Lavoro e organizzazioni

Capitolo 1: Cos'è la psicologia del lavoro e delle organizzazioni?

Sebbene non ci sia un consenso assoluto circa la definizione della disciplina, ne sono state formulate alcune che convergono sul tema principale, ovvero l'applicazione pratica di teorie, modelli e tecniche psicologiche all'uomo nel suo specifico ambiente di lavoro, all'interno del quale svolge una parte significativa della sua vita. I contesti sociali e tecnologici in cui gli individui si trovano a vivere e lavorare vengono analizzati attraverso un approccio interattivo basato sulla situazione sociale concreta, poiché concreti sono gli obiettivi che ci si pongono.

Denominazioni e origine della disciplina

Per indicare questa disciplina sono state utilizzate diverse denominazioni come psicologia applicata, organizzativa, industriale, professionale. La psicologia del lavoro e delle organizzazioni ha la sua origine nelle industrie manifatturiere pesanti, a cui Bryan nel 1904 dette il nome di psicologia industriale in un suo articolo in cui descriveva le possibilità di migliorare e sviluppare le abilità dei telegrafisti. In Gran Bretagna, invece, negli anni '50 veniva chiamata psicologia professionale o occupazionale; negli USA utilizzavano sia psicologia professionale, sia psicologia organizzativa. Tra gli anni '60 e '70 fu internazionalmente denominata come psicologia del lavoro e delle organizzazioni per distinguere la tradizione della psicologia del lavoro e la più recente attività dell'organizzazione, il cui obiettivo è quello di sviluppare e ampliare i temi di ricerca nei confronti di carattere più sociale in questo ambito.

Psicologia del lavoro in Italia

In Italia, il primo termine proposto da Guido Della Valle fu psicotecnica, ma con gli anni tale denominazione fu sostituita da psicologia del lavoro e psicologia delle organizzazioni, per indicare due aree di studio autonome. La psicologia del lavoro indica lo studio dell'individuo al lavoro ed esplora temi quali l'analisi delle mansioni, la selezione del personale, l'equilibrio tra vita lavorativa e privata, ecc. La psicologia delle organizzazioni analizza e considera il comportamento delle persone in quanto membri di un gruppo, l'organizzazione appunto e i team di lavoro, visti come l'esito funzionale di una costruzione collettiva.

Storia della disciplina

L'origine della disciplina si ha verso la fine del 1800 quando si contrappone alla soggettività lavorativa ai tanti miti obiettivisti che dilagavano. Dopo la prima rivoluzione industriale (metà '800), le innovazioni culturali e tecnologiche obbligarono le organizzazioni a cambiare modo di lavorare per trovare maniere più efficienti, in modo maggiore dopo l'invenzione della locomotiva e del motore a vapore. Quelle attività che prima venivano svolte da artigiani in piccole comunità furono sostituite da grandi fabbriche che impiegavano migliaia di persone specializzate o semi-specializzate per realizzare gli stessi prodotti.

Problemi sociali e Adam Smith

Sorsero grandi problemi sociali quando le persone dovettero lavorare in grandi gruppi per molte ore, senza quasi la possibilità di socializzare, allo scopo di produrre più merci possibili. Adam Smith scoprì che la prestazione degli operai in fabbrica era influenzata dal modo di organizzare la produzione, ne conseguì che: lavorare in gruppi e aumentare il livello di specializzazione del lavoro portava ogni persona a migliorare la propria abilità in compiti più piccoli e permetteva al gruppo di incrementare la produttività e la prestazione.

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni nel '900

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni nasce a cavallo tra l'800 e il '900, quando si assiste alla prima crisi del capitalismo e il conseguente passaggio dalla prima alla seconda rivoluzione industriale. La seconda rivoluzione industriale porta con sé lo sviluppo di grandi macchinari per il quale il lavoratore vede lasciare spazio solo al proprio impegno fisico. Nel 1880 nasce l'American Society of Mechanical Engineers (ASME) che divenne il luogo di dibattito sui temi dell'organizzazione in fabbrica. In tale sede, Hasley presentò uno studio in cui mise in risalto i limiti del sistema di produzione basato su paga oraria e a cottimo.

Taylor e i principi di produzione

Hasley sottolineò l'importanza di registrare sistematicamente i tempi di lavorazione degli operai, applicando incentivi in caso di incremento di produzione. Fu d'accordo anche Taylor, che nel 1911 pubblica l'organizzazione scientifica del lavoro, opera nel quale descrive come l'applicazione dei metodi scientifici possa migliorare la prestazione dei lavoratori e i profitti dell'azienda. Egli realizza una serie di principi di produzione basati sugli studi sistematici:

• Studi del tempo e dei movimenti, ovvero misurare la quantità di tempo necessaria a ciascuna persona per svolgere ciascun compito aumentandone la specializzazione; lo scopo finale è quello di scegliere l'operaio più idoneo a un determinato tipo di lavoro.
• Documentazione delle prestazioni ottimali per standardizzare le procedure e assicurarsi da ogni lavoratore risultati dello stesso livello; per fare ciò si scompone il ciclo di produzione in elementi analitici e li si riassembla in modo da trovare la modalità di esecuzione del compito più efficiente, economico e razionale possibile.
• Apprendimento delle abilità per ottimizzare la conoscenza del compito da parte dei lavoratori; essi vengono addestrati al lavoro seguendo le istruzioni legate all'esecuzione dei compiti e rispettando i tempi di pausa prefissati (principio dell'analytical training).
• Schemi di incentivi con cui ricompensare i lavoratori per i processi di lavoro più efficienti, ovvero l'operaio viene retribuito maggiormente se raggiunge un rendimento massimo prefissato; viene applicato il principio delle quote differenziali, ovvero una quantità di incentivo differente a seconda delle mansioni svolte.

Affinché venissero applicati questi principi era necessario istituire un ufficio preposto, l'ufficio di programmazione e pianificazione, con l'obiettivo di fissare i cicli, i metodi e i tempi da assegnare agli operai; così facendo si ha la separazione irreparabile tra lavoro intellettuale e lavoro manuale.

Modelli organizzativi e Fayol

Questi metodi derivavano da ordine militare, così Taylor fa in modo che le organizzazioni si basino su una struttura gerarchico-funzionale, in cui un operaio è a contatto più diretto con la direzione attraverso capi aventi responsabilità e funzioni diverse. Questo principio ispirò Fayol a cui dobbiamo l'invenzione dell'organigramma, ovvero un modello basato sull'importanza e la centralità della direzione generale che ricopre il ruolo amministrativo e ad altre funzioni distinte gerarchicamente e subordinate ad essa: tecnica, commerciale, contabile, finanziaria e legata alla sicurezza.

Movimento delle relazioni umane

Taylor immaginava il suo sistema di organizzazione basato su una rivoluzione mentale in cui i sindacati non avevano ragione di esistere in quanto il lavoratore viene assegnato ad un lavoro coerente con le sue abilità, addestrato ad un metodo di lavoro che gli consenta di produrre una certa quantità standardizzata e viene premiato seguendo le regole e istruzioni, così da essere tutelato dal lavoro stesso. Tuttavia, i sindacati bollano il suo metodo come un sistema di sfruttamento che logorava l'attività fisica degli operai perché molte organizzazioni posero in atto i suoi principi in modo parziale; questo trattamento iniquo ebbe alcune conseguenze: insoddisfazione dei dipendenti, resistenza contro la direzione e comportamenti ribelli e sfiducia verso la direzione a causa delle mancate ricompense per l'incremento della produzione e la costante minaccia di perdere il lavoro.

Critiche e Mayo

L'ossessione per il controllo delle risorse sia umane sia materiali ha portato a misurare rigidamente la produzione e a sorvegliare i lavoratori sia all'interno che all'esterno della fabbrica comportando turnover, assenteismo e il malcontento dei lavoratori. Gli studi e gli interventi promossi sul lavoro dallo Scientific Management non tenevano in conto dell'aspetto più importante dell'esperienza lavorativa, ovvero l'essere umano visto come un ingranaggio di una macchina che avrebbe dovuto funzionare in modo più efficiente possibile se gratificato e incentivato dall'ottenimento di incentivi economici. Tuttavia, in molte fabbriche dove veniva applicato questo modello non si registrava più efficienza ma una maggiore sofferenza dei lavoratori; per questo Mayo e collaboratori fondarono il movimento delle relazioni umane mettendo in primo piano la salvaguardia psichica e fisica del lavoratore.

Esperimenti di Mayo

Gli esperimenti più importanti di Mayo furono quello di un'industria di impianti telefonici in cui per aumentare la produttività si era aumentata l'illuminazione in alcuni reparti sperimentali. La produttività di fatto aumentò anche nei reparti in cui l'illuminazione era rimasta invariata. Egli quindi spostò l'attenzione dalla psicologia meccanicistica individuale a quella dei gruppi, dando avvio a un esperimento sul campo noto come test room. Da ciò egli comprese che ad avere una maggiore influenza sulla produttività erano i fattori psicosociali, ovvero il senso di appartenenza al gruppo, una coesione sviluppatasi attorno ad un obiettivo comune e un senso di gratificazione dovuto all'essere al centro dell'attenzione dei ricercatori; quest'ultimo aspetto contribuì alla definizione dell'effetto Hawthorne: i lavoratori, quando l'attenzione è rivolta verso di essi, aumentano la loro produzione perché pensano di essere osservati e speciali per l'organizzazione.

Principi di Mayo

L'aspetto umano diviene quindi l'aspetto su cui concentrare l'attenzione e da cui iniziare lo studio e l'ideazione di nuovi sistemi. Dall'esperimento della sala di osservazione di posa dei fili, Mayo notò come all'interno di ogni gruppo vi fosse un leader informale che godeva di alto consenso e i cui comportamenti fossero una sorta di norma di gruppo, ovvero nessuno poteva produrre più o meno di quelle unità. Questo faceva in modo che i membri del gruppo avessero una certa pressione sociale e che i devianti venissero emarginati e isolati dal gruppo. Per comprendere meglio la situazione, i ricercatori avviarono il programma di interviste non giudicanti, che si limitavano ad ascoltare assicurando la riservatezza di quanto riferito. Esse confermarono come i lavoratori costituissero gruppi spontanei contro le regole della direzione, che stabilivano indici di produttività propri ai quali i componenti si adeguavano in nome della solidarietà o per paura di essere isolati.

Conclusioni dei ricercatori

Mayo individuò il principio secondo cui la produttività dei singoli operai, le loro prestazioni e il rendimento sul lavoro, sono in minima parte correlati da caratteristiche fisiche, piuttosto lo sono con le variabili di tipo psicosociale (il tipo di rapporti che gli individui costruiscono nel loro gruppo di lavoro). Mayo sintetizza le conclusioni delle sue ricerche:

• L'essere umano non è soltanto motivato dai bisogni primari di sussistenza ma soprattutto dai bisogni sociali che ottiene dal rapporto con gli altri;
• A causa della specializzazione del lavoro senza creatività, il significato intrinseco del lavoro si è perso così che va ricercato nei rapporti sociali che li si creano;
• Il lavoratore, di conseguenza, è più influenzato dalla pressione sociale che si crea nel suo gruppo di riferimento rispetto agli incentivi economici;
• L'operaio risponde in maniera adeguata alla direzione, se questa mostra di saper rispettare i suoi bisogni sociali e di soddisfare quelli di accettazione e riconoscimento.

Per questo, le riflessioni a cui sono giunti i ricercatori suggeriscono di assegnare ai gruppi di lavoro determinati obiettivi, lasciando a loro la discrezione della loro realizzazione. Mayo fu però travisato da coloro che concepirono i suoi studi come meri strumenti per oliare l'ingranaggio organizzativo della concezione tayloristica. Il limite del movimento delle relazioni umane è quindi legato al fatto che la maggiore attenzione alla socialità nei contesti di lavoro rimane legata all'aumento della produzione e del profitto, diventando una forma di manipolazione dei lavoratori.

Logiche di Roethlisberger e Dickson

Roethlisberger e Dickson radicalizzarono il pensiero di Mayo affermando che all'interno dei contesti lavorativi coesistessero e si contrapponessero tra loro due logiche: la logica economica e quella affettiva. All'interno di questi contesti gli individui si orientano anche verso il soddisfacimento dei bisogni personali. A partire da questa contrapposizione una serie di autori cercano di chiarirne i rapporti creando modelli specifici nella corrente delle neo-relazioni umane o scuola motivazionale.

Approccio delle neo-relazioni umane

Essa ha cercato di integrare l'uomo nell'organizzazione, modificandone le strutture formali in modo da rispondere ai bisogni dei lavoratori; spetta quindi alle organizzazioni modificare le sue strutture per soddisfare i bisogni di appartenenza, di stima e di realizzazione dell'individuo. Gli studiosi di questa scuola cercano di superare il Taylorismo attraverso diverse idee:

• Reso più ricco di contenuti che stimolano l'intelligenza e la responsabilità individuale, il lavoro procura maggiore soddisfazione, consente la crescita della personalità, permette un maggior coinvolgimento dei soggetti coinvolti e porta più efficienza e minore conflittualità.
• La tecnologia non deve pretendere rigidamente i modi in cui lavorare, ma deve consentire margini di autonomia che vanno individuati e utilizzati per ridisegnare le mansioni con contenuti lavorativi più ricchi del passato.

Proposte per un migliore rapporto con il lavoro

Vengono quindi collocati al primo posto i bisogni dell'uomo, sviluppando alcune proposte per fare in modo che egli recuperi un soddisfacente rapporto con il proprio lavoro; essi sono:

• Job rotation, strategia aziendale che prevede che i lavoratori siano periodicamente assegnati a diversi settori dell'azienda, allo scopo di fargli conoscere vari settori e fasi del processo produttivo e di fargli acquisire una visione globale del processo produttivo e dei problemi che vi si possono sorgere.
• Job enlargement, strategia che prevede un aumento delle mansioni periodicamente affidate ai lavoratori che non prevedono una mobilità verticale;
• Job enrichment riguarda l'assunzione da parte dei lavoratori di nuovi compiti che prevedono un senso di responsabilità maggiore rispetto ai compiti svolti sino ad allora.

Autori rappresentativi: Likert e Argyris

Due autori particolarmente rappresentativi della corrente delle neo-relazioni delle risorse umane sono Likert e Argyris.

Likert, attraverso una serie di evidenze empiriche, confuta la tesi secondo la quale un maggior rendimento dell'organizzazione dipenda prevalentemente da un più alto livello di soddisfazione dei dipendenti. Tuttavia, esistono lavori in cui la creatività, l'iniziativa e l'autonomia sono necessarie per un alto rendimento. In queste organizzazioni l'efficienza è tanto maggiore quanto più il controllo gerarchico è distaccato e le reazioni in caso di errore siano orientate alla comprensione dei motivi che hanno determinato lo sbaglio. Egli, inoltre, comprese che una delle variabili strategiche per il rendimento dell'impresa è l'adozione di una leadership con una buona comunicazione interna di tipo bottom-up: che parte dai collaboratori subordinati per influenzare attivamente i loro capi nelle decisioni da prendere.

Argyris afferma che i sistemi organizzativi tayloristici comprimono la personalità del singolo lavoratore e non promuovono la sua crescita individuale, secondo lui l'organizzazione deve essere strutturata in modo da favorire l'esigenza dell'interazione tra gli individui; nei sistemi tayloristici i lavoratori venivano ritenuti irresponsabili e psicologicamente infantili e quindi il controllo doveva essere stretto, causandone il malcontento e la loro scarsa efficienza. L'autore propone di creare una dirigenza più sensibile e democratica e di promuovere la nascita di gruppi semiautonomi che gestiscano il lavoro discutendone tra loro e trovando soluzioni, al fine di renderlo più piacevole e di raggiungere gli obiettivi di produzione concordati.

Organizational Development

L'Organizational Development che ha come ispiratori in particolare Lewin, ha l'obiettivo di conoscere e agire sul clima interno ai processi produttivi organizzati mutando il sistema di valori al suo interno che determinano ruoli e norme, con l'intento di integrare le esigenze produttive con quelle individuali. Secondo questa concezione le organizzazioni sono caratterizzate prevalentemente da mutamenti continui che le rendono sempre più difficili da gestire; questo è il motivo della caduta del modello burocratico che, non riuscendo a gestirle, ne aumentava il controllo sino a paralizzare il sistema.

Modello cooperativo-democratico

Secondo questo approccio l'unico modello possibile in grado di risolvere questi problemi è quello cooperativo-democratico che si basa sui valori:

• Comunicazione franca e libera tra tutti i collaboratori;
• Ricerca del consenso per gestire il conflitto (piuttosto che la coercizione);
• La leadership basata sulla conoscenza tecnica e la competenza;
• Un'atmosfera che legittima e promuove la manifestazione emotiva;
• L'accettazione del conflitto tra individuo e organizzazione quale fenomeno inevitabile ma affrontabile su un piano razionale.