Lezioni complete di organizzazione aziendale

LE DIMENSIONI DELLA STRUTTURA SOCIALE ORGANIZZATIVA

Degli studi condotti in seguito a Weber hanno permesso di individuare delle dimensioni

che potessero dare delle misurazioni che rendessero possibile l’analisi statistica e

comparativa. Esse sono:

 GRANDEZZA numero di dipendenti dell’organizzazione;



 COMPONENTE AMMINISTRATIVA percentuale del numero di dipendenti che



hanno responsabilità amministrative, suddivise in funzioni di line (reparti coinvolti

direttamente nella produzione dell’output) e funzioni di staff (dipartimenti che

supportano e orientano le funzioni di linea);

 DIFFERENZIAZIONE - differenziazione verticale indica il numero dei livelli



gerarchici; - differenziazione orizzontale indica il numero dei reparti in cui è divisa

l’organizzazione;

 INTEGRAZIONE coordinamento delle attività (regole, team, ruoli di



collegamento);

 CENTRALIZZAZIONE misura in cui l’autorità è concentrata ai vertici



dell’organizzazione (se è decentralizzato, l’autorità si estenderà a tutti i livelli della

gerarchia);

 STANDARDIZZAZIONE misura in cui procedure standardizzate governano le



operazioni delle attività dell’organizzazione (contrapposto a giudizio e iniziativa);

 FORMALIZZAZIONE misura in cui l’organizzazione utilizza job description,



procedure e comunicazione scritte e formali (contrapposto a interazione informale

diretta);

 SPECIALIZZAZIONE misura in cui il lavoro viene suddiviso in compiti



dettagliatamente definiti e assegnati a determinate unità/individui.

LE CINQUE PARTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (MINTZBERG, 1983)

Vertice strategico;

 Tecnostruttura = ha uno staff che svolge attività di



consulenza, consiglio e servizio nei confronti della linea,

riguardanti l’analisi e la progettazione;

Staff di supporto = ha uno staff che svolge attività



di consulenza, consiglio e servizio nei confronti della

linea, riguardanti i servizi (pubbliche relazioni, reception

etc); Linea intermedia = svolge le attività collegate al



processo caratteristico/centrale di trasformazione

dell’azienda.

Nucleo operativo.



Le due componenti amministrative (staff e linea) sono caratterizzate da due tipi di

dipendenze:

- dipendenza gerarchica, nei confronti del superiore;

- dipendenza funzionale, nei confronti dell’organo di staff.

CASO: NERO E ROSSO

Ne 1955 Technologial Products fu divisa in due stabilimenti: la Nero e la Rosso Electronics.

Nero e Rosso fanno parte della stessa supply chain, dello stesso network organizzativo,

dello stesso mercato e dello stesso settore. Dal punto di vista ambientale subiscono le

stesse dinamiche. Tuttavia, presentano una diversa struttura organizzativa e sociale.

In una situazione specifica come si comportano? Si presenta un’opportunità: nel 1966 i

circuiti integrati iniziano a incidere sulla domanda di circuiti stampati. Siccome il processo

di produzione dei circuiti integrati (chip) era estremamente segreto, Nero e Rosso

iniziarono a cercare nuovi clienti. Nel luglio 1966 un fabbricante di fotocopiatrici sta

cercando una ditta di subappalto che assembli le fotocopiatrici. Fu chiesto ad entrambe

le aziende di produrre cento unità entro due settimane, in quanto la rapidità era cruciale.

Nero e rosso desiderano diventare fornitori di questo fabbricante, entrano nella sua Supply

Chain. Come si comporteranno nero e rosso? Vedi scheda. Alla fine, dieci unità di Nero

risultarono difettose (a causa di una mancanza di tempo e, quindi, di una mancata

ispezione finale) e ciò portò a un ulteriore ritardo oltre a quello di consegna, fatto che

deluse molto i fabbricanti di fotocopie. Invece, le unità di memoria di Rosso passarono i

test del fabbricante.

In t2, quando viene lanciata l’opportunità e vi è la realizzazione dei prototipi, le due

aziende si trovano di fronte a un ambiente dinamico e incerto in cui avviene la

realizzazione del prodotto.

In t3, quando il prodotto può essere realizzato in serie in modo chiaro e stabile, l’ambiente

torna a una situazione di normalità, in cui Nero non si trova più in difficoltà ma in una

situazione di equilibrio. Cambia, quindi, l’ambiente e in particolare la Supply Chain.

Quando l’ambiente è stabile (t1 e t3), Nero è sia più efficiente (Nero riesce a ridurre il

costo del 20%) che più efficace, mentre Rosso lo è di meno.

Invece, nell’ambiente dinamico (t2), quando bisogna realizzare il prodotto, Rosso è più

efficiente ed efficace.

Ciò mostra come i risultati di un assetto organizzativo dipendono in gran parte

dall’ambiente organizzativo e strutturale. A ciò si rifà la teoria delle contingenze strutturali.

(per chiarimenti vedi slide stampate)

LA PROSPETTIVA MODERNISTA

LA TEORIA DELLE CONTINGENZE STRUTTURALI

Non esistono soluzioni ottimi e universali (la one-best way), quindi non esistono soluzioni

valide in tutte le circostanze e in tutte le situazioni. Dunque, le soluzioni organizzative

devono essere valutate in base al loro adattamento (fit) alle caratteristiche (contingenze)

delle situazioni. Come definiamo le contingenze? Prendiamo il punto di vista di due

coppie di autori.

Burns Stalker (1961):

e è necessario comprendere l’ambiente organizzativo e la sua

struttura organizzativa interna. Bisogna dunque capire quanto esso sia stabile o dinamico;

in funzione di questo, le aziende devono adattarsi.

Se l’ambiente è stabile funziona meglio una struttura organizzativa

 MECCANICISTICA; Struttura meccanicistica (NERO) deriva dalla macchina: la

struttura deve funzionare come una macchina prevedibilità e controllo stretto.



La struttura meccanicista è caratterizzata da:

- Elevata differenziazione (divisione del lavoro) orizzontale e verticale;

- Elevata formalizzazione, centralizzazione e standardizzazione;

- Stretta supervisione (prestigio legato alla posizione) e comunicazione verticale.

Se invece l’ambiente è dinamico, funziona meglio una struttura organizzativa

 ORGANICISTICA. Struttura organicistica (ROSSO): la struttura deve funzionare come

un organismo per cui tutti gli organi devono adattarsi al corpo flessibilità,



adattabilità.

La struttura organicistica è caratterizzata da:

- Elevata integrazione (coordinamento);

- Bassa formalizzazione, centralizzazione e standardizzazione;

- Lasca supervisione (prestigio basato sulle competenze) e comunicazione laterale.

Lawrence Lorsch (1967):

e All’interno dell’organizzazione abbiamo diverse unità organizzative

ciascuna delle quali è influenzata da un determinato ambiente. La situazione diventa quindi più

complicata. Ad esempio ricerca e sviluppo (organicistica) deve fronteggiare un ambiente che è

prettamente dinamico. Invece, la produzione (meccanicistica) ha di fronte, una volta definito il

progetto, un contesto molto stabile. Da una parte si avrà una struttura organizzativa nel suo

complesso, ma poi anche al suo interno si avranno unità differenti l’una dall’altra. Le migliori

aziende saranno quelle che sapranno equilibrare differenziazione (diversità tra unità organizzative)

con integrazione (far convergere le unità organizzative verso la stessa direzione). Le contingenze

non si fermano però all’ambiente; altre tecnologie sono le dimensioni aziendali, il ciclo di vita

dell’azienda (in quale fase del ciclo di vita si colloca l’azienda), la tecnologia e la strategia.

LE CONTINGENZE OLTRE ALL’AMBIENTE

Le contingenze strutturali oltre all’ambiente sono:

1. L’ambiente= grado di stabilità e dinamicità

2. Le dimensioni=numero di dipendenti o fatturati

3. Il ciclo di vita= in quale fase si localizza l’azienda

4. La tecnologia= il tipo utilizzato

5. La strategia=quali prodotti scelgo di realizzare

LE CINQUE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE DI MINTZBERG (1983)

Struttura semplice

1) è la struttura più elementare: le dimensioni sono ridotte e



l’ambiente è dinamico 8viene richiesta molta flessibilità). Il potere è centralizzato

nel potere decisionale dell’imprenditore e di pochi manager ai vertici. I servizi

vengono comprati tramite consulente esterno. Viene utilizzata nelle piccole

imprese dove il direttore conosce e comunica con tutti, nelle start-up o produzioni

di un solo prodotto.

Burocrazia meccanica

2) l’ambiente è stabile e semplice ma le dimensioni



aumentano. Vi è un alto grado di standardizzazione dei processi di lavoro, ossia dei

mestieri di lavoro. Presenta due staff ciascuna con diverse regole. Presenta dei

servizi, si internalizza l’istituzione, con ufficio legale interno. La standardizzazione fa sì

che i dipendenti abbiano poche competenze e compiti molto specifici. Perciò, è

necessaria una dettagliata pianificazione. È altamente efficiente ma non flessibile.

Adatta a imprese impegnate in produzioni di massa e ambienti stabili

(McDonald’s).

Burocrazia professionale

3) l’ambiente è complesso e stabile (non ho incertezza)



con elevate dimensioni dell’azienda. Ho tanti soggetti che possono influenzare la

mia organizzazione. C’è una standardizzazione delle competenze, piuttosto che

dei processi di lavoro. Vengono dunque richieste competenze specifiche,

conoscenze formali e professionalità. Ha una minore gerarchia rispetto alla

burocrazia meccanica, anche se i professionisti sono supportati da staff

meccanicistici. Riguarda soprattutto il settore dei servizi e dei professionisti, come

consulenti, commercialisti etc.

Soluzione divisionale

4) Ci sono unità organizzative autonome e indipendenti (=



divisioni) ed è caratterizzata da specifici mercati e specifici prodotti. Le dimensioni

possono essere elevate e ciò anche perché l’obiettivo è una strategia di

diversificazione e di crescita dimensionale. Le divisioni saranno poi organizzate e

supervisionate da staff e dirigenti e avranno una specifica configurazione in base

alle proprie esigenze. Ad esempio ci sarà la divisione meccanica etc. Agiscono

meglio in ambienti complessi e instabili, perché le divisioni possono essere chiuse o

trasferite.

Adhocrazia

5) è una struttura interattiva di gruppi di progetto il cui compito è



quello di introdurre soluzioni innovative per affrontare situazioni problematiche e in

continuo cambiamento. È ideale per organizzazioni giovani e per ambienti

complessi e dinamici, in quanto è molto