida a differenti parti del processo a differenti persone (divisione del lavoro). Ogni lavoratore si occupa di una fase, sono stati introdotti criteri per la divisione del lavoro. L’organizzazione deve individuare questi criteri. La divisione del lavoro è vantaggiosa.

Capitolo 1: Come nasce il problema organizzativo

L’organizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attività specializzate, che si sono dimostrate più produttive delle attività generiche. Per esempio, due nazioni hanno convenienza a specializzarsi una nella produzione di un bene per il quale ha un vantaggio produttivo e a scambiarlo con un altro bene in cui si specializzerà l’altra nazione. Attraverso la specializzazione e lo scambio, la quantità di beni a disposizione delle due nazioni è superiore a quella che si avrebbe se entrambe producessero entrambi i beni.

Con la rivoluzione industriale i principi della divisione del lavoro e della specializzazione soppiantano le forme artigianali. La divisione del lavoro determina la specializzazione e poi comporta il coordinamento di tutte le componenti.

Divisione del lavoro a livello MACRO

• Forme organizzative funzionali: la divisione del lavoro diventa funzionale e determina una forma di organizzazione che è funzionale, basata sugli input
• Forme organizzative divisionali: la divisione del lavoro diventa divisionale (deve essere efficace), basata sugli output, legata alla prestazione e alla strategia

Divisione del lavoro a livello MICRO

Poche persone, dentro reparti, uffici, squadre di lavoro; si può avere la superspecializzazione o il lavoro di gruppo

Divisione INTERNAZIONALE del lavoro

Specializzazione della produzione a livello internazionale

Divisione del lavoro a livello GENERALE

Può avvenire con il coordinamento del mercato e le gerarchie.

Le attività specializzate consentono di accedere a:

• Economie di specializzazione, rese possibili da macchine e unità produttive dedicate e con rendimenti ottimali, in quanto l’operatore riesce ad apprendere più velocemente
• Economie di apprendimento, attraverso la ripetizione
• Economie di scala produttive, in quanto gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti tali da conseguire costi unitari medi minori grazie alla distribuzione dei costi fissi su una produzione maggiore

Le attività specializzate devono essere ricondotte attraverso il coordinamento all’unità, che è stata rotta dalla divisione del lavoro. Quanto più estesa è la specializzazione, tanto è più importante è il ruolo del coordinamento e complessi i meccanismi da utilizzare. Il coordinamento è l’essenza dell’organizzazione e delle soluzioni organizzative. La prima forma di coordinamento è rappresentata dal mercato: la mano invisibile del mercato, attraverso il meccanismo dei prezzi, coordina le attività dei singoli produttori specializzati indipendenti. Il mercato è la struttura di coordinamento più efficiente perché opera con una sola informazione: il prezzo (coordinamento delle quantità domandate e offerte). Funziona se tende ad avere le caratteristiche di concorrenza perfetta, omogeneità dei prodotti, trasparenza.

La storia dimostra che i mercati non sono perfetti: ci sono oligopoli perché non vi è trasparenza, perché i prodotti non sono omogenei. All’estremo opposto troviamo la mano visibile del management o gerarchia (imprenditore e delegati) che coordina le attività specializzate raccolte nell’organizzazione interna. Dentro l’organizzazione il meccanismo di coordinamento si basa sulla gerarchia: direttore, azionista, corporate; stabiliscono inoltre il metodo di coordinamento (intervento diretto, indiretto).

Esiste una terza forma di coordinamento rappresentata dalle convenzioni (forma di coordinamento della divisione del lavoro prevalente rispetto alle altre 2). Dati, accordi, collaborazioni, fiducia, reputazione, molte cose che coordinano la divisione del lavoro sono ibride. In tutte le scelte il prezzo è importante ma conta anche la comodità, la fiducia, la competenza… Il termine convenzioni significa sia un atto giuridico che stabilisce obblighi tra una pluralità di attori, sia abitudine, tradizione, un insieme di regole comunemente accettate da una comunità, ma comunque serve a definire una modalità di coordinamento di attività, individuali o di gruppo, separate e specializzate.

L’economia delle convenzioni mira ad esplorare una pluralità di forme di coordinamento alternative al mercato e vari criteri di valutazione che permettono di esprimere giudizi sulla qualità dei beni o servizi scambiati e sull’affidabilità dei soggetti che scambiano.

Le organizzazioni sono sistemi di azioni coordinate tra individui e gruppi con preferenze, interessi e competenze differenti, il problema che deve risolvere l’organizzazione è come realizzare la trasformazione del conflitto in cooperazione tra i membri, la mobilitazione delle risorse e il coordinamento degli sforzi per la sopravvivenza dell’organizzazione.

È necessario che gli individui collaborino per far sì che i potenziali conflitti si trasformino in cooperazione che porti allo sviluppo dell’impresa. In un mondo stabile la soluzione è la struttura (come produrre). L’attività organizzata deve generare strategie centrate sulle capacità umane, successivamente troviamo il problema del cosa produrre e del come produrre. La scelta del cosa produrre è una competenza della strategia e quella del come produrre dell’organizzazione.

Questa ripartizione ha generato il paradigma strategia-struttura: una volta definita la strategia da parte dell’imprenditore sarà costruita la struttura più adatta ad implementarla. Questa relazione lineare (approccio lineare) funziona in ambienti stabili e semplici ma in presenza di un ambiente complesso l’approccio lineare non è più praticabile. Strategia e struttura si influenzano reciprocamente, entrambe sono esposte alle influenze dell’ambiente, la struttura si conforma alla strategia, che a sua volta viene influenzata dalla struttura in un processo circolare.

Strategia e struttura

Il valore di una strategia è determinato dalla capacità di combinare elementi interni ed esterni, che esprimono la progettualità dell’organizzazione e consentono di dominare e sfruttare la complessità ambientale. L’approccio viene qualificato come evolutivo, (approccio evolutivo) oltre all’ambiente figurano le strategie degli attori, le strutture che governano le relazioni tra gli attori, il mercato e le convenzioni. (figura 1.4 pagina 7)

Con questo modello l’organizzazione è collocata in un contesto sociale, istituzionale e politico che include un insieme di regole che fondano le relazioni tra gli attori. Il modello è evolutivo perché permette di cogliere i processi di trasformazione, e si articola in tre dimensioni: la dimensione degli attori, la dimensione delle strutture che governano le relazioni tra gli attori e la dimensione dell’ambiente.

L'ambiente

L’ambiente è un aggregato di sistemi, le variabili principali dell’ambiente sono:

• Mercati: I mercati sono luoghi fisici e talora astratti dove si incontrano domanda e offerta per realizzare scambi di beni o servizi contro un corrispettivo in denaro, definito prezzo di mercato (delle materie prime, prodotti finiti, ore di lavoro). Essi sono regolati da norme giuridiche o da usi e costumi che ne definiscono il funzionamento.
• Tecnologia: Identifica l’insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili a processi di trasformazione fisica, spaziale e temporale dei materiali e delle informazioni. Essa può denotare mezzi materiali (macchine, impianti) e immateriali (organizzazione, routine, software) che incorporano e riproducono questi saperi.
• Istituzioni: Complesso di valori, norme e consuetudini che definiscono e regolano durevolmente i rapporti dei gruppi sociali e della società in modo indipendente dall’identità delle singole persone. Sono rapporti sociali e comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della società. Possono essere formali o informali. Esse sono apparati normativi che regolano le forme di condotta a seconda delle situazioni.

Istituzioni Formali: Stato, UE, operano attraverso meccanismi di regolazione e controllo.

Istituzioni Informali: Cultura di un gruppo sociale, operano attraverso meccanismi di tipo sociale e psicologico.

Gli attori

Quante tipologie:

• Sociali (convenzioni), economici (mercato) e politici (potere gerarchico)
• Individuali e collettivi

Come definirli: identità, autonomia, ruolo, stabilità. Quali sono: imprenditori, manager, impiegati, consumatori, professionisti. Le organizzazioni sono agite da individui che hanno le loro specificità e lo rendono unico. Un attore è tale quando è possibile definirlo in termini di identità, autonomia, ruolo; possono esserci attori sociali, economici, politici. Vi è quindi un processo di identificazione, l’attore ragiona intorno al prodotto, assume una propria strategia autonoma e svolge un ruolo organizzativo; gli attori devono essere stabili, mantenersi nel tempo. L’attore può essere individuale o collettivo a seconda che appartenga o meno ad un’organizzazione formale o ad un movimento che dispone di strutture, regole che inducono a comportamenti collettivi. Gli attori, individuali o collettivi, sono considerati una variabile dell’organizzazione o il suo elemento costitutivo.

Oltre alla dimensione economica, l’organizzazione è:

• La scelta delle strutture e dei sistemi operativi che governano, stabilizzano, regolano le relazioni.

Le relazioni

Piano di analisi delle relazioni: economico (profitto), politico (rapporti di forza, autorità), sociale, ideologico (valori), culturale, affettivo. Le relazioni sociali, ideologiche, culturali ed affettive rientrano nel campo delle convenzioni, dei rapporti interpersonali, della fiducia. Le strutture sono degli artefatti costituiti da regole, relazioni contrattuali, sociali e affettive che hanno lo scopo di regolare i rapporti tra individui e gruppi.