Antonelli - Lavoro e impresa nella società della conoscenza

Antonelli - Lavoro e impresa nella società della

conoscenza

Introduzione 2

Strategie aziendali e politiche del personale 7

Persone motivazione e competenze 16

Caso Ferrero 22

Ciclo del valore delle risorse umane 32

Persone giuste al posto giusto 36

1. Attraction 36

2. Recruitment 38

3. Onboarding 39

Testimonianza di Stefano Fermani Beaumont Group 43

I processi di valutazione delle risorse umane 47

International career + Cross-cultural 60

I sistemi di formazione e carriera 68

Intervento Barbara Abate 71

I sistemi di ricompensa delle risorse umane 79

Il modello total reward 79

La strategia di compensation & benefits 81

Retribuzione fissa e retribuzione variabile 85

Indagini retributive 88

Lavoro di gruppo caso Sonoco: a pagina 11 ci sono le domande. È un’azienda che sta cambiando,

con HR che anche sta cambiando direzione e la nuova direttrice HR ha due opzioni. Noi dobbiamo

cercare di scegliere l’opzione e darne la reason why per oggi e per domani. Nella prima lezione

dedicata dobbiamo discutere bene il caso e trovare i punti che ci sembrano fondamentali su cui

discutere e cominciare a fare delle possibili scelte. Il 23 marzo Antonelli consiglia di usarlo per

cominciare a preparare una soluzione, una decisione e preparare una presentazione. Ogni gruppo

dovrà presentare una presentazione in power point con la sua risposta alle domande in non più di

12 minuti. La presentazione avverrà l’ultimo giorno del corso (vedi syllabus). Dobbiamo inviare il

power point la sera prima della presentazione ad Antonelli. Possiamo decidere che a parlare nella

presentazione sia uno solo o tutti. L’unica cosa fondamentale è il rispetto dei tempi.

Pagina 1 23/02/2021

Introduzione

GESTIONE RISORSE UMANE: CENNI STORICI

La direzione del personale nelle organizzazioni inizialmente consisteva nell’amministrazione del

personale, quindi tematiche legali, contratti, contributi e di parti amministrative del personale. Fino

ai tardi anni 60, quindi, quando si pensava al personale si pesava ad aspetti puramente

amministrativi. Le persone avevano un riferimento nel personale perché avevano una persona che

gli faceva firmare il contratto e che poi pagava gli stipendi.

Ci si occupava anche della selezione del personale che però era ancora legato più al mondo dei

contatti personali.

Dagli anni 70 (fine 60), si è cominciato ad aggiunger un tassello, ovvero quello delle relazioni con i

sindacati, perché le persone non andavano solo amministrate, ma anche gestite. Bisognava dare

un’enorme importanza ai diritti dei lavoratori (maternità, scioperi, permessi ecc.). Si incominciava

ad avere una gestione collettiva delle persone tramite il rapporto con i sindacati.

All’amministrazione del personale con selezione si è aggiunta la parte chiamata relazioni

industriali, che hanno fatto nascere l’importanza della formazione perché una delle leve su cui i

sindacati hanno molto agito rispetto all’impresa è stato il dare competenza al personale interno alle

aziende.

Dal punto di vista sia della formazione tecnica sia di tematiche più personali, più manageriali.

Michele Ferrero anni 70: dice cose sul ruolo del capo che sono illuminanti per l’epoca, quindi

c’erano imprenditori molto illuminati che lavoravano sul dare importanza al ruolo delle persone

all’interno dell’organizzazione.

In Italia Fiat, Pirelli erano già grandi esempi negli anni 70.

La direzione del personale ha cominciato a chiamarsi direzione risorse umane (HR) e nel

passaggio si è cominciato a pensare al fatto che le persone fossero fondamentali in azienda:

bisognava valutarle nel modo giusto, coordinarle nel modo giusto, sceglierle nel modo giusto,

stimolarle, ecc. Come? Attraverso la gestione, con l’aiuto della direzione del personale.

Sono i capi che gestiscono le persone ma la direzione del personale deve preparare i capi nello

svolgere il loro ruolo e supportarli. →

Si parla oggi di “people centricity” sono le persone che sono diventate il centro del modello

organizzativo, ma devo avere persone competenti e motivate che mi portino al risultato. Sono le

persone che fanno la differenza. Se sono le persone che fanno la differenza allora le persone

devono essere messe al centro dell’azienda, al centro dei modelli di gestione delle risorse umane.

Occorre lavorare e investire sullo sviluppo e miglioramento delle persone. È un passaggio molto

forte dalla prima fase amministrativa, significa che le persone non sono più considerate solo come

un costo. Non sono solo un costo, sono un investimento che facciamo per ottenere un risultato che

viene ottenuto attraverso l’investimento su quelle persone.

Occorre sempre avere persone giusto al posto giusto al momento giusto occorre sempre scegliere

le persone che non sono necessariamente le persone migliori in assoluto ma che sono quelle più

adatte all’interno del mio contesto organizzativo, nel mio mercato, all’interno del sistema della mia

azienda. Questo vuol dire anche quindi attrarre e trattenere le persone giuste, quindi trovare il

giusto premio per tenerle strette.

Pagina 2

L’azienda deve mettere a disposizione delle persone tutti i mezzi possibili per imparare ma poi la

persona singola è responsabile dell’apprendimento che è un fatto in cui la responsabilità è della

persona stessa. La direzione personale deve mettere a disposizione strumenti.

Ci saranno sempre tre attori tutti e tre fondamentali:

La persona

• I capi

• La direzione del personale

•

In Italia siamo in un contesto di people centricity perché abbiamo molte PMI, spesso a gestione

anche familiare (vedremo caso Ferrero e Gi Group relativamente a questo discorso). Anche le

aziende familiari si stanno molto managerializzando. C’è stata una grande evoluzione decisioni

molto più strategiche, fare in modo che le persone lavorassero bene all’interno dell’azienda.

Ci sono alcune parole chiave:

a. Cambiamento: unica cosa stabile che c’è in un’organizzazione aziendale dagli anni 2000 è il

cambiamento (mercati cambiano, le abitudini delle generazioni, dei consumatori ma anche solo

pensiamo alla pandemia) Bisogna saper attraversare i cambiamenti, i momenti di crisi.

Nel caso del vaccino si può vedere come il mondo anglosassone dal punto di vista manageriale

è avanti al mondo europeo anni e anni. Hanno saputo seguire e interpretare il mercato,

investendo sull’economia, significa avere mentalità manageriale: saper anticipare. HR deve

portare l’organizzazione a superare i cambiamenti.

Cos’è più complesso cambiare? La cultura. Per cambiare la cultura occorre cambiare il

comportamento, le abitudini delle persone. Cambiare le abitudini delle persone è difficile. È più

facile cambiare le skills tecniche o i comportamenti? Le skills tecniche. L’HR deve aiutare le

persone a passare attraverso i cambiamenti delle skills tecniche, ma poi cambiare la cultura,

passando attraverso le abitudini.

b. Meritocrazia: saper costruire dei sistemi che consentano di differenziare le performances delle

persone tra quelle che performano meglio e peggio. Occorre saper essere equi e non

ugualitaristi. Non occorre essere tutti uguali, buonisti, col buonismo si appiattiscono le

performances al livello più basso. HR deve essere forte nel saper insegnare al manager a

differenziare attraverso la meritocrazia.

c. Crescita e sviluppo: noi siamo bravi a fare HR se facciamo crescere le persone, per ottenere

migliori risultati ma anche per la società. L’impresa ha anche un ruolo sociale, non deve puntare

solo ai profitti, deve saper sviluppare le competenze delle persone, i comportamenti.

d. Internazionalizzazione: non c’è organizzazione al mondo che non abbia sbocchi in mercati

internazionali. L’HR deve essere in grado di mettere insieme culture. Deve far si che l’impresa

sia in grado di accettare le differenze culturali, e gestisce anche le differenze generazionali.

e. Gestire il passaggio generazionale è fondamentale. Le nuove generazioni possono fare

benissimo impresa (vedi caso Ferrero). L’HR deve essere in grado di far capire ai capi che non

si fa più come prima, perchè il mondo è cambiato.

f. Gestire le differenze di genere: ruolo della donna deve essere rivisitato all’interno delle

imprese e l’HR può contribuire in questo ambito.

g. Gestione della digitalizzazione: HR deve essere motore di questo cambiamento, della

trasformazione del lavoro. Il lavoro agile. È un aspetto tecnico e culturale. Sono cambiati i

tempi, le persone, la tecnologia a disposizione e quindi cambia anche il lavoro.

Queste sono tutte le caratteristiche che un buon HR deve prendere in considerazione.

Pagina 3

Per esempio lo smart working ha sia pro sia contro. Il vantaggio più grande dello smart working è

un work-lice bilance, potendo gestire il lavoro in modo più flessibile. Il secondo vantaggio è che si

viene valutati su obiettivi e non su compiti, perché l’orario di lavoro fisso porta ad un problema

relativo al fatto che c’è gente più veloce e gente più lenta a fare le cose (tanto che se uno in 6 ore

fa una cosa che si farebbe in 8 ore spesso si pensa che ha lavorato male). Quindi tendenzialmente

c’è anche il vantaggio che, se uno lavora per obiettivi, lavora anche su dei tempi che sono calibrati

rispetto all’obiettivo. Inoltre, altro vantaggio è che si toglie la logica di controllo e si passa alla

logica della responsabilizzazione: sono responsabile verso l’obiettivo e non sto in ufficio solo per

far contento il mio capo, magari facendo altro.

Ci sono però anche degli svantaggi, che sono sicuramente inerenti alla sfera sociale: la gente ha

bisogno di lavorare insieme (salvo casi in cui le attività sono prettamente individuali). La maggior

parte delle professioni sono professioni sociali, in cui lavorare insieme ad altri è fondamentale. Il

processo di integrazione e di decisione devono necessariamente essere svolti in gruppo ed infatti

l’home working dall’inizio della pandemia ha fatto soffrire molto sotto questo punto di vista le

imprese. Si tende infatti a lavorare magari in un team, ma il proprio team non è più integrato con il

resto dell’azienda. Inoltre, l’informalità aiuta molto il processo decisionale (si decide di più alla

macchinetta del caffè che alla scrivania). Altro lato negativo è quindi l’assenza di informalità.

Il mondo anglosassone dal punto di vista manageriale è sicuramente avanti di decenni rispetto

all’Europa. L’Italia comunque ha visione sociale dell’impresa e di relazioni sociali all’interno

dell’impresa molto forte, quindi non è così messa male dal punto di vista manageriale.

IL MERCATO DEL LAVORO IN ITALIA

Esempio. GiGroup è la prima multinazionale italiana del lavoro nonché una delle principali realtà a

livello mondiale nei servizi dedicati allo sviluppo del mercato del lavoro.

I nostri servizi NORMATIVE LAVORO

JOBS ACT

(L. 183 del 15/12/2014)

Entrata in vigore il 16/12/2014 L. Entrata in vigore il 12/08/2018

Lavoro temporaneo, Ricerca & Selezione Executive Search Outsourcing

Permanent e

Professional Staffing RIFORMA ORGANICA MERCATO INTERVENTO PER COMBATTERE

ABUSI FLESSIBILITÀ

DEL LAVORO

Obiettivo: ridare «vitalità» al mercato del Obiettivo: ridare «dignità» al lavoro

lavoro secondo il principio della flexicurity limitando ricorso a flessibilità

Formazione Supporto Consulenza HR

alla ricollocazione 9

3 Group Profile - Diamo valore al lavoro

GI GROUP NORMATIVE DEL LAVORO

Negli ultimi anni le normative sono state cambiate in due momenti:

1. Il Jobs Act per ridare vitalità al mercato del lavoro secondo il principio della flexicurity (maggior

flessibilità mantenendo alcuni elementi di sicurezza) e poi nel 2014 Decreto Dignità (Governo

Conte 1) che invece ha detto che c’era troppa flessibilità, quindi occorreva ricorrere a una minor

flessibilità. Il primo ha dato lavoro il secondo no ma c’è stata di mezzo anche la pandemia.

Il Jobs Act ha utilizzato la logica delle persone. Fino al 2014 c’era lo statuto dell’art. 18 cioè che

nessuna azienda potesse licenziare una persona senza giustificati motivi. Se l’azienda

licenziava qualcuno, si passava al reintegro del posto di lavoro. Di fatto c’era un’ampia

discrezionalità del giudice.

Pagina 4 TUTELE CRESCENTI

Finalità: ridare vitalità al ML rendendo contratto a tempo

JOBS ACT indeterminato il contratto prevalente attraverso:

- Riduzione della discrezionalità dei giudici

(L. 183 del 15/12/2014) Limitazione della reintegrazione a casi più gravi

-

Entrata in vigore il 16/12/2014 Definizione di costi e tempi certi di licenziamento

-

TUTELE CRESCENTI - Incentivi ad assunzioni tempo indeterminato per 3 anni

D.lgs 23 del 20/02/2015 – Entrata in vigore 07/03/2015 Riduzione costo del lavoro a tempo indeterminato

à

SI PASSA DALLA LOGICA … discriminatori

ü intimati per matrimonio, maternità o paternità

ü in forma orale

ü

SOLO per licenziamenti:

REINTEGRAZIONE

Ø per disabilità fisica o psichica del lavoratore

ü

POSTO LAVORO LIABILITY disciplinari

ü

Regole per i contratti a tempo indeterminato RULE insussistenza del fatto materiale contestato

ü

Implicita tutela delle scelte operate dall’impresa attraverso protezioni che

stipulati a partire dal 7 marzo 2015 prevedono un «indennizzo» di entità predeterminata crescente con il

crescere dell’affidamento reciproco tra le parti e

ALTRI CASI PREVISTI SOLO RISARCIMENTI ECONOMICI

la possibilità di «rintegra» solo in casi di licenziamento discriminatorio o di

Ø licenziamento disciplinare illeggittimo per diretta dimostrazione

PROPERTY

RULE dell’insussistenza del fatto materiale contestato.

Limitata discrezionalità del giudice nel definire la reintegra e

l’indennizzo

Implicita tutela nel posto di lavoro attraverso

protezioni che prevedono in numerosi casi la

«reintegra» del lavoratore nel posto di

lavoro.

Ampia discrezionalità del giudice nel

10 definire la reintegra e l’indennizzo

Col JA si è eliminato l’art 18 quindi i è dato la possibilità alle aziende di lasciare a casa le

copersone dando una serie di motivazioni con la logica delle tutele crescenti (indennizzo

crescente a seconda della seniority). Dando così una limitazione enorme alla discrezionalità del

giudice. Così facendo apriva una serie di forme contrattuali flessibili. Quindi più possibilità di far

entrare nelle aziende le persone perché c’era molta più disponibilità di contratti flessibili e

soprattutto c’era la possibilità di licenziare qualcosa qualcuno fosse ritenuto inopportuno.

Cosa serviva però? Riforma del lavoro, fiscale e previdenziale senza tutte e tre non si fa

crescere il mercato del lavoro.

Il JA dava anche un bonus occupazionale per l’assunzione a tempo indeterminato sgravi fiscali

incoraggiamento ad assumere.

2. Il Decreto Dignità ha invece abbassato il tempo e le modalità del contratto flessibile per evitare i

contratti flessibili di lungo termine anche se in realtà ha creato solo caos.

Il primo ha dato lavoro, il secondo no però sul secondo si deve sospendere il giudizio per la

pandemia. Il jobs act aveva ridato degli indici positivi. L’Italia è fatta anche di tante differenze: ci

sono regioni in cui la crisi del mercato del lavoro c’è stata pochissimo. Non è facile il mercato del

lavoro italiano. Ci sono delle differenze enormi, per il legislatore non è mai semplicissimo trovar

fuori una soluzione che è la soluzione per tutti. (Veneto Lombardia ed Emilia Romagna hanno

molto meno problemi di tutto il resto dell’Italia).

Cosa aveva fatto il jobs act: aveva utilizzato la logica delle tutele crescenti. Fino a quel momento lì

fino al 2014 c’era l’articolo 18 dello statuto dei lavoratori che diceva che nessuna azienda se non

quelle sotto i 15 dipendenti potevano licenziare, lasciare a casa una persona se non per giustificati

e gravi motivi che di fatto era solo se qualcuno rubava. Se l’azienda licenziava si passava al

reintegro del posto di lavoro. Il jobs act (si sta parlando di tutta la popolazione non dirigente perché

l’art 18 era stato superato dal dirigente in su perché il dirigente poteva essere licenziato per il fatto

che aveva comunque un contratto ricco e quando veniva licenziato si portava a casa due tre

annualità). C’era un’ampia discrezionalità del giudice (prima del jobs act). Non si poteva licenziare

nessuna persona in azienda, se non dirigente o se non beccato a fare cose contro la legge. Col

jobs act si è tolto l’art 18 si è dato la possibilità alle aziende di lasciare a casa persone lasciando

meno spazio ai giudici (dando tutta una serie di motivi) con la logica delle tutele crescenti che a

Pagina 5

seconda dell’anzianità della persona lasciata a casa la persona ha un indennizzo di licenziamento

che è crescente a seconda della segnority. C’è un minimo di mensilità che le persone prendono

quando vengono licenziate e poi si danno due mensilità per ogni anno di segnority. Se qualcuno è

stato lì 12 anni si porta a casa 24 mensilità. Un minimo di 3 mensilità e un massimo di 24

mensilità.

Non è più il giudice ad intervenire. Di fatto è normata uscita (nel momento in cui l’azienda decide di

far uscire una persona c’è già il calcolo di q