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VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E RETRIBUZIONE

A fine anno serve sempre avere valutazioni formali necessarie per:

  1. Concentrarsi sul development della persona (problemi di sviluppo)
  2. Concentrarsi sui problemi di compensation (problemi di retribuzione). La retribuzione può essere sia intrinseca che estrinseca.

Troppo spesso i sistemi di PM si dimenticano dello sviluppo lavorano solo sui soldi: è un grande errore. Quando la valutazione è troppo focalizzata sulla retribuzione, è vista come un giudizio, ponendo enfasi sul controllo e sulla possibilità di licenziare i dipendenti. Il PM è utile se mi consente di migliorare, quindi se da rilevanza all'elemento di sviluppo oltre a quello retributivo.

Discussione di fine anno

Nella valutazione di fine anno gli argomenti principali sono: (individuo, team, azienda)

  • Il contributo del collaboratore in termini di risultati sia individuali, sia di team
siaaziendale- Le competenze core e di ruolo ARGOMENTI Le aspirazioni di mobilita e di carriera del collaboratore- I piani di sviluppo personale: cosa devi fare e cosa ti interessa fare per migliorare. Altrimenti diventa una certificazione e basta. Aspirazioni di carriera e mobilità È importante sempre definire il quanto ho fatto, ma anche il come l'ho fatto perché mi qualifica la continuità del risultato. Se tengo buoni risultati ascapito degli altri, non sono buoni per l'azienda. Di solito le aziende discutono due volte l'anno. Tutti i momenti sono buoni per dare feedback. Il periodo di valutazione è tendenzialmente annuale. Il periodo può iniziare con la data di assunzione del dipendente. Tutti i dipendenti possono essere valutati nello stessoIl testo formattato con i tag HTML sarebbe il seguente:

momento.Management efficace

I 4 STEP PER UN PM EFFICACE

  1. Formare i manager affinché possano realizzare una performance management efficace: es. posso formare i manager a definire gli obiettivi (SMART)
  2. Differenziare e premiare i top performer in modo appropriato: valutare è una delle grandi caratteristiche manageriali. Valutare vuol dire scegliere e differenziare.
  3. Incoraggiare un feedback continuo: deve durare sempre
  4. Affrontare e risolvere le performance non soddisfacenti: come gestisco il mancato risultato e faccio si che non capiti più.

Pagina 50

PERFORMANCE MANAGEMENT 3 ERRORI COMUNI

  1. È vista solo come una procedura amministrativa: definisco gli obiettivi, guardo i risultati e in base a questo retribuisco

È utilizzata solamente per determinare i salari ed il loro aumento3. Può essere affrontata e portata a termine senza pianificazione: devo lavorare anche sul futuro17/03/2021

GESTIRE PERFORMANCE NON SODDISFACENTI

La performance management costituisce una parte significativa del lavoro di ogni manager e questo significa che i manager devono talvolta gestire performance non del tutto soddisfacenti.

Dare un feedback positivo per un capo è sempre semplice.

Gestire la performance non soddisfacente è uno dei problemi più grandi per un capo e spesso porta a un eccessivo buonismo nella valutazione. I capi spesso non vogliono valutare basso il collaboratore perché non vogliono dirgli che non è andato bene o perché non hanno esempi da spiegare. Lavorano quindi prevalentemente più sul giudizio soggettivo che sul giudizio oggettivo.

Nella valutazione dovremmo essere sempre il più oggettivo possibile e avere standard

Proviamo allora con questi 3 passaggi base:

  1. Identificare il motivo per il quale il dipendente è poco performante: perché non si stanno raggiungendo le aspettative? Perché non si sta comportando come mi aspetto? (concentrarsi sui comportamenti, non sui tratti della personalità).
  2. Discutere con lui/lei la sua prestazione poco soddisfacente: mai confrontarsi con rabbia, farlo al più presto possibile, utilizzare dati, essere specifici e chiari. Confrontarsi in modo molto equilibrato, utilizzando dati, essendo chiari e specifici, con la persona in questione. Lo si fa insieme perché ognuno ha una sua opinione e parlandone si capisce il motivo del mancato risultato.
  3. Ri-orientare il comportamento per migliorare la performance: chiedere l'opinione del collaboratore sulla valutazione del comportamento in questione (come ti senti in questa situazione?), chiedergli di proporre una soluzione (come suggerisci di affrontare il problema?).
proposito delle reazioni negative al feedback, è importante seguire alcune linee guida per gestire la situazione in modo efficace. In caso di ostilità, resistenza o rifiuto da parte del collaboratore, è consigliabile fornire esempi adeguati per supportare il proprio feedback. Questo può aiutare a far comprendere al collaboratore le ragioni alla base della sua resistenza. È anche importante chiedere al collaboratore di riflettere sul feedback e terminare la discussione nel caso in cui il dipendente sia inutilmente resistente. Tuttavia, se la resistenza persiste, è necessario comunque trasmettere le informazioni in modo chiaro e diretto. È fondamentale discutere le conseguenze nel caso in cui il collaboratore decida di non affrontare l'area di sviluppo individuata. Questo può includere la mancanza di progressi nella carriera o la perdita di opportunità di crescita professionale. D'altra parte, è importante evitare di innervosirsi o reagire in modo negativo alle reazioni negative del collaboratore. Mantenere la calma e la professionalità è essenziale per gestire la situazione in modo efficace. In conclusione, il comportamento migliore da parte del capo per ottenere comportamenti positivi in futuro è quello di fornire un feedback chiaro e costruttivo, coinvolgere il collaboratore nella valutazione del suo comportamento, cercare insieme di identificare aree di miglioramento e sviluppo, e gestire in modo adeguato le reazioni negative al feedback.causa dell'aperta ostilità del collaboratore e dalla sua resistenza al feedback Ammorbidire il proprio feedback per attenuare la reazione Attaccare la personalità del collaboratore: stiamo dando un feedback sulla prestazione, non sulla persona. Nel caso in cui il collaboratore provi a "schivare" le proprie responsabilità: - Cosa non fare? Ascoltare le ragioni e la situazione del collaboratore Ripetere gli esempi Chiarire il motivo per cui il collaboratore deve soddisfare le aspettative e migliorare le aree di sviluppo - Cosa non fare? Cambiare la propria prospettiva in base ai motivi o alle scuse, a meno che non siano valide Non dobbiamo accettare giustificazioni in cui i responsabili deviano e scaricano la responsabilità. Piano di sviluppo personale bisogna partire dal risultato oggettivo che il risultato non sia stato raggiunto per capire come fare a raggiungerlo. Finalità PIANO DI SVILUPPO PERSONALE: FINALITÀ Alla fine di un percorsodi PM adeguato emergere la possibilità di sviluppare un piano di sviluppo Il piano di sviluppo personale descrive le azioni di sviluppo che dipendente e Manager devono concordare al fine di: - Riflettere - Potenziare - Supportare Esigenze del business - Competenze, abilità - Aumentare la tecniche operformance - Aspirazioni di carriera - conoscenze nell'attuale lavoro personale - Crescita professionale - Performance attuale - Feedback dagli altri 27 Nel momento del piano di sviluppo definiamo cosa l'individuo può e vuole fare per migliorare la performance nel periodo successivo. Il piano di sviluppo deve sempre partire e far leva sui punti di forza. Noi abbiamo successo e siamo considerati unici grazie ai nostri punti di forza, quindi dobbiamo fare leva e lavorare su di essi. Se sviluppiamo solo le nostre aree di miglioramento, ci trasformiamo in persone di media abilità. Pagina 52 Noi

Miglioriamo tendenzialmente i nostri punti di debolezza attraverso i punti di forza. Non si parte mai dal negativo, ma dal positivo perché il positivo mi permette di sviluppare il negativo.

IL PIANO DI SVILUPPO PERSONALE DEFINIRE OBIETTIVI EFFICACI

Il piano di sviluppo personale

Nel piano di sviluppo personale non bisogna mettere solo buone intenzioni e ambizioni, ma azioni concrete. Definire obiettivi efficaci significa fare in modo fattivo si possa davvero migliorare. Non sono necessarie solo buone intenzioni o ambizioni, ma obiettivi specifici e coerenti. Che cosa si può davvero migliorare lavorando.

Se non scriviamo azioni concrete, reali e specifiche il piano di sviluppo diventa il piano ideale, non reale. Non sono necessarie solo buone intenzioni o ambizioni, ma obiettivi specifici e coerenti.

Gestire e risolvere in modo diretto e costruttivo i conflitti nel mio team, prendendo in considerazione la competizione interna che è emersa negli ultimi tempi.

Comprendere profondamente e completamente

l'impatto delcosiddetto "cut-price" e del "sell-out" per gestire adeguatamente questo strumento promozionale. Sviluppare una collaborazione migliore con la funzione "X", con la quale la mia funzione interagisce costantemente e che oggi ci percepisce come distanti e scarsamente integrati nel processo di cui siamo responsabili. Il piano di sviluppo personale La regola del 10 20 70 IL PIANO DI SVILUPPO PERSONALE: LA REGOLA DEL 10 20 70 29 C'è una regola fondamentale nel costruire un piano di sviluppo che ci mostra come l'apprendimento influenza: la regola del 10 20 70: - Per il 70% del nostro tempo impariamo on the job, impariamo dall'esperienza, impariamo lavorando. Apprendiamo facendo. - Per il 20% del tempo dedicato APPRENDERE APPRENDERE APPRENDERE ATTRAVERSO LA DAGLI DALL'all'apprendiamo noi apprendiamo dagli altri FORMAZIONE ALTRI ESPERIENZA attraverso i feedback e i coaching. Il capo è fondamentale qui. Il capopuò fornire esperienza e poi dare suggerimenti alle persone. Quando parliamo di feedback parliamo di feedback dati da tantissime persone all'interno dell'organizzazione. - Per il 10% viene appreso attraverso la formazione. L'apprendimento formale vale solo il 10%. Per costruire un piano di sviluppo dobbiamo pensare a tutte 3 queste aree perché troppi capi mettono tutto su training. PERFORMANCE - POTENTIAL MATRIX Quando parlo di sviluppo delle persone porto 3 casi di possibile sviluppo: 1. Sviluppo della persona nel proprio ruolo: continuo a lavorare nello stesso ruolo e miglioro le mie competenze per gestire al meglio il ruolo 2. Sviluppo competenze in ruoli orizzontali, cioè c'è un processo in cu
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emma.r8
A.A. 2020-2021
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SSD Scienze economiche e statistiche SECS-P/01 Economia politica
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher emma.r8 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Lavoro e impresa nella società della conoscenza e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Università Cattolica del "Sacro Cuore" o del prof Antonelli Stefano.